定的矛盾。从供应端来看，仍然值得卖场管理者们思考，到底怎样的选址、包装，以及在国外约定俗成的其他要素，才是真正符合中国消费者所需的。在这个问题上，麦德龙的PLUS会员店已经尝试创新，采用比一般超市稍大一些的量贩装，便于小型家庭的储存和及时消耗。

第三，服务不是核心，但是加分项。

以Costco在国外的实践为例，会员除商品折扣外，还可享受汽车和家庭保险、验光配镜等多重优惠，且高级会员每年可获得2%的返点奖励。在国内，盒马提供了养车、洗车、时尚、健身、宠物等多项延伸服务，麦德龙PLUS也提供了亲子娱乐设施。

最后，无论何种店型，消费者的感受终归要落到门店运营的细微之处。传统的大卖场门店以商品展示为核心，常常带给人“枯燥”的体验感和“冷淡”的距离感。目前，大卖场的店内管理已经进入3.0阶段，以引领消费者生活方式、传达品质生活理念为核心，试图唤起消费者的情感共鸣。因此，无论是上述的哪种店型，都需要升级门店展开运营。

本文节选自科尔尼管理咨询公司报告《商超零售企业，路在何方？》贺晓青、刘晓龙、王娅欣等著，编辑中略有改动，经授权刊载。定的矛盾。从供应端来看，仍然值得卖场管理者们思考，到底怎样的选址、包装，以及在国外约定俗成的其他要素，才是真正符合中国消费者所需的。在这个问题上，麦德龙的PLUS会员店已经尝试创新，采用比一般超市稍大一些的量贩装，便于小型家庭的储存和及时消耗。

第三，服务不是核心，但是加分项。

以Costco在国外的实践为例，会员除商品折扣外，还可享受汽车和家庭保险、验光配镜等多重优惠，且高级会员每年可获得2%的返点奖励。在国内，盒马提供了养车、洗车、时尚、健身、宠物等多项延伸服务，麦德龙PLUS也提供了亲子娱乐设施。

最后，无论何种店型，消费者的感受终归要落到门店运营的细微之处。传统的大卖场门店以商品展示为核心，常常带给人“枯燥”的体验感和“冷淡”的距离感。目前，大卖场的店内管理已经进入3.0阶段，以引领消费者生活方式、传达品质生活理念为核心，试图唤起消费者的情感共鸣。因此，无论是上述的哪种店型，都需要升级门店展开运营。

本文节选自科尔尼管理咨询公司报告《商超零售企业，路在何方？》贺晓青、刘晓龙、王娅欣等著，编辑中略有改动，经授权刊载。破局商超困境

从“以货为场”到“以人为场”。

对话：21CBR 刘晓龙：

曾经业绩辉煌的大型商业超市，如今面临前所未有的经营危机。

大卖场“一站式”价值似乎已经落伍，破局的根本在于转变思路，将重心从上游供应商向下游消费者转移，由“房东式”运营思维，到化身为消费者生活方式塑造和推广的“管家”及“专家”。

在科尔尼合伙人刘晓龙看来，家庭生活和零售结构正在发生深刻变化，决定未来商超卖场企业生死存亡的是零售的场景力，打造大卖场“新洼地”的行动刻不容缓。

21CBR：在应对新冠疫情影响的过程中，大型商超的哪些举措值得关注？

刘晓龙：总体而言，疫情对商超零售行业带来了深刻的影响，而且很大程度上是挑战。具体体现为到店客流、客单和毛利的下滑，这个情况在今年上半年尤其明显。破局商超困境

从“以货为场”到“以人为场”。

对话：21CBR 刘晓龙：

曾经业绩辉煌的大型商业超市，如今面临前所未有的经营危机。

大卖场“一站式”价值似乎已经落伍，破局的根本在于转变思路，将重心从上游供应商向下游消费者转移，由“房东式”运营思维，到化身为消费者生活方式塑造和推广的“管家”及“专家”。

在科尔尼合伙人刘晓龙看来，家庭生活和零售结构正在发生深刻变化，决定未来商超卖场企业生死存亡的是零售的场景力，打造大卖场“新洼地”的行动刻不容缓。

21CBR：在应对新冠疫情影响的过程中，大型商超的哪些举措值得关注？

刘晓龙：总体而言，疫情对商超零售行业带来了深刻的影响，而且很大程度上是挑战。具体体现为到店客流、客单和毛利的下滑，这个情况在今年上半年尤其明显。我们也观察到，商超企业围绕三个方面做出的积极改变：

第一，通过店内业态场景年轻化和“逛”属性的增强，以及“到店+到家+社群”的全渠道零售融合，努力改善客流的问题；

第二，运营者通过品类调整、优化商品结构、调整售卖方式等来维持甚至提升客单，特别是抓住了家庭消费、健康、娱乐、家庭办公等需求增长显著的品类场景；

第三，通过优化商品结构和精细化管理来稳住毛利，在促销、损耗等管理上抓精细化。

21CBR：商超零售的核心人群似乎正在远离大卖场，能否将原因归结于，新零售为代表的众多替代渠道抢占了市场机遇？

刘晓龙：很大程度上是的，这也离不开大卖场自身发展的问题。随着家电、百货、服饰、美妆个护、生鲜等细分品类流出传统大卖场，转身以专营业态的形式来发展，大卖场本身的“一站式”价值呈现落伍态势，加之昂贵的运营成本，发展就陷入一定程度的困境。

值得注意的是，在零售中有“洼地效应”。“洼地”是指一些新的零售模式因为有效满足消费者的新需求场景，或以更高的效率满足原有的需求场景，从而能够分流并吸引老业态的消费者流量，包括电商、社区生鲜等。

大业态是未来两年“洼地效应”分化最明显的领域，尤其是大卖场。所以，零售企业未来一定要想方设法抓住消费者到店需求新场景，强场景的模式才会分流并形成新的“洼地”，才不会被淘汰。我们也观察到，商超企业围绕三个方面做出的积极改变：

第一，通过店内业态场景年轻化和“逛”属性的增强，以及“到店+到家+社群”的全渠道零售融合，努力改善客流的问题；

第二，运营者通过品类调整、优化商品结构、调整售卖方式等来维持甚至提升客单，特别是抓住了家庭消费、健康、娱乐、家庭办公等需求增长显著的品类场景；

第三，通过优化商品结构和精细化管理来稳住毛利，在促销、损耗等管理上抓精细化。

21CBR：商超零售的核心人群似乎正在远离大卖场，能否将原因归结于，新零售为代表的众多替代渠道抢占了市场机遇？

刘晓龙：很大程度上是的，这也离不开大卖场自身发展的问题。随着家电、百货、服饰、美妆个护、生鲜等细分品类流出传统大卖场，转身以专营业态的形式来发展，大卖场本身的“一站式”价值呈现落伍态势，加之昂贵的运营成本，发展就陷入一定程度的困境。

值得注意的是，在零售中有“洼地效应”。“洼地”是指一些新的零售模式因为有效满足消费者的新需求场景，或以更高的效率满足原有的需求场景，从而能够分流并吸引老业态的消费者流量，包括电商、社区生鲜等。

大业态是未来两年“洼地效应”分化最明显的领域，尤其是大卖场。所以，零售企业未来一定要想方设法抓住消费者到店需求新场景，强场景的模式才会分流并形成新的“洼地”，才不会被淘汰。21CBR：消费者人群画像差异巨大，但他们相似的核心需求都有哪些？

刘晓龙：我们曾分析过未来零售人群图谱的变迁，零售购物行为有三个核心普遍的结构性变化：

一是结婚率与总和生育率不断下降，现在家庭型人群囤货需求整体放缓；二是城市生活节奏加快，提升消费者对于购物便利性的诉求，即买即用需求呈较快增长；三是感性购物需求增长，因为中高产阶级人口持续增长，在满足功能性购物需求的基础上，可支配收入占比更高的消费人群，有明显的新鲜探索与休闲逛购需求。

可见，卖场策略应从传统的“生意思维”向“消费者思维”快速转变，读懂并服务好消费者，才能顺利转型。

21CBR：仓储式会员店是不是下一代大卖场的转型出路所在？

刘晓龙：坦率地说，长期来看不一定，但短期内是有效的。

仓储会员店本质上是同属“大盒子”业态，传统大卖场经营下滑但苦于不知向何方转型，正好看到仓储会员店的模型在山姆和Costco的带动下跑通，因此纷纷效仿转型仓储会员店。但形态只是一个壳，决定成功与否关键是经营效率和业务模式。

从经营层面来看，仓储会员店的关键是精选商品、门店运营和会员服务，这个与传统大卖场的经营非常不同，因此将是效仿者面临的巨大挑战。21CBR：消费者人群画像差异巨大，但他们相似的核心需求都有哪些？

刘晓龙：我们曾分析过未来零售人群图谱的变迁，零售购物行为有三个核心普遍的结构性变化：

一是结婚率与总和生育率不断下降，现在家庭型人群囤货需求整体放缓；二是城市生活节奏加快，提升消费者对于购物便利性的诉求，即买即用需求呈较快增长；三是感性购物需求增长，因为中高产阶级人口持续增长，在满足功能性购物需求的基础上，可支配收入占比更高的消费人群，有明显的新鲜探索与休闲逛购需求。

可见，卖场策略应从传统的“生意思维”向“消费者思维”快速转变，读懂并服务好消费者，才能顺利转型。

21CBR：仓储式会员店是不是下一代大卖场的转型出路所在？

刘晓龙：坦率地说，长期来看不一定，但短期内是有效的。

仓储会员店本质上是同属“大盒子”业态，传统大卖场经营下滑但苦于不知向何方转型，正好看到仓储会员店的模型在山姆和Costco的带动下跑通，因此纷纷效仿转型仓储会员店。但形态只是一个壳，决定成功与否关键是经营效率和业务模式。

从经营层面来看，仓储会员店的关键是精选商品、门店运营和会员服务，这个与传统大卖场的经营非常不同，因此将是效仿者面临的巨大挑战。更大的挑战还在于商业模式，山姆和Costco都有清晰的消费群体定位，而传统卖场是定位“一站式购齐”，因此如何体现“中产家庭”和“高品质”等这些新增因素，需要精准定位以及背后的商品、供应链、门店运营和服务等因素全套重构，才能形成仓储会员店的成功模式。

21CBR：大卖场能否从传统购物中心的升级改造中借鉴成功经验？

刘晓龙：很多商超、电器等零售企业正在进行“类购物中心”改造，本质上上是提升“逛”的属性。

市场上有一些商超卖场在积极地做尝试和改变。例如冠超市，一改横平竖直的方正动线，以弧形动线环绕全场，生鲜、干货、鲜食、水产、休食、日化全部生活主题化，高频更新，抓住消费者“逛”的兴趣。

同时，超市货架疏密有致，空间感非常强，核心通过场景打造、视觉设计、动线规划、区域辐射、货架布局、商品陈列，来突出不同区域商品背后的生活提案（卖点、主题和新鲜感），并通过灯光提升商品颜值、引导顾客注目和愉悦视觉体验。其他例子还有万家City、胖东来等。

21CBR：在商超领域中，未来能够“活下来且活得更好”的企业必须具备怎样的特质？

刘晓龙：“活下来且活得更好”的企业是那些“抬头看路”和更大的挑战还在于商业模式，山姆和Costco都有清晰的消费群体定位，而传统卖场是定位“一站式购齐”，因此如何体现“中产家庭”和“高品质”等这些新增因素，需要精准定位以及背后的商品、供应链、门店运营和服务等因素全套重构，才能形成仓储会员店的成功模式。

21CBR：大卖场能否从传统购物中心的升级改造中借鉴成功经验？

刘晓龙：很多商超、电器等零售企业正在进行“类购物中心”改造，本质上上是提升“逛”的属性。

市场上有一些商超卖场在积极地做尝试和改变。例如冠超市，一改横平竖直的方正动线，以弧形动线环绕全场，生鲜、干货、鲜食、水产、休食、日化全部生活主题化，高频更新，抓住消费者“逛”的兴趣。

同时，超市货架疏密有致，空间感非常强，核心通过场景打造、视觉设计、动线规划、区域辐射、货架布局、商品陈列，来突出不同区域商品背后的生活提案（卖点、主题和新鲜感），并通过灯光提升商品颜值、引导顾客注目和愉悦视觉体验。其他例子还有万家City、胖东来等。

21CBR：在商超领域中，未来能够“活下来且活得更好”的企业必须具备怎样的特质？

刘晓龙：“活下来且活得更好”的企业是那些“抬头看路”和