当务之急。

甚至可以说，“销售及综合管理费用”这个KPI，是当下蔚来报表中除了现金流之外最重要的一个科目。所幸在经历了一波高达22倍的股价上涨的疯狂浪潮之后，蔚来于美东时间2020年11月17日发布的第三季度财报，显示出了真正的转机。蔚来在2020财年第三季度总营业收入达45.26亿元，其中汽车销售42.668亿元，同比增长146.1%，环比增长22.4%。我们最关注的“销售及综合管理费用”这一科目为9.4亿元，这意味着平均每辆车的销售及管理费用下降至7.7万元，同比下降68.2%，环比下降15.0%。对于投资人来说，蔚来股价的持续走高和“销售及综合管理费用”的持续走低，是两个高度正相关的同步趋势。

根据德鲁克的研究，在下面三种情形下，企业都应当果断采取退出措施。

（1）第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。因为这些日暮西山的产品、服务、市场或流程，常常需要耗费最多的心力和付出最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。

（2）第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程唯一留存的原因是在会计账目上，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”，只有“沉没成本”。

（3）第三种情形，也是最重要的一种应该放弃的情形，就是为当务之急。

甚至可以说，“销售及综合管理费用”这个KPI，是当下蔚来报表中除了现金流之外最重要的一个科目。所幸在经历了一波高达22倍的股价上涨的疯狂浪潮之后，蔚来于美东时间2020年11月17日发布的第三季度财报，显示出了真正的转机。蔚来在2020财年第三季度总营业收入达45.26亿元，其中汽车销售42.668亿元，同比增长146.1%，环比增长22.4%。我们最关注的“销售及综合管理费用”这一科目为9.4亿元，这意味着平均每辆车的销售及管理费用下降至7.7万元，同比下降68.2%，环比下降15.0%。对于投资人来说，蔚来股价的持续走高和“销售及综合管理费用”的持续走低，是两个高度正相关的同步趋势。

根据德鲁克的研究，在下面三种情形下，企业都应当果断采取退出措施。

（1）第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。因为这些日暮西山的产品、服务、市场或流程，常常需要耗费最多的心力和付出最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。

（2）第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程唯一留存的原因是在会计账目上，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”，只有“沉没成本”。

（3）第三种情形，也是最重要的一种应该放弃的情形，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使处于成长期的新产品、服务、市场或流程受到阻碍或被忽略。

其实，这么简单的账就摆在那里，只是有些人不愿意认输罢了。了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使处于成长期的新产品、服务、市场或流程受到阻碍或被忽略。

其实，这么简单的账就摆在那里，只是有些人不愿意认输罢了。真相64　为什么说好公司的财务格局都是事先设

计出来的

这是一个关于运营成本设计的高级话题。

我在2013年3月去珠海专访了时任格力电器CFO望靖东。当时因为篇幅所限，很多有意思的一手素材最后都成了遗珠，这篇真相谈到的就是其中一例。在采访过程中，我随口问了一下望靖东格力的售后服务怎么样，没想到，我得到了一个非常有启发的答案。

国内的家电厂商大多非常重视售后服务，最开始的时候甚至会大量组建直营的售后服务团队，这也带来了巨额的运营成本。格力在成立之初就对此进行了深入而广泛的战略成本研究，其中一个来自全球汽车业的售后服务体系顶层设计的思路启发了格力。关于如何建立售后服务体系，全球汽车业历来有两种思路：一种是建设密集的4S店服务网络，给予客户无微不至的服务；另一种是优先通过提升产品质量来预防大部分需要去4S店解决的问题，这样只需要建立用于处理重要问题的4S店骨干网络节点。这两种思路并无高下之分，都可以成就世界级汽车巨头。

格力长久以来引以为傲的技术底气，使其最终选择了第二种售后服务建设的思路。在最初的起步时期，格力的广告语是“格力电器创造良机”，主打的宣传基调就是空调不用维修，产品质量好。经过几年的发展，格力在第二阶段提出“好空调，格力造”，直白地喊出来——就是追求不需要服务的品质。2005年，格力率先在业内提出真相64　为什么说好公司的财务格局都是事先设

计出来的

这是一个关于运营成本设计的高级话题。

我在2013年3月去珠海专访了时任格力电器CFO望靖东。当时因为篇幅所限，很多有意思的一手素材最后都成了遗珠，这篇真相谈到的就是其中一例。在采访过程中，我随口问了一下望靖东格力的售后服务怎么样，没想到，我得到了一个非常有启发的答案。

国内的家电厂商大多非常重视售后服务，最开始的时候甚至会大量组建直营的售后服务团队，这也带来了巨额的运营成本。格力在成立之初就对此进行了深入而广泛的战略成本研究，其中一个来自全球汽车业的售后服务体系顶层设计的思路启发了格力。关于如何建立售后服务体系，全球汽车业历来有两种思路：一种是建设密集的4S店服务网络，给予客户无微不至的服务；另一种是优先通过提升产品质量来预防大部分需要去4S店解决的问题，这样只需要建立用于处理重要问题的4S店骨干网络节点。这两种思路并无高下之分，都可以成就世界级汽车巨头。

格力长久以来引以为傲的技术底气，使其最终选择了第二种售后服务建设的思路。在最初的起步时期，格力的广告语是“格力电器创造良机”，主打的宣传基调就是空调不用维修，产品质量好。经过几年的发展，格力在第二阶段提出“好空调，格力造”，直白地喊出来——就是追求不需要服务的品质。2005年，格力率先在业内提出“家用空调六年包修”。这个“包修”的概念可是大大区别于保修，是指在包修期间内出现任何问题全部免费换件维修。换言之，就是坏了不修，直接换新。

这个看似十分冒险的售后服务策略，叠加上强劲的技术研发动力，最终成就了格力超高的盈利能力。我把格力电器2018年财报里有关运营效率的一组关键数字摘了出来：毛利率30%，净利率13.3%，净资产收益率33%，存货周转天数47，应收账款周转天数12.28。要知道，格力所处的是早已成为红海的家电制造业，上面这组数字绝对是让大多数制造业同行脸红心跳的数字。

有趣的是，这几年美的、格力和海尔三家白色家电领军企业的财报一公布，就会引来财经媒体的追逐：“为什么海尔的净利润不及格力的一半？”要知道，海尔的售后服务可是公认的比格力要好很多。当然，每家公司的先天禀赋不同，底层运营逻辑也不同，简单地以净利润论英雄，恐怕也会有失偏颇。

所以，一家卓越公司的财务格局应该是被高度预制的，它的财务报表中那些令投资者眼前一亮的关键科目，应该都是被设计出来的，或者说是被规划出来的。我采访望靖东的时候，他在格力电器已经工作了11个年头，当被问到有没有什么印象深刻的重大事件时，他的回答足够令人惊讶——“没有”。

这让我想起来另一个著名的“没有惊喜”的故事。1969年7月20日，阿姆斯特朗操纵“飞鹰”号登月舱在月球表面着陆，成为第一个登上月球并在月球上行走的人。总耗资2000亿美元的“阿波罗11号”“家用空调六年包修”。这个“包修”的概念可是大大区别于保修，是指在包修期间内出现任何问题全部免费换件维修。换言之，就是坏了不修，直接换新。

这个看似十分冒险的售后服务策略，叠加上强劲的技术研发动力，最终成就了格力超高的盈利能力。我把格力电器2018年财报里有关运营效率的一组关键数字摘了出来：毛利率30%，净利率13.3%，净资产收益率33%，存货周转天数47，应收账款周转天数12.28。要知道，格力所处的是早已成为红海的家电制造业，上面这组数字绝对是让大多数制造业同行脸红心跳的数字。

有趣的是，这几年美的、格力和海尔三家白色家电领军企业的财报一公布，就会引来财经媒体的追逐：“为什么海尔的净利润不及格力的一半？”要知道，海尔的售后服务可是公认的比格力要好很多。当然，每家公司的先天禀赋不同，底层运营逻辑也不同，简单地以净利润论英雄，恐怕也会有失偏颇。

所以，一家卓越公司的财务格局应该是被高度预制的，它的财务报表中那些令投资者眼前一亮的关键科目，应该都是被设计出来的，或者说是被规划出来的。我采访望靖东的时候，他在格力电器已经工作了11个年头，当被问到有没有什么印象深刻的重大事件时，他的回答足够令人惊讶——“没有”。

这让我想起来另一个著名的“没有惊喜”的故事。1969年7月20日，阿姆斯特朗操纵“飞鹰”号登月舱在月球表面着陆，成为第一个登上月球并在月球上行走的人。总耗资2000亿美元的“阿波罗11号”登月项目，在NASA内部被公认是一次杰出的“计划的胜利”，没有人认为它是个意外的成功。

相比于意外的好结果而言，优秀的财务人更喜欢好的计划，以及意料之中的、水到渠成的结果。登月项目，在NASA内部被公认是一次杰出的“计划的胜利”，没有人认为它是个意外的成功。

相比于意外的好结果而言，优秀的财务人更喜欢好的计划，以及意料之中的、水到渠成的结果。