· 免除管理职位。有些管理角色永远不会有足够的权力来给工作环境带来影响，从而促成人们的协作——这些岗位应该予以淘汰。

· 减少规则。太多规则束缚着管理者，他们无法有效地执行自己的判断，最好能够将这些规则的约束控制在最小影响范围。

· 以判断为准而非依赖于绩效指标。协作的矛盾之一是，很难衡量协作各方贡献了多少。对于那些化身为有效整合者的管理角色来说，需要以自己的判断力为准，而非仅仅依赖那些伪精确的绩效指标。

限制管理角色

尽管延迟了几十年，大多数企业仍然拥有比实际需要更复杂的管理层级结构。这些层级有多种表现形式，比如项目经理（如MobiliTele的项目经理）、企业矩阵结构中的间接职位、区域总部以及职能协调者等等。其中，许多层级是以硬性管理方式来应对业务复杂性的必然结果。但是，通常这个结果也受到另一个因素的影响：由于这家企业不太善于激励员工去执行任务，所以不得不创造出新的层级，来提供晋升到管理职位的“萝卜”。这些角色几乎没有任何权力，也没有为企业创造多少价值，他们只是企业为达到真正意图寻找的可怜的替代品。

在这些协调岗位和伪管理角色高度集中的企业中，这些数目泛滥的管理人员往往带领着规模过小的团队，有时甚至只有寥寥数人。如果一位管理者只有两个直接下属，那么其50%的工作执行则需要依靠· 免除管理职位。有些管理角色永远不会有足够的权力来给工作环境带来影响，从而促成人们的协作——这些岗位应该予以淘汰。

· 减少规则。太多规则束缚着管理者，他们无法有效地执行自己的判断，最好能够将这些规则的约束控制在最小影响范围。

· 以判断为准而非依赖于绩效指标。协作的矛盾之一是，很难衡量协作各方贡献了多少。对于那些化身为有效整合者的管理角色来说，需要以自己的判断力为准，而非仅仅依赖那些伪精确的绩效指标。

限制管理角色

尽管延迟了几十年，大多数企业仍然拥有比实际需要更复杂的管理层级结构。这些层级有多种表现形式，比如项目经理（如MobiliTele的项目经理）、企业矩阵结构中的间接职位、区域总部以及职能协调者等等。其中，许多层级是以硬性管理方式来应对业务复杂性的必然结果。但是，通常这个结果也受到另一个因素的影响：由于这家企业不太善于激励员工去执行任务，所以不得不创造出新的层级，来提供晋升到管理职位的“萝卜”。这些角色几乎没有任何权力，也没有为企业创造多少价值，他们只是企业为达到真正意图寻找的可怜的替代品。

在这些协调岗位和伪管理角色高度集中的企业中，这些数目泛滥的管理人员往往带领着规模过小的团队，有时甚至只有寥寥数人。如果一位管理者只有两个直接下属，那么其50%的工作执行则需要依靠这二人。然而，报告显示，这个团队的工作几乎完全没有依赖于这位管理者。因为，在如此多的工作层级和群体中，有许多方法可以使工作流程绕过该管理者。一个颠倒的层级结构就此形成：团队的管理者更依赖于团队，并且管理者并没有足够的能力来创造价值。这时，与其保留这样颠倒的层级结构，倒不如直接将其移除。

因此，将管理者转变为整合者并巩固这种角色定位，第一步就是要简化层级，同时增加权力控制范围，缩短等级界限。当管理者并不了解人们的行为时，他们需要依赖于绩效标准、KPI和计分卡等管理方式。然而对于人们真正所做的工作来说，这些方式实在是糟糕，也实在有失偏颇。这些管理方式无法捕捉现实，同时也给企业管理增加了复杂性。尽管大多数企业推崇扁平化管理的目的是节约成本，但是，更重要的是，它能够解放管理人员，让他们能够开展真正意义上的管理。当你移除一个没有足够权力来积极塑造人们的工作环境的管理层级时，不仅意味着舍弃了一个徒增复杂性（因而导致信息变更并降低了决策效率）的无用组织元素，更重要的是，作为整合者，那些保留的管理层级将更容易得到加强和巩固。

以下是一些关于管理岗位的问题，如果你能做出清晰的回答，那么就可以决定是否将该岗位进行保留和巩固：

· 这个管理岗位理应创造哪些价值？这个管理人员能够实行哪些措施来推动团队去完成那些团队无法自发执行的工作？需要明确的是，我们不是在讨论这个岗位的工作描述。要回答这些问题，就需要这二人。然而，报告显示，这个团队的工作几乎完全没有依赖于这位管理者。因为，在如此多的工作层级和群体中，有许多方法可以使工作流程绕过该管理者。一个颠倒的层级结构就此形成：团队的管理者更依赖于团队，并且管理者并没有足够的能力来创造价值。这时，与其保留这样颠倒的层级结构，倒不如直接将其移除。

因此，将管理者转变为整合者并巩固这种角色定位，第一步就是要简化层级，同时增加权力控制范围，缩短等级界限。当管理者并不了解人们的行为时，他们需要依赖于绩效标准、KPI和计分卡等管理方式。然而对于人们真正所做的工作来说，这些方式实在是糟糕，也实在有失偏颇。这些管理方式无法捕捉现实，同时也给企业管理增加了复杂性。尽管大多数企业推崇扁平化管理的目的是节约成本，但是，更重要的是，它能够解放管理人员，让他们能够开展真正意义上的管理。当你移除一个没有足够权力来积极塑造人们的工作环境的管理层级时，不仅意味着舍弃了一个徒增复杂性（因而导致信息变更并降低了决策效率）的无用组织元素，更重要的是，作为整合者，那些保留的管理层级将更容易得到加强和巩固。

以下是一些关于管理岗位的问题，如果你能做出清晰的回答，那么就可以决定是否将该岗位进行保留和巩固：

· 这个管理岗位理应创造哪些价值？这个管理人员能够实行哪些措施来推动团队去完成那些团队无法自发执行的工作？需要明确的是，我们不是在讨论这个岗位的工作描述。要回答这些问题，就需要了解为什么企业需要这个管理层级，在这个管理层级缺失的前提下会有怎样的状况发生。通常情况下，高管们并没有真正地认识到他们希望自己的管理人员能够创造怎样的价值。

· 即使确信某管理人员可以为一些特定的任务或工作群体创造价值，你是否能够断定，企业中不会再有其他人——那些位于工作单元之上或之下的管理人员——更加胜任整合者的角色吗？

减少规则

为了起到整合者的作用，管理者需要一些发挥的空间，这样才能为团队带来积极影响。许多企业都有着复杂的管理层级，同样存在大量烦琐的规则。随着绩效指标要求的增加，这些企业通过增设业务流程来满足每个需求。当新的迫切需求出现时——例如，提高安全性，降低成本，或者采取更完善的风险管控等等——这些企业的应对措施是创建新的正式规则。这和我们在政府机构中目睹的现象一样：立法者对每一次行动呼吁都做出回应，制定新的法律法规。

而职场规则将有多种形式：

· 流程定义明确要求，实现X的方法是先执行Y事项，然后执行Z事项。

· 在任何情况下，绩效指标都是最优先考虑的因素，即使该指标并没有实际意义。了解为什么企业需要这个管理层级，在这个管理层级缺失的前提下会有怎样的状况发生。通常情况下，高管们并没有真正地认识到他们希望自己的管理人员能够创造怎样的价值。

· 即使确信某管理人员可以为一些特定的任务或工作群体创造价值，你是否能够断定，企业中不会再有其他人——那些位于工作单元之上或之下的管理人员——更加胜任整合者的角色吗？

减少规则

为了起到整合者的作用，管理者需要一些发挥的空间，这样才能为团队带来积极影响。许多企业都有着复杂的管理层级，同样存在大量烦琐的规则。随着绩效指标要求的增加，这些企业通过增设业务流程来满足每个需求。当新的迫切需求出现时——例如，提高安全性，降低成本，或者采取更完善的风险管控等等——这些企业的应对措施是创建新的正式规则。这和我们在政府机构中目睹的现象一样：立法者对每一次行动呼吁都做出回应，制定新的法律法规。

而职场规则将有多种形式：

· 流程定义明确要求，实现X的方法是先执行Y事项，然后执行Z事项。

· 在任何情况下，绩效指标都是最优先考虑的因素，即使该指标并没有实际意义。· 模板明确要求传递某种类型信息的唯一方法。

· 监督计分卡规定了活动记录的情况。

· 交流互动方面要求工作过程计算机化。

· 内部契约，例如支持服务部门和内部客户之间的服务水平协议（SLA），详细解释了什么机制构成最低（因此往往是最高）服务。

对规则的过度依赖反映了人们对规则的实际作用的误解。规则的真正作用并不是规定怎样执行工作，而是对于人们行为与互动的影响，即规则如何影响人们在目标、资源和约束构成的工作环境下调整其行为。

我们已经讨论过在处理相互矛盾的绩效指标要求时，规则造成了怎样的问题。规则无法容纳任何矛盾的存在，但是复杂的企业环境中却充满了矛盾。旨在指定和控制行为的正式指导方针的强制性实施将必然导致团队陷入某种困境。其中一种情况是，管理团队将为每个绩效指标要求创建指导方针，但是，由于这些要求相互矛盾，这些指导方针终将彼此冲突，引起混乱，并常常给人们造成巨大的压力（处理复杂问题是一回事，在矛盾的规则之下如何着手开展工作则完全是另外一回事）。

另一种情况是，管理团队将创建一个规则，来明确规定相互矛盾的绩效指标要求之间如何权衡取舍。但是预先规定的权衡总是会与当下特定情形中的最佳选择存在一定的距离。当客户几乎没有任何选择· 模板明确要求传递某种类型信息的唯一方法。

· 监督计分卡规定了活动记录的情况。

· 交流互动方面要求工作过程计算机化。

· 内部契约，例如支持服务部门和内部客户之间的服务水平协议（SLA），详细解释了什么机制构成最低（因此往往是最高）服务。

对规则的过度依赖反映了人们对规则的实际作用的误解。规则的真正作用并不是规定怎样执行工作，而是对于人们行为与互动的影响，即规则如何影响人们在目标、资源和约束构成的工作环境下调整其行为。

我们已经讨论过在处理相互矛盾的绩效指标要求时，规则造成了怎样的问题。规则无法容纳任何矛盾的存在，但是复杂的企业环境中却充满了矛盾。旨在指定和控制行为的正式指导方针的强制性实施将必然导致团队陷入某种困境。其中一种情况是，管理团队将为每个绩效指标要求创建指导方针，但是，由于这些要求相互矛盾，这些指导方针终将彼此冲突，引起混乱，并常常给人们造成巨大的压力（处理复杂问题是一回事，在矛盾的规则之下如何着手开展工作则完全是另外一回事）。

另一种情况是，管理团队将创建一个规则，来明确规定相互矛盾的绩效指标要求之间如何权衡取舍。但是预先规定的权衡总是会与当下特定情形中的最佳选择存在一定的距离。当客户几乎没有任何选择的时候，这种距离不一定会形成影响。但是在当前选择众多的商业环境中，这种距离感会随着时间的推移、情况的变化逐渐累积——这也正是决定企业胜负的关键。任何一套指导方针都不可能是完整的、适应当前情况的或灵活性强的，它们不可能完美到足以应付工作场所中出现的多变而矛盾的众多要求。人们只有根据已掌握的信息，运用自己的判断力，才能处理复杂情况中的矛盾冲突。

在发挥整合者角色的过程中，管理者过度依赖程序规则是另一个需要解决的问题。超过某个临界点（这个临界点只能由特定的工作环境来决定）后，新规则的添加还会减少管理层对规则适用者的控制力。事情往往并非偶然，事实上，工会实行的最有效方法之一，就是所谓的“工作决定行动”（work to rule actio）。在这种做法中，工人们放弃了罢工的方式，而是选择严格遵守每一项规定，结果可想而知，在这种情况下根本无法完成任何真正的工作。

无论规则设计得多么细致，在执行过程中总是需要一些判断和解释。但是，显然没有关于如何正确解释法则的法则。人们需要超越文字层面的意思来诠释法则表达的精神。在任何情况下，人们都需要运用自己的智慧，而不是仅仅阅读法则。因此，法则越多，管理者在解释法则时就越依赖于团队成员的善意。法则泛滥的真正问题不在于它们限制了人们的自由，而是在于它们在一个试图约束的系统中创造了自由，而正是因为这个系统，人们无法确定自由的方向，也将无法服务于企业的最终目标。的时候，这种距离不一定会形成影响。但是在当前选择众多的商业环境中，这种距离感会随着时间的推移、情况的变化逐渐累积——这也正是决定企业胜负的关键。任何一套指导方针都不可能是完整的、适应当前情况的或灵活性强的，它们不可能完美到足以应付工作场所中出现的多变而矛盾的众多要求。人们只有根据已掌握的信息，运用自己的判断力，才能处理复杂情况中的矛盾冲突。

在发挥整合者角色的过程中，管理者过度依赖程序规则是另一个需要解决的问题。超过某个临界点（这个临界点只能由特定的工作环境来决定）后，新规则的添加还会减少管理层对规则适用者的控制力。事情往往并非偶然，事实上，工会实行的最有效方法之一，就是所谓的“工作决定行动”（work to rule actio）。在这种做法中，工人们放弃了罢工的方式，而是选择严格遵守每一项规定，结果可想而知，在这种情况下根本无法完成任何真正的工作。

无论规则设计得多么细致，在执行过程中总是需要一些判断和解释。但是，显然没有关于如何正确解释法则的法则。人们需要超越文字层面的意思来诠释法则表达的精神。在任何情况下，人们都需要运用自己的智慧，而不是仅仅阅读法则。因此，法则越多，管理者在解释法则时就越依赖于团队成员的善意。法则泛滥的真正问题不在于它们限制了人们的自由，而是在于它们在一个试图约束的系统中创造了自由，而正是因为这个系统，人们无法确定自由的方向，也将无法服务于企业的最终目标。