挂牌美国纽交所，市值达到122亿美元；而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示，完美日记全网粉丝超过2000万，是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌，且粉丝量仅次于华为。而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上，在疫情黑天鹅暴发的今天，不具备尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。

因此，我一直认为，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。这就如同美国政府总统顾问智囊、著名战略理论家，亦是中美建交的关键人物布热津斯基在1997年所提出的“大棋局”。在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背后都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的方案。

借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”一般，让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局，棋子如何落位——围绕具体业务的变化，如何形成不同的增长态势，最终让增长落地——从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节挂牌美国纽交所，市值达到122亿美元；而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示，完美日记全网粉丝超过2000万，是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌，且粉丝量仅次于华为。而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上，在疫情黑天鹅暴发的今天，不具备尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。

因此，我一直认为，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。这就如同美国政府总统顾问智囊、著名战略理论家，亦是中美建交的关键人物布热津斯基在1997年所提出的“大棋局”。在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背后都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的方案。

借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”一般，让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局，棋子如何落位——围绕具体业务的变化，如何形成不同的增长态势，最终让增长落地——从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点？

从这个角度出发，我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法，叫“增长五线”，分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，这是我上本书《增长五线》的核心内容。“增长五线”理论建立在我过去十五年担任CEO咨询顾问的实践土壤上，2019年，我在各大媒体开设专栏，用增长五线剖析当时刚上市的瑞幸以及声名鹊起的OYO、WeWork，一年过后，剖析的结果几乎全部被验证。我在当时提出，这些新兴公司背后，存在一种“致命结构”：比如OYO针对加盟酒店的转换壁垒没有建立起来，又缺失流量入口，成长底线脆弱；比如WeWork宣称要成为全球线下版的亚马逊，但从本质上看，“协同办公”并不指向必然的互联网连接，也不指向必然筛选到更好的项目投资，这个逻辑是值得挑战的，属于在天际线上不断讲故事，但是增长线彼时并没有爬上去。点？

从这个角度出发，我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法，叫“增长五线”，分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，这是我上本书《增长五线》的核心内容。“增长五线”理论建立在我过去十五年担任CEO咨询顾问的实践土壤上，2019年，我在各大媒体开设专栏，用增长五线剖析当时刚上市的瑞幸以及声名鹊起的OYO、WeWork，一年过后，剖析的结果几乎全部被验证。我在当时提出，这些新兴公司背后，存在一种“致命结构”：比如OYO针对加盟酒店的转换壁垒没有建立起来，又缺失流量入口，成长底线脆弱；比如WeWork宣称要成为全球线下版的亚马逊，但从本质上看，“协同办公”并不指向必然的互联网连接，也不指向必然筛选到更好的项目投资，这个逻辑是值得挑战的，属于在天际线上不断讲故事，但是增长线彼时并没有爬上去。提出增长结构

如何从不确定性中寻求某种确定性的判断，答案就是我想进一步提出的“增长结构”——试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。比如我们经常提到战略，战略规划中诸多因素的组合仅仅代表了企业家或者决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。而经济学中研究的博弈论不同，博弈论当中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了两个共犯，分开审问，给出条件：如果他们都不坦白，则无罪释放；同时坦白，就各判五年监禁；如果仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会发生变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。博弈论的英文是game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。

趋向必然解的，是结构。于是我首先对“增长结构”下一个定义。所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我试图探索这个问题。提出增长结构

如何从不确定性中寻求某种确定性的判断，答案就是我想进一步提出的“增长结构”——试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。比如我们经常提到战略，战略规划中诸多因素的组合仅仅代表了企业家或者决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。而经济学中研究的博弈论不同，博弈论当中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了两个共犯，分开审问，给出条件：如果他们都不坦白，则无罪释放；同时坦白，就各判五年监禁；如果仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会发生变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。博弈论的英文是game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。

趋向必然解的，是结构。于是我首先对“增长结构”下一个定义。所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我试图探索这个问题。2020年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。小米是一家现象级的公司，10年时间，小米从新兴公司发展到跻身《财富》世界500强。进入这样一个全球样本级的榜单，腾讯用时14年，阿里用时18年，京东用时18年，华为用时23年，小米则用了不到9年的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。

但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然性呢？我之后一直在琢磨这个问题。通过图1-1，我们可以看企业的机会点在哪儿，以及解释何谓风口。我认为，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫作增长风口，比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC浏览器吃下的是从PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年青一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会，比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。最2020年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。小米是一家现象级的公司，10年时间，小米从新兴公司发展到跻身《财富》世界500强。进入这样一个全球样本级的榜单，腾讯用时14年，阿里用时18年，京东用时18年，华为用时23年，小米则用了不到9年的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。

但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然性呢？我之后一直在琢磨这个问题。通过图1-1，我们可以看企业的机会点在哪儿，以及解释何谓风口。我认为，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫作增长风口，比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC浏览器吃下的是从PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年青一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会，比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。最后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争。所以企业增长可以在不同象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。

图1-1　增长的外部机会判别矩阵

系统、理论只有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这也是明茨伯格所言的管理的“手艺”。本书以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响到企业增长的动态因素是哪些，在不同条件下企业应该如何去调整自身的要素组合结构，从而在不确定性中去建立确定的意义。本书提出的“增长结构”由七大子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争。所以企业增长可以在不同象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。

图1-1　增长的外部机会判别矩阵

系统、理论只有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这也是明茨伯格所言的管理的“手艺”。本书以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响到企业增长的动态因素是哪些，在不同条件下企业应该如何去调整自身的要素组合结构，从而在不确定性中去建立确定的意义。本书提出的“增长结构”由七大子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：