“用什么方法做这件事成本最低并且最简单？”有些大买家（如汽车

厂家）已经对物料管理驾轻就熟了，而且已经将设计和采购整合在了

一起。但是，大多数制造商仍需学习大型零售商三四十年前就已谙熟

的道理：采购和销售同等重要，销售再优秀也弥补不了平庸采购带来

的损失。

相比之下，制造成本——对某些物质的成分、形状、结构或外

观进行物理改变所产生的成本，反倒不是主要的成本要素。

制造是一个系统地、持续地致力于控制成本的领域，长期以来这

一直是工业工程的主攻领域。在大多数行业，真正的制造成本在总成

本中的比例早已微不足道，因此若想大幅削减成本，企业就要在制造

技术上真正有所突破。

这种突破可能源自整个制造流程的一个重大变革，如自动化，即

提高制造工作本身（在物料移动与生产操控上，以及在信息和流程控

制方面）的机械化程度。

但是，这种突破也可能反向而行，即降低流程的一体化，转而增

加其柔性。在许多加工行业（如铝制品轧制或造纸），通过将制造环

节与最后的精加工环节分离，取得了真正的技术突破。例如，铝制品“用什么方法做这件事成本最低并且最简单？”有些大买家（如汽车

厂家）已经对物料管理驾轻就熟了，而且已经将设计和采购整合在了

一起。但是，大多数制造商仍需学习大型零售商三四十年前就已谙熟

的道理：采购和销售同等重要，销售再优秀也弥补不了平庸采购带来

的损失。

相比之下，制造成本——对某些物质的成分、形状、结构或外

观进行物理改变所产生的成本，反倒不是主要的成本要素。

制造是一个系统地、持续地致力于控制成本的领域，长期以来这

一直是工业工程的主攻领域。在大多数行业，真正的制造成本在总成

本中的比例早已微不足道，因此若想大幅削减成本，企业就要在制造

技术上真正有所突破。

这种突破可能源自整个制造流程的一个重大变革，如自动化，即

提高制造工作本身（在物料移动与生产操控上，以及在信息和流程控

制方面）的机械化程度。

但是，这种突破也可能反向而行，即降低流程的一体化，转而增

加其柔性。在许多加工行业（如铝制品轧制或造纸），通过将制造环

节与最后的精加工环节分离，取得了真正的技术突破。例如，铝制品轧制厂把铝制品的轧制与切割、上色与成型彻底分开。同样，在一家

大型造纸厂，通过将纸基原料的生产与最后加工环节（如涂布、切割

等）分离，也取得了重大技术突破。在这两个例子中，过去以成品形

式出现的库存现在是介于制造与最后精加工环节之间的半成品物料，

从而大幅减少了总库存需求，并且大幅提升了企业的能力，可以更好

地满足顾客对产品级别和交货的要求。

有时，最有效的突破是关闭某个工厂，哪怕它“像新的一样”。

这么做是因为其规模可能不合要求，也可能选错了厂址，总而言之，

它可能已经不再符合企业的发展需要。

降低制造环节成本最有效的方法，也许是根据其经济特性来规划

制造流程，而非因循守旧。造纸厂在规划造纸流程时，通常考虑的是

如何才能充分利用纸浆，但纸浆只是造纸的基本原料之一。热能也是

很费钱的；有些化学制剂能使纸张变白或不透光，使其表面更易印刷，

这种化学制剂也是很贵的。如果在规划造纸流程时，不再只盯着如何

保持最低的成本、如何以最快的速度改变纸浆形态，转而围绕着如何

能充分利用热能和化学制剂，那么造纸业的经济效益就会显著增加。

同理，其他行业的企业也可以用同样的方式来重新思考所在行业和制轧制厂把铝制品的轧制与切割、上色与成型彻底分开。同样，在一家

大型造纸厂，通过将纸基原料的生产与最后加工环节（如涂布、切割

等）分离，也取得了重大技术突破。在这两个例子中，过去以成品形

式出现的库存现在是介于制造与最后精加工环节之间的半成品物料，

从而大幅减少了总库存需求，并且大幅提升了企业的能力，可以更好

地满足顾客对产品级别和交货的要求。

有时，最有效的突破是关闭某个工厂，哪怕它“像新的一样”。

这么做是因为其规模可能不合要求，也可能选错了厂址，总而言之，

它可能已经不再符合企业的发展需要。

降低制造环节成本最有效的方法，也许是根据其经济特性来规划

制造流程，而非因循守旧。造纸厂在规划造纸流程时，通常考虑的是

如何才能充分利用纸浆，但纸浆只是造纸的基本原料之一。热能也是

很费钱的；有些化学制剂能使纸张变白或不透光，使其表面更易印刷，

这种化学制剂也是很贵的。如果在规划造纸流程时，不再只盯着如何

保持最低的成本、如何以最快的速度改变纸浆形态，转而围绕着如何

能充分利用热能和化学制剂，那么造纸业的经济效益就会显著增加。

同理，其他行业的企业也可以用同样的方式来重新思考所在行业和制造流程的物料平衡问题，并以此为中心来规划制造环节。

总之，任何一家公司或管理完善的工厂如果没有上述突破，那么

它在制造环节中的降低成本措施就难见成效。然而，训练有素的工业

工程师通常却将着力点集中在降低制造环节的成本，许多经理人员也

以为他们靠监控制造成本比率的日常波动就能控制成本。

***

成本点

所谓成本点，是指成本要素中少数几项产生大块成本的活动。此

处的假设依然是企业的大部分成本都是由少数几项活动带来的。主要

成本点上的活动自然会引发某些要处理的事务，而这些事务是我们分

析任一成果区域时计算成本的基础（见第2章和第3章）。

我们从表5-2中可以看到对主要成本要素的分析。

在这些结果中，有些是管理层预料到的，如下所示。

表5-2　通用产品公司：成本点造流程的物料平衡问题，并以此为中心来规划制造环节。

总之，任何一家公司或管理完善的工厂如果没有上述突破，那么

它在制造环节中的降低成本措施就难见成效。然而，训练有素的工业

工程师通常却将着力点集中在降低制造环节的成本，许多经理人员也

以为他们靠监控制造成本比率的日常波动就能控制成本。

***

成本点

所谓成本点，是指成本要素中少数几项产生大块成本的活动。此

处的假设依然是企业的大部分成本都是由少数几项活动带来的。主要

成本点上的活动自然会引发某些要处理的事务，而这些事务是我们分

析任一成果区域时计算成本的基础（见第2章和第3章）。

我们从表5-2中可以看到对主要成本要素的分析。

在这些结果中，有些是管理层预料到的，如下所示。

表5-2　通用产品公司：成本点①因此，在顾客支付的每1美元中，上述15项活动占50美分，而

这15项活动只是几百项活动的一部分。①因此，在顾客支付的每1美元中，上述15项活动占50美分，而

这15项活动只是几百项活动的一部分。但是，大多数结果十分令人意外。以下成本尤其令人不安，大大

出乎所有人的意料。

还有一点，人们一直觉得第6项促销费居高不下。事实是经销商

把促销的任务留给了制造商，而制造商原指望经销商应该配合它来做

这事。尽管应收账款的规模早已为人知晓，但它们与库存的关系证实

了人们的一个疑虑，即公司实际上不仅为自家产品的分销提供了经

费，还为分销商本身提供了经费，而这肯定是没有回报的。订单处理

和信用成本也很高（见第14项和第15项），这就说明公司的分销系统

在根子上出了问题。

第13项包装材料着实令人瞠目。这是一个根本没被注意的主要

成本元素。所有其他原材料都是由采购代理商采办的，而包装材料则

是由市场营销部门的包装设计者负责的。他们显然没有重视包装的成但是，大多数结果十分令人意外。以下成本尤其令人不安，大大

出乎所有人的意料。

还有一点，人们一直觉得第6项促销费居高不下。事实是经销商

把促销的任务留给了制造商，而制造商原指望经销商应该配合它来做

这事。尽管应收账款的规模早已为人知晓，但它们与库存的关系证实

了人们的一个疑虑，即公司实际上不仅为自家产品的分销提供了经

费，还为分销商本身提供了经费，而这肯定是没有回报的。订单处理

和信用成本也很高（见第14项和第15项），这就说明公司的分销系统

在根子上出了问题。

第13项包装材料着实令人瞠目。这是一个根本没被注意的主要

成本元素。所有其他原材料都是由采购代理商采办的，而包装材料则

是由市场营销部门的包装设计者负责的。他们显然没有重视包装的成