“吃亏定律”与猎头公司的治理

在多年的公司管理实践中，我总结了一条“吃亏定律”——在需要群体努力才能达成的结果中，每个人都倾向于放大自己的贡献比例，天然觉得自己的钱分少了，进而认为自己“吃亏了”。深度理解“吃亏定律”，对猎头公司的治理帮助极大！

想象这样一个测试：一个项目收费20万元，公司里的很多人都直接或间接地为这20万元的收益做过贡献，比如，公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目的客户拓展顾问、做单顾问、人才寻访员，以及公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门。假如让所有人独立评估自己在这20万元项目上的贡献比例及应该分得的营业额，然后把这些评估加起来，你大概会同意总和会大于20万元，比例会超过100%。总比例超过了100%，很显然是有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的试验，相信每次加总的比例都会超过100%。

这说明在群体贡献中，夸大自己的贡献比例是人的天性。这个论断背后其实是有系统的心理学理论做支撑的。人的认知受限于自己内在的感受和从外部获得的信息。人能够清楚地了解和感受自己为群体“吃亏定律”与猎头公司的治理

在多年的公司管理实践中，我总结了一条“吃亏定律”——在需要群体努力才能达成的结果中，每个人都倾向于放大自己的贡献比例，天然觉得自己的钱分少了，进而认为自己“吃亏了”。深度理解“吃亏定律”，对猎头公司的治理帮助极大！

想象这样一个测试：一个项目收费20万元，公司里的很多人都直接或间接地为这20万元的收益做过贡献，比如，公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目的客户拓展顾问、做单顾问、人才寻访员，以及公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门。假如让所有人独立评估自己在这20万元项目上的贡献比例及应该分得的营业额，然后把这些评估加起来，你大概会同意总和会大于20万元，比例会超过100%。总比例超过了100%，很显然是有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的试验，相信每次加总的比例都会超过100%。

这说明在群体贡献中，夸大自己的贡献比例是人的天性。这个论断背后其实是有系统的心理学理论做支撑的。人的认知受限于自己内在的感受和从外部获得的信息。人能够清楚地了解和感受自己为群体结果的付出，而对他人为群体结果的付出则很难有全面的了解与体会。

中高端猎头业务本质上是基于人际互动的关系型业务，而非数据型业务。这个特点使业务与个人而非公司的黏性更强，生意跟人走。一旦觉得自己吃亏了，生意又很容易被自己带走，猎头顾问往往会选择辞职创业，猎头公司自然会不断地分裂。这个道理其实对很多行业都适用。

猎头公司的老板如果深刻明白“吃亏定律”乃人性使然，就会停止简单地抱怨离开公司的前下属多么不仗义，多么没有职业道德，进而让自己从“受害者”的感受中走出来，更现实、更健康、更有建设性地寻求解决方案。

就FMC过去20多年的实践及我个人的观察、研究来说，以下三点有助于我们利用好“吃亏定律”，理顺猎头公司治理中的利益冲突：

1.把“彼此心悦诚服地接受”作为衡量公平的核心标准。

2.在利益格局基本稳定的基础上进行动态调整。

3.阳光分歧：理解、包容、尊重彼此因视角、体验不同而产生的观点分歧、利益分歧，把分歧摆到桌面上，阳光地、健康地解决，少使用一些自以为聪明的权术。结果的付出，而对他人为群体结果的付出则很难有全面的了解与体会。

中高端猎头业务本质上是基于人际互动的关系型业务，而非数据型业务。这个特点使业务与个人而非公司的黏性更强，生意跟人走。一旦觉得自己吃亏了，生意又很容易被自己带走，猎头顾问往往会选择辞职创业，猎头公司自然会不断地分裂。这个道理其实对很多行业都适用。

猎头公司的老板如果深刻明白“吃亏定律”乃人性使然，就会停止简单地抱怨离开公司的前下属多么不仗义，多么没有职业道德，进而让自己从“受害者”的感受中走出来，更现实、更健康、更有建设性地寻求解决方案。

就FMC过去20多年的实践及我个人的观察、研究来说，以下三点有助于我们利用好“吃亏定律”，理顺猎头公司治理中的利益冲突：

1.把“彼此心悦诚服地接受”作为衡量公平的核心标准。

2.在利益格局基本稳定的基础上进行动态调整。

3.阳光分歧：理解、包容、尊重彼此因视角、体验不同而产生的观点分歧、利益分歧，把分歧摆到桌面上，阳光地、健康地解决，少使用一些自以为聪明的权术。猎头薪酬机制与“软要素，硬结果”

人力成本在猎头公司的成本构成中是占比最大的，不少公司甚至会超过营业收入的70%。薪酬机制自然成为猎头公司最核心的管理环节之一。

猎头的薪酬核心有三个部分：底薪、奖金或佣金（也叫业绩提成）、其他（如绩效奖、年终奖、人员推荐奖等）。

薪酬设计一般遵循两种体系：

1.奖金制。它的核心特点是：底薪占收入的比重较高（往往超过70%）；奖金并非直接与个人业绩挂钩，而是由上司在综合考虑个人业绩、团队达成等因素后进行分配。实行该体系的有米高蒲志、华德士等英国公司。

2.佣金（业绩提成）制。它的核心特点是：佣金收入占收入的比重较高（往往超过50%）；佣金直接与个人业绩挂钩。市场上绝大部分公司采取佣金制。

佣金的计提机制大体分为三种：猎头薪酬机制与“软要素，硬结果”

人力成本在猎头公司的成本构成中是占比最大的，不少公司甚至会超过营业收入的70%。薪酬机制自然成为猎头公司最核心的管理环节之一。

猎头的薪酬核心有三个部分：底薪、奖金或佣金（也叫业绩提成）、其他（如绩效奖、年终奖、人员推荐奖等）。

薪酬设计一般遵循两种体系：

1.奖金制。它的核心特点是：底薪占收入的比重较高（往往超过70%）；奖金并非直接与个人业绩挂钩，而是由上司在综合考虑个人业绩、团队达成等因素后进行分配。实行该体系的有米高蒲志、华德士等英国公司。

2.佣金（业绩提成）制。它的核心特点是：佣金收入占收入的比重较高（往往超过50%）；佣金直接与个人业绩挂钩。市场上绝大部分公司采取佣金制。

佣金的计提机制大体分为三种：1.起提线机制：按底薪的倍率设置起提线，超线部分按设定比例计取业绩提成。

2.工资预支机制：设定顾问的总收入在业绩中的占比，扣除已支付工资后，计算业绩提成。

3.底薪加提成制：不设起提线，不回扣底薪，按业绩设置阶梯式的提成比例。

尽管不同公司业绩提成的计提方式不尽相同，但大体都不外乎这三种方式的变种或组合。就分配而言，三种方式本质上大致相同，区别只是管理者的视角及强调的重点不同。

猎头公司的薪酬机制，尽管其构成元素比较简单，但有三个问题非常值得关注：薪酬机制的稳定性、与整体组织逻辑的一致性，对软性贡献的重视。

不少猎头公司的老板轻易模仿他山之石，经常调整自己公司的薪酬机制，以此增强公司的竞争力。事实上，对大部分猎头公司而言，核心问题不是薪酬机制不具有吸引力，而是业务能力不足。薪酬机制如同一幢大楼的地基与框架，其稳定性极其重要。过于频繁地调整，即使当时看来很合理、很有必要，但长期综合来看，往往得不偿失。

猎头公司的薪酬机制表面上都浅显易懂，因而容易做比较和被模仿，但因为其内在的逻辑可能大相径庭，所以表面或局部的模仿和抄袭，效果往往并不理想。比如，实行奖金制的公司，通过高底薪吸引素质较高的初级顾问。能提供高底薪是因为公司有较强的精细化运营1.起提线机制：按底薪的倍率设置起提线，超线部分按设定比例计取业绩提成。

2.工资预支机制：设定顾问的总收入在业绩中的占比，扣除已支付工资后，计算业绩提成。

3.底薪加提成制：不设起提线，不回扣底薪，按业绩设置阶梯式的提成比例。

尽管不同公司业绩提成的计提方式不尽相同，但大体都不外乎这三种方式的变种或组合。就分配而言，三种方式本质上大致相同，区别只是管理者的视角及强调的重点不同。

猎头公司的薪酬机制，尽管其构成元素比较简单，但有三个问题非常值得关注：薪酬机制的稳定性、与整体组织逻辑的一致性，对软性贡献的重视。

不少猎头公司的老板轻易模仿他山之石，经常调整自己公司的薪酬机制，以此增强公司的竞争力。事实上，对大部分猎头公司而言，核心问题不是薪酬机制不具有吸引力，而是业务能力不足。薪酬机制如同一幢大楼的地基与框架，其稳定性极其重要。过于频繁地调整，即使当时看来很合理、很有必要，但长期综合来看，往往得不偿失。

猎头公司的薪酬机制表面上都浅显易懂，因而容易做比较和被模仿，但因为其内在的逻辑可能大相径庭，所以表面或局部的模仿和抄袭，效果往往并不理想。比如，实行奖金制的公司，通过高底薪吸引素质较高的初级顾问。能提供高底薪是因为公司有较强的精细化运营管理能力，能让新人短时间内或有产出，或被淘汰，以此保证财务平衡。因此，精细化运营管理能力不强的公司，如果简单模仿高薪纳贤的做法，在公司财务上其实是无法承受的。此外，一家公司的薪酬机制往往代表着一家公司的文化导向，所以薪酬机制需要与更高一层的组织逻辑保持一致。

大部分猎头公司的薪酬机制所反映的都只是业绩等“硬性”贡献，对人员发展、文化氛围、协同支持等“软性”贡献却反映得不够。已经有不少的深度好文分析过薪酬机制的“硬性”贡献，如MGA创始人陈亮所写的《猎头薪酬面面观》，本文则侧重于分享对“软性”贡献的看法。

“软性”贡献很有价值，但很难量化，只好机制性地忽略。举个例子，某位顾问自身非常具有正能量，同时还能带动周围的同事，这对团队业绩和组织氛围显然有贡献。既然有贡献，就应该在薪酬机制上体现出来，但怎样测量？怎样记取？类似的还有综合行政、后台系统运营、财务等支持部门同事的努力，他们的贡献意义重大，最终会影响组织的整体业绩。但这些贡献比较“软性”，很难设立服众的可量化标准。如果将此纳入计算薪酬的基础，容易把事情复杂化，甚至分散了对业绩目标的专注。所以实践中，公司可能只会对“软性”贡献特别突出的个人进行个别奖励，比如老板口头感谢、发红包、送礼物等，而很少通过薪酬机制的方式进行普遍的制度性奖励。

解决上述难题的一个可行方法是，多角度匿名评估，从绝对值到相对值排序，变通解决“测量”难题。“软性”贡献难量化，是因为没有绝对值，如完成多少万元的业绩、推荐多少位候选人，评判起来管理能力，能让新人短时间内或有产出，或被淘汰，以此保证财务平衡。因此，精细化运营管理能力不强的公司，如果简单模仿高薪纳贤的做法，在公司财务上其实是无法承受的。此外，一家公司的薪酬机制往往代表着一家公司的文化导向，所以薪酬机制需要与更高一层的组织逻辑保持一致。

大部分猎头公司的薪酬机制所反映的都只是业绩等“硬性”贡献，对人员发展、文化氛围、协同支持等“软性”贡献却反映得不够。已经有不少的深度好文分析过薪酬机制的“硬性”贡献，如MGA创始人陈亮所写的《猎头薪酬面面观》，本文则侧重于分享对“软性”贡献的看法。

“软性”贡献很有价值，但很难量化，只好机制性地忽略。举个例子，某位顾问自身非常具有正能量，同时还能带动周围的同事，这对团队业绩和组织氛围显然有贡献。既然有贡献，就应该在薪酬机制上体现出来，但怎样测量？怎样记取？类似的还有综合行政、后台系统运营、财务等支持部门同事的努力，他们的贡献意义重大，最终会影响组织的整体业绩。但这些贡献比较“软性”，很难设立服众的可量化标准。如果将此纳入计算薪酬的基础，容易把事情复杂化，甚至分散了对业绩目标的专注。所以实践中，公司可能只会对“软性”贡献特别突出的个人进行个别奖励，比如老板口头感谢、发红包、送礼物等，而很少通过薪酬机制的方式进行普遍的制度性奖励。

解决上述难题的一个可行方法是，多角度匿名评估，从绝对值到相对值排序，变通解决“测量”难题。“软性”贡献难量化，是因为没有绝对值，如完成多少万元的业绩、推荐多少位候选人，评判起来