全有可能出现。例如，当你听说所有成功执行太空任务的宇航员都完全达到了预期标准，你并不会嘲笑国家航天部门的绩效管理程序太过宽松。

重点是，只有当组织关心相对绩效时，依赖于相对评估的体系才是合适的。例如，无论人们的绝对绩效如何，都只有一定比例的人可以晋升，此时，相对评估才可能有意义——参考军队的晋升机制。但是，如果像很多公司那样，评估的目的只是衡量员工的绝对绩效水平，此时强制使用相对排名便不合逻辑了。强制规定将一定比例的员工评为不符合（绝对）预期，这不仅残忍而且荒谬——如果说在一支精锐部队中，有10%的人必须被评为“不满意”，那么这种做法就太愚蠢了。

其次，有些组织认为强制的评估分布反映了潜在的真实绩效分布（通常指接近正态分布），然而，即使群体中的绩效分布是已知的，同样的分布也可能不会出现在一个较小的群体中，如由一名评估者评估的小型员工群体。如果从几千人中随机挑选10人，你不能保证其中一定有两个人属于总体的前20%。“不能保证”是保守的说法，实际上，这种情况发生的概率只有30%。而在实践中，这个问题会更加严重，因为团队的构成不是随机的。一些团队成员可能全是高绩效人员，而另一些团队则可能完全由低绩效人员组成。

在这种情况下，强制排名的做法不可避免地会产生错误和不公正。例如，假设一个评估者所评估的团队由5个绩效表现相同的人组成，他们的实际绩效表现相差无几，而其评分却要符合强制性、差别化的评分分布，这样的做法并不能减少错误，反而会增加错误。全有可能出现。例如，当你听说所有成功执行太空任务的宇航员都完全达到了预期标准，你并不会嘲笑国家航天部门的绩效管理程序太过宽松。

重点是，只有当组织关心相对绩效时，依赖于相对评估的体系才是合适的。例如，无论人们的绝对绩效如何，都只有一定比例的人可以晋升，此时，相对评估才可能有意义——参考军队的晋升机制。但是，如果像很多公司那样，评估的目的只是衡量员工的绝对绩效水平，此时强制使用相对排名便不合逻辑了。强制规定将一定比例的员工评为不符合（绝对）预期，这不仅残忍而且荒谬——如果说在一支精锐部队中，有10%的人必须被评为“不满意”，那么这种做法就太愚蠢了。

其次，有些组织认为强制的评估分布反映了潜在的真实绩效分布（通常指接近正态分布），然而，即使群体中的绩效分布是已知的，同样的分布也可能不会出现在一个较小的群体中，如由一名评估者评估的小型员工群体。如果从几千人中随机挑选10人，你不能保证其中一定有两个人属于总体的前20%。“不能保证”是保守的说法，实际上，这种情况发生的概率只有30%。而在实践中，这个问题会更加严重，因为团队的构成不是随机的。一些团队成员可能全是高绩效人员，而另一些团队则可能完全由低绩效人员组成。

在这种情况下，强制排名的做法不可避免地会产生错误和不公正。例如，假设一个评估者所评估的团队由5个绩效表现相同的人组成，他们的实际绩效表现相差无几，而其评分却要符合强制性、差别化的评分分布，这样的做法并不能减少错误，反而会增加错误。批评强制排名方法的人经常把攻击的重点放在排名原则上，他们谴责这一原则的残忍、不人道，并认为采用这种方法会适得其反。无论你是否接受下述辩驳，强制排名的致命缺陷不是“排名”，而是“强制”。不管是因为将相对量表用于衡量绝对绩效，还是因为做判断者被迫要将无法区分的绩效区分开来，只要判断中强制使用了不合适的量表，不管你怎么选择量表，都会自动增加噪声。

确保有一个达成共识的参考框架

对于各种组织为改进绩效评估的测量方式所做的努力，说其结果“令人失望”都算是保守的，这些努力的结果是：绩效评估的成本直线上升。2015年，世界四大会计师事务所之一德勤（Deloitte）经过计算发现，公司每年要花费200万工时用于评估6.5万名员工的绩效。绩效评估可以说是组织中最可怕的仪式之一，那些不得不进行评估的人和不得不接受评估的人都痛恨绩效评估。一项研究发现，90%的管理者、员工和人力资源主管都认为，他们的绩效管理流程无法实现预期的效果，相关的研究证据也证实了大多数管理者的这种感受。这一发现令人震惊。虽然绩效反馈与员工发展计划相结合时可以带来一些改进，但绩效评估对员工工作积极性的打击同它带来的激励一样大。正如一篇评论文章总结的那样：几十年来，无论人们尝试了什么方法来改进绩效管理流程，绩效评估仍然会产生不准确的信息，并且对提升绩效几乎起不到任何作用。

由于对绩效管理流程感到绝望，越来越多的公司正在考虑做出一种极端的选择：彻底取消评估体系。这场“绩效管理革命”的支持者批评强制排名方法的人经常把攻击的重点放在排名原则上，他们谴责这一原则的残忍、不人道，并认为采用这种方法会适得其反。无论你是否接受下述辩驳，强制排名的致命缺陷不是“排名”，而是“强制”。不管是因为将相对量表用于衡量绝对绩效，还是因为做判断者被迫要将无法区分的绩效区分开来，只要判断中强制使用了不合适的量表，不管你怎么选择量表，都会自动增加噪声。

确保有一个达成共识的参考框架

对于各种组织为改进绩效评估的测量方式所做的努力，说其结果“令人失望”都算是保守的，这些努力的结果是：绩效评估的成本直线上升。2015年，世界四大会计师事务所之一德勤（Deloitte）经过计算发现，公司每年要花费200万工时用于评估6.5万名员工的绩效。绩效评估可以说是组织中最可怕的仪式之一，那些不得不进行评估的人和不得不接受评估的人都痛恨绩效评估。一项研究发现，90%的管理者、员工和人力资源主管都认为，他们的绩效管理流程无法实现预期的效果，相关的研究证据也证实了大多数管理者的这种感受。这一发现令人震惊。虽然绩效反馈与员工发展计划相结合时可以带来一些改进，但绩效评估对员工工作积极性的打击同它带来的激励一样大。正如一篇评论文章总结的那样：几十年来，无论人们尝试了什么方法来改进绩效管理流程，绩效评估仍然会产生不准确的信息，并且对提升绩效几乎起不到任何作用。

由于对绩效管理流程感到绝望，越来越多的公司正在考虑做出一种极端的选择：彻底取消评估体系。这场“绩效管理革命”的支持者包括许多技术公司、一些专业服务机构和少数传统行业的公司，他们的目标是关注发展性的、面向未来的反馈，而不是回顾性的评估。有些公司甚至采用非数字型的评估指标，这意味着他们放弃了传统的绩效评估方式。

对于绝大多数没有放弃绩效评估的公司来说，它们可以做些什么来对其进行改善呢？它们可以采用的减少噪声的策略就是选择合适的量表，以确保不同的判断依据的是相同的参照系。研究表明，改进评估方式并对评估者进行培训有助于提高评估者使用量表的一致性。

需要指出的是，绩效评估量表必须使用具体的描述，只有这些描述足够具体，人们对它们的理解才能够保持一致。许多组织都会使用“行为锚定评估量表”（behaviorally achored ratig scales），该量表上的每个评定等级都对应着具体的行为描述，图23-2的左侧给出了一个示例。

图23-2　行为锚定评估量表（左）和案例量表（右）的例子

然而，有证据表明，行为锚定评估量表不足以消除噪声。不过，进一步的参照框架培训（frame-of-referece traiig）则被证明有助包括许多技术公司、一些专业服务机构和少数传统行业的公司，他们的目标是关注发展性的、面向未来的反馈，而不是回顾性的评估。有些公司甚至采用非数字型的评估指标，这意味着他们放弃了传统的绩效评估方式。

对于绝大多数没有放弃绩效评估的公司来说，它们可以做些什么来对其进行改善呢？它们可以采用的减少噪声的策略就是选择合适的量表，以确保不同的判断依据的是相同的参照系。研究表明，改进评估方式并对评估者进行培训有助于提高评估者使用量表的一致性。

需要指出的是，绩效评估量表必须使用具体的描述，只有这些描述足够具体，人们对它们的理解才能够保持一致。许多组织都会使用“行为锚定评估量表”（behaviorally achored ratig scales），该量表上的每个评定等级都对应着具体的行为描述，图23-2的左侧给出了一个示例。

图23-2　行为锚定评估量表（左）和案例量表（右）的例子

然而，有证据表明，行为锚定评估量表不足以消除噪声。不过，进一步的参照框架培训（frame-of-referece traiig）则被证明有助于确保评估者之间的一致性。在这一步流程中，评估者将接受相关培训来对绩效的不同维度进行识别。他们通过视频中的案例来练习进行绩效评估，并通过与专家提供的“真实”评估做比较来了解自己的评估水平。视频中的案例可以作为参考案例，每一个案例都定义了绩效量表上的一个锚定点，这样就形成了一个案例量表，如图23-2的右侧所示。

使用案例量表对每个新成员进行评估时，我们都可以将评估对象与锚定案例做比较，这样一来，评估就变成了一种相对判断。由于相对判断比评分更不容易受到干扰，案例量表比使用数字、形容词或行为描述的量表更可靠。

参照框架培训在几十年前就已经为人们所知，用它进行评估，结果显然更加准确，噪声数量也更小，然而，这种方法却难以得到普及。我们很容易猜到其中的原因，参照框架培训、案例量表以及其他力图达到相同目标的工具都很复杂，而且构建这样的工具需要花费大量时间。为了保证切实可用，它们常常需要根据公司的需求甚至为评估部门专门定制，并且要随着岗位要求的变化而不断更新。这些评估工具要求公司在已经投入巨大资金的绩效管理系统中追加新投入，这与现在的做法背道而驰。在第六部分，我们会介绍更多有关减少噪声成本的内容。

此外，对于任何组织来说，如果控制了评估者在评估过程中的噪声，也就限制了评估者按照自身意图来影响评估的空间。要求管理人员接受额外的评估者培训，在评估过程中投入更多精力并放弃对结果的一些控制，这些举措肯定会面对相当大的阻力。值得注意的是，迄于确保评估者之间的一致性。在这一步流程中，评估者将接受相关培训来对绩效的不同维度进行识别。他们通过视频中的案例来练习进行绩效评估，并通过与专家提供的“真实”评估做比较来了解自己的评估水平。视频中的案例可以作为参考案例，每一个案例都定义了绩效量表上的一个锚定点，这样就形成了一个案例量表，如图23-2的右侧所示。

使用案例量表对每个新成员进行评估时，我们都可以将评估对象与锚定案例做比较，这样一来，评估就变成了一种相对判断。由于相对判断比评分更不容易受到干扰，案例量表比使用数字、形容词或行为描述的量表更可靠。

参照框架培训在几十年前就已经为人们所知，用它进行评估，结果显然更加准确，噪声数量也更小，然而，这种方法却难以得到普及。我们很容易猜到其中的原因，参照框架培训、案例量表以及其他力图达到相同目标的工具都很复杂，而且构建这样的工具需要花费大量时间。为了保证切实可用，它们常常需要根据公司的需求甚至为评估部门专门定制，并且要随着岗位要求的变化而不断更新。这些评估工具要求公司在已经投入巨大资金的绩效管理系统中追加新投入，这与现在的做法背道而驰。在第六部分，我们会介绍更多有关减少噪声成本的内容。

此外，对于任何组织来说，如果控制了评估者在评估过程中的噪声，也就限制了评估者按照自身意图来影响评估的空间。要求管理人员接受额外的评估者培训，在评估过程中投入更多精力并放弃对结果的一些控制，这些举措肯定会面对相当大的阻力。值得注意的是，迄今为止，大多数关于参照框架培训的研究使用的被试都是学生，而非实际管理者。

绩效评估这一大课题产生出了许多现实问题和哲学问题。例如，有些人会问，在当今的组织中，个人绩效的概念在多大程度上是有意义的，因为组织的成果往往取决于人们之间的互动。如果我们认为这个概念确实是有意义的，那么就需要想一想，在一个既定的组织中，个人绩效水平是如何分布的，例如，绩效是否服从正态分布，或者是否存在做出极大贡献的“超级人才”。如果你的目标是让人们表现出最好的一面，那么你自然会问，衡量个人绩效并用衡量结果来激发人们的恐惧与贪婪是不是最好的方法？这是不是有效的方法？

如果你正在设计或修改组织的绩效管理体系，那么你就需要回答以上问题乃至其他更多问题。我们的目的不是研究这些问题，而是提出一个更为温和的建议：如果你确实测量了绩效，你的绩效评估过程很可能充满了系统噪声，因此这些评估过程可能基本上是无用的，甚至会适得其反。减少噪声是一项挑战，因为它无法通过简单的技术修复来解决。它要求评估者对自己做出的判断有清晰的思考。你很有可能会发现，可以对量表进行清晰的界定，可以训练人们始终按照相同的方法使用这一量表，以此来提升判断品质。这种降噪策略也适用于许多其他领域。今为止，大多数关于参照框架培训的研究使用的被试都是学生，而非实际管理者。

绩效评估这一大课题产生出了许多现实问题和哲学问题。例如，有些人会问，在当今的组织中，个人绩效的概念在多大程度上是有意义的，因为组织的成果往往取决于人们之间的互动。如果我们认为这个概念确实是有意义的，那么就需要想一想，在一个既定的组织中，个人绩效水平是如何分布的，例如，绩效是否服从正态分布，或者是否存在做出极大贡献的“超级人才”。如果你的目标是让人们表现出最好的一面，那么你自然会问，衡量个人绩效并用衡量结果来激发人们的恐惧与贪婪是不是最好的方法？这是不是有效的方法？

如果你正在设计或修改组织的绩效管理体系，那么你就需要回答以上问题乃至其他更多问题。我们的目的不是研究这些问题，而是提出一个更为温和的建议：如果你确实测量了绩效，你的绩效评估过程很可能充满了系统噪声，因此这些评估过程可能基本上是无用的，甚至会适得其反。减少噪声是一项挑战，因为它无法通过简单的技术修复来解决。它要求评估者对自己做出的判断有清晰的思考。你很有可能会发现，可以对量表进行清晰的界定，可以训练人们始终按照相同的方法使用这一量表，以此来提升判断品质。这种降噪策略也适用于许多其他领域。