既然现金流入和现金流出的渠道在数量上不平衡，那么如何调节这种失衡并尽可能维持其平衡，也就成了企业资金管理的难点。

（2）建立现金流预警体系。

从逻辑上讲，预警体系包括明确警义、寻找警源、分析警兆、预报警度四个方面。在现金流风险预警中，警兆是主要衡量指标。企业现金流预警体系包括预警指标、制度、流程、组织机构、职能部门、岗位、应对机制等。

预警指标主要有以下几个。

①资产质量指标。其计算公式如下。

现金比率=现金及现金等价物÷流动资产

经营现金流动资产比率=经营现金净流量÷流动资产

②现金流量结构的指标。

一是现金流入结构指标，二是现金流出结构指标，三是流入流出结构指标。③偿债能力指标。其计算公式如下。

经营现金到期债务比率=经营现金净流量÷本期到期债务

经营现金流动负债比率=经营现金净流量÷流动负债

现金债务总额比率=现金及现金等价物净增加额÷负债总额

④利润质量指标。其计算公式如下。

主营业务现金比率=经营现金净流量÷主营业务收入既然现金流入和现金流出的渠道在数量上不平衡，那么如何调节这种失衡并尽可能维持其平衡，也就成了企业资金管理的难点。

（2）建立现金流预警体系。

从逻辑上讲，预警体系包括明确警义、寻找警源、分析警兆、预报警度四个方面。在现金流风险预警中，警兆是主要衡量指标。企业现金流预警体系包括预警指标、制度、流程、组织机构、职能部门、岗位、应对机制等。

预警指标主要有以下几个。

①资产质量指标。其计算公式如下。

现金比率=现金及现金等价物÷流动资产

经营现金流动资产比率=经营现金净流量÷流动资产

②现金流量结构的指标。

一是现金流入结构指标，二是现金流出结构指标，三是流入流出结构指标。③偿债能力指标。其计算公式如下。

经营现金到期债务比率=经营现金净流量÷本期到期债务

经营现金流动负债比率=经营现金净流量÷流动负债

现金债务总额比率=现金及现金等价物净增加额÷负债总额

④利润质量指标。其计算公式如下。

主营业务现金比率=经营现金净流量÷主营业务收入经营现金营业利润比率=经营现金净流量÷营业利润

⑤经营现金流量成长性指标。其计算公式如下。

经营现金流量成长比率=本期经营活动产生的现金净流量÷

基期经营活动产生的现金净流量

（3）引入现金流系统管理技术。

现金流就是企业的血液，现金流管理出现问题，会导致企业处于困境。很多企业只关心利润表上的数字，却很少讨论现金周转的问题。这就像开车时，只盯着仪表板上的时速表，却没注意油箱的油。

在市场经济条件下，对企业来说最重要的是有效管理现金。企业通过分析现金的流动性来管理现金，维持企业经营。现金流管理包括三部分：库存、应收款、应付款。特别是对付款与回款的有效管理，是企业飞速发展的有效保障。

要真正管理好现金，就必须在关注影响现金流的因素的基础上，从组织、战略和经营等层面建立现金流管理的全面控制体系，引入现金流管理技术。

从宏观层面来看，健全现金流管理的组织体系，制定现金流管理的指标评价体系。健全组织机构、明确相应的职责、规定相应的权力，是有效推行现金流管理措施的重要保证。

从经营层面来看，必须设定经营目标，建立完善的现金流预算管理制度，优化现金流的管理流程，抓住影响现金流的关键要素，建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，并要掌握企业现金流危机管理的方法。经营现金营业利润比率=经营现金净流量÷营业利润

⑤经营现金流量成长性指标。其计算公式如下。

经营现金流量成长比率=本期经营活动产生的现金净流量÷

基期经营活动产生的现金净流量

（3）引入现金流系统管理技术。

现金流就是企业的血液，现金流管理出现问题，会导致企业处于困境。很多企业只关心利润表上的数字，却很少讨论现金周转的问题。这就像开车时，只盯着仪表板上的时速表，却没注意油箱的油。

在市场经济条件下，对企业来说最重要的是有效管理现金。企业通过分析现金的流动性来管理现金，维持企业经营。现金流管理包括三部分：库存、应收款、应付款。特别是对付款与回款的有效管理，是企业飞速发展的有效保障。

要真正管理好现金，就必须在关注影响现金流的因素的基础上，从组织、战略和经营等层面建立现金流管理的全面控制体系，引入现金流管理技术。

从宏观层面来看，健全现金流管理的组织体系，制定现金流管理的指标评价体系。健全组织机构、明确相应的职责、规定相应的权力，是有效推行现金流管理措施的重要保证。

从经营层面来看，必须设定经营目标，建立完善的现金流预算管理制度，优化现金流的管理流程，抓住影响现金流的关键要素，建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，并要掌握企业现金流危机管理的方法。（4）保持适当的自有资金水平。

现金流尤其重要，特别是对于创业公司而言，其通常没有多少启动资金，盈利前景不明确，如果把未来想得过于乐观，不重视现金流，就很可能失败。许多中小公司倒闭的直接原因就是现金流断裂。为了规范企业现金流管理，必须保证自有现金维持在正常水平上。

要想避免资金链断裂的危险，企业就要加强现金流管理，制定相应的应对措施。对企业管理者来说，应该做的是如何最大限度地减少宏观经济风险带来的损失，如何有效地利用现有的资本来渡过潜在的危机。

现金流管理的第一原则是不要对未来太乐观。当企业管理者对未来太乐观的时候，企业就可能会制定激进的财务预算，或者将投资以及扩张规模放在了首要位置而忽视了对利润质量的管理。许多企业之所以在营运现金流出现负值的时候仍不断追加投资，就是因为乐观的心态。

经营企业不能存有侥幸心理。因此，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是应对危机的首要任务。

对于那些已经陷入现金危机的企业来说，有效的方法就是通过裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目，尽早将现金从日常的营运中解放出来。

对大企业来说，通过合理“瘦身”可以快速缓解现金紧张的状况，但中小企业业务通常比较单一，向银行贷款的难度较大，它们又该采取哪些措施呢？

有效的措施是现款现货，尽量不以赊销的方式出货。尤其是订单（4）保持适当的自有资金水平。

现金流尤其重要，特别是对于创业公司而言，其通常没有多少启动资金，盈利前景不明确，如果把未来想得过于乐观，不重视现金流，就很可能失败。许多中小公司倒闭的直接原因就是现金流断裂。为了规范企业现金流管理，必须保证自有现金维持在正常水平上。

要想避免资金链断裂的危险，企业就要加强现金流管理，制定相应的应对措施。对企业管理者来说，应该做的是如何最大限度地减少宏观经济风险带来的损失，如何有效地利用现有的资本来渡过潜在的危机。

现金流管理的第一原则是不要对未来太乐观。当企业管理者对未来太乐观的时候，企业就可能会制定激进的财务预算，或者将投资以及扩张规模放在了首要位置而忽视了对利润质量的管理。许多企业之所以在营运现金流出现负值的时候仍不断追加投资，就是因为乐观的心态。

经营企业不能存有侥幸心理。因此，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是应对危机的首要任务。

对于那些已经陷入现金危机的企业来说，有效的方法就是通过裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目，尽早将现金从日常的营运中解放出来。

对大企业来说，通过合理“瘦身”可以快速缓解现金紧张的状况，但中小企业业务通常比较单一，向银行贷款的难度较大，它们又该采取哪些措施呢？

有效的措施是现款现货，尽量不以赊销的方式出货。尤其是订单式生产，一定要要求对方付较高比例的定金。如果订单很大但预付的定金很少，那就要谨慎考虑要不要接这样的订单。

总之，在经济不景气的时候，中小企业所追求的不应该是规模，也不应该是利润，而应是现金流。

（5）把握企业资金的调度。

企业内部资金调度是企业资金管理制度中涉及企业内部财务管理权力和责任的内容。企业可通过良好的内部控制，确保企业资金在调度过程中的安全，预防被盗窃、诈骗和挪用。

资金是企业重要的资产，内部资金调度需要具备资金调度条件，只有具有相应资金调度权的责任人才可以行使资金调度权，否则，就构成越权。

企业财务部门一旦发现不具备资金调度权力的指令，执行者有权提出复议，以保证内部资金调度的安全。

例如，企业委托外商进口成套机器设备，按合同规定，只有该设备经过国家有关部门的质量检验，并提供质量检验报告之后，企业总经理才能向财务经理发出资金调度的指令。如果企业总经理在没有得到国家商检部门提供的报告之前，就擅自发出资金汇出的指令，财务经理有权拒绝并提出复议。在这里，相关合同的条款就是资金调度的条件。内部资金调度的权限是指企业资金调度的决策权的授权和监督权的分离授权。上面例子里，总经理是指示资金调度者，财务经理一方面是资金调度的执行者，另一方面也是监督者。

如果总经理决策有误，不仅需要总经理承担责任，财务经理也需要承担监督失职的责任。由此可见，在企业内部资金调度方面，实行式生产，一定要要求对方付较高比例的定金。如果订单很大但预付的定金很少，那就要谨慎考虑要不要接这样的订单。

总之，在经济不景气的时候，中小企业所追求的不应该是规模，也不应该是利润，而应是现金流。

（5）把握企业资金的调度。

企业内部资金调度是企业资金管理制度中涉及企业内部财务管理权力和责任的内容。企业可通过良好的内部控制，确保企业资金在调度过程中的安全，预防被盗窃、诈骗和挪用。

资金是企业重要的资产，内部资金调度需要具备资金调度条件，只有具有相应资金调度权的责任人才可以行使资金调度权，否则，就构成越权。

企业财务部门一旦发现不具备资金调度权力的指令，执行者有权提出复议，以保证内部资金调度的安全。

例如，企业委托外商进口成套机器设备，按合同规定，只有该设备经过国家有关部门的质量检验，并提供质量检验报告之后，企业总经理才能向财务经理发出资金调度的指令。如果企业总经理在没有得到国家商检部门提供的报告之前，就擅自发出资金汇出的指令，财务经理有权拒绝并提出复议。在这里，相关合同的条款就是资金调度的条件。内部资金调度的权限是指企业资金调度的决策权的授权和监督权的分离授权。上面例子里，总经理是指示资金调度者，财务经理一方面是资金调度的执行者，另一方面也是监督者。

如果总经理决策有误，不仅需要总经理承担责任，财务经理也需要承担监督失职的责任。由此可见，在企业内部资金调度方面，实行决策权和监督权的分离极为重要。

11.3.5 资本成本

非财务经理需关注财务分析的重点内容，还包括资本成本。

资本成本是指企业取得和使用资本时所付出的代价。取得资本所付出的代价，主要指发行债券、股票的费用，向非银行金融机构借款的手续费用等；使用资本所付出的代价，主要指股利、利息等。

资本成本的作用包括：资本成本是企业筹资决策的重要依据，资本成本是评价和选择投资项目的重要标准，资本成本是衡量企业资金效益的临界基准。

11.3.6 经济增加值

经济增加值（Ecoomic Value Added, EVA），是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。

企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

从算术角度来看，EVA等于税后净营业利润减去债务成本和股本成本。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营业利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。决策权和监督权的分离极为重要。

11.3.5 资本成本

非财务经理需关注财务分析的重点内容，还包括资本成本。

资本成本是指企业取得和使用资本时所付出的代价。取得资本所付出的代价，主要指发行债券、股票的费用，向非银行金融机构借款的手续费用等；使用资本所付出的代价，主要指股利、利息等。

资本成本的作用包括：资本成本是企业筹资决策的重要依据，资本成本是评价和选择投资项目的重要标准，资本成本是衡量企业资金效益的临界基准。

11.3.6 经济增加值

经济增加值（Ecoomic Value Added, EVA），是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。

企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

从算术角度来看，EVA等于税后净营业利润减去债务成本和股本成本。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营业利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。