据来看，一组数据显示24小时完成率100%，另一组数据显示24小时完成率为95%。这样看好像普通会诊也挺及时的。

然而，临床仍有很多医生反映普通会诊24小时内无法完成的情况不少。数据显示24小时完成率几乎不存在问题，但临床的投诉声音依然存在（见图12-8），这是为什么呢？

图12-8　临床反应情况和跟踪记录情况不一致

首先，这种现象可能符合“霍桑效应”，意思是当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或言语表达。当此案例中涉及的医务人员知道自己在被记录传递会诊单据的时间时，可能就会改变自己的行为。

果然，项目团队去现场调查之后发现，A医生发出会诊申请后，据来看，一组数据显示24小时完成率100%，另一组数据显示24小时完成率为95%。这样看好像普通会诊也挺及时的。

然而，临床仍有很多医生反映普通会诊24小时内无法完成的情况不少。数据显示24小时完成率几乎不存在问题，但临床的投诉声音依然存在（见图12-8），这是为什么呢？

图12-8　临床反应情况和跟踪记录情况不一致

首先，这种现象可能符合“霍桑效应”，意思是当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或言语表达。当此案例中涉及的医务人员知道自己在被记录传递会诊单据的时间时，可能就会改变自己的行为。

果然，项目团队去现场调查之后发现，A医生发出会诊申请后，需要B医生接受后到A医生科室进行会诊，但是由于各种原因，B医生去会诊时已经超过24小时了。此时由于会诊单是纸质手写的单据，B医生会要求A医生开一张新的会诊申请单，取消上一张会诊单，这样就能重新将本次会诊时间控制在24小时之内。如此一来，从“数据”上来看，普通会诊自然都是控制在24小时内完成的。

可以看出，在对问题进行改善时，“去现场”又发挥了作用。再举一个例子，该项目团队讨论关于上线电子会诊系统的中长期方案。他们知道，经过医院采购、安装及调试的整个流程，就算符合预算，至少半年时间也过去了。于是在现场讨论时，有人提出，实际上医院原先使用的信息系统中本身就有会诊模块。随后，项目团队转而研究这个模块后发现，只要稍加优化就可以直接使用，无须采购新的系统，因此节省了时间和资金。

你可能会想，一般医院里怎么会存在这种如此“简单”的问题？实际上这只是一个例子，现实中的很多医院里，可能没有会诊方面的“简单”问题，但在其他方面也会存在类似的问题。话说回来，其实这些问题虽然“简单”却“性命攸关”，直接影响患者的人身安全与医院的医疗质量，而事实上导致问题的根本原因很简单。需要B医生接受后到A医生科室进行会诊，但是由于各种原因，B医生去会诊时已经超过24小时了。此时由于会诊单是纸质手写的单据，B医生会要求A医生开一张新的会诊申请单，取消上一张会诊单，这样就能重新将本次会诊时间控制在24小时之内。如此一来，从“数据”上来看，普通会诊自然都是控制在24小时内完成的。

可以看出，在对问题进行改善时，“去现场”又发挥了作用。再举一个例子，该项目团队讨论关于上线电子会诊系统的中长期方案。他们知道，经过医院采购、安装及调试的整个流程，就算符合预算，至少半年时间也过去了。于是在现场讨论时，有人提出，实际上医院原先使用的信息系统中本身就有会诊模块。随后，项目团队转而研究这个模块后发现，只要稍加优化就可以直接使用，无须采购新的系统，因此节省了时间和资金。

你可能会想，一般医院里怎么会存在这种如此“简单”的问题？实际上这只是一个例子，现实中的很多医院里，可能没有会诊方面的“简单”问题，但在其他方面也会存在类似的问题。话说回来，其实这些问题虽然“简单”却“性命攸关”，直接影响患者的人身安全与医院的医疗质量，而事实上导致问题的根本原因很简单。12.5　A3思维

本书在第二部分已经详细介绍过使用A3解决问题的方法。这里还需要说明的是，A3不仅是一种方法，也是一种思维方式，它关注解决问题过程中的结构化思考及简洁清晰的表达。

遇到问题之后，不能直接跳到解决方案，也不能太快进入分析，要先调查现状。

大家需要按照A3方法的步骤，依次完成选择题目与组建团队、明确问题背景、调查现状与设定目标、分析根本原因、采取改善行动，以及跟踪结果与持续改进，并将解决问题的整个故事在一页A3大小的纸上讲清楚。

解决问题时，按照上述步骤进行，有利于培养结构化思维，在团队中形成统一的语言。

要求用一页纸能讲清楚故事，对于A3报告的作者而言，就需要他们做到删繁就简，首先要想清楚整个过程的逻辑框架，然后精炼出最能准确表达意思的语句与词汇，这本身就是一种对逻辑思维的训练。同时，简洁清晰的A3报告对阅读者非常友好，利于他们在解决问题的过程中积累、沉淀和传播经验知识，是打造学习型组织的基石。

精益A3思维与临床思维，都是底层逻辑相同而关注点不同的科学思维方式。通常，精益A3思维解决的是运营管理的问题，临床思维解决的是患者健康的问题（见图5-13）。12.5　A3思维

本书在第二部分已经详细介绍过使用A3解决问题的方法。这里还需要说明的是，A3不仅是一种方法，也是一种思维方式，它关注解决问题过程中的结构化思考及简洁清晰的表达。

遇到问题之后，不能直接跳到解决方案，也不能太快进入分析，要先调查现状。

大家需要按照A3方法的步骤，依次完成选择题目与组建团队、明确问题背景、调查现状与设定目标、分析根本原因、采取改善行动，以及跟踪结果与持续改进，并将解决问题的整个故事在一页A3大小的纸上讲清楚。

解决问题时，按照上述步骤进行，有利于培养结构化思维，在团队中形成统一的语言。

要求用一页纸能讲清楚故事，对于A3报告的作者而言，就需要他们做到删繁就简，首先要想清楚整个过程的逻辑框架，然后精炼出最能准确表达意思的语句与词汇，这本身就是一种对逻辑思维的训练。同时，简洁清晰的A3报告对阅读者非常友好，利于他们在解决问题的过程中积累、沉淀和传播经验知识，是打造学习型组织的基石。

精益A3思维与临床思维，都是底层逻辑相同而关注点不同的科学思维方式。通常，精益A3思维解决的是运营管理的问题，临床思维解决的是患者健康的问题（见图5-13）。12.6　小结

精益医疗改善以问题为导向（问题思维），精益解决问题的思路是消除流程中的浪费（过程思维），消除浪费、解决问题的过程中要以数据说话（数据思维），有时候数据会说谎，还需要基于事实做判断，掌握事实就要去现场（现场思维），解决问题的整个方法步骤与医务人员为患者解除病痛的方法步骤类似，即基于数据和事实，采用符合逻辑的结构化方法——A3（A3思维）。

回顾一下精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”的整个过程。首先，项目团队对问题达成共识，急临医嘱送药时间不能满足15分钟的标准，现状与标准之间存在差距（问题思维）。然后，项目团队开始调查从医生开出医嘱到药品送达护士站的整个过程，搞清楚当前全流程所需时间及过程中存在哪些浪费，导致药品送达时间超过15分钟（过程思维）。在调查现状和分析根本原因的过程中，项目团队没有简单地定性分析，而是调取了急临医嘱的数据、护士过医嘱的时间数据、药房打单的时间数据（数据思维）及无法提供的系统导出数据，例如在实际情况下，护士如何知道医生开具了急临医嘱、药房调配药品的效率、药品下送的路线等。于是项目团队去现场观察，掌握第一手资料（现场思维），结合数据与现场观察的事实，进行根本原因的分析，再对症下药，采取改善行动，最后跟踪改善效果，并推广至全院实行（A3思维）。

如果你的精益医疗改善项目在实施过程中“卡壳”了，建议你和12.6　小结

精益医疗改善以问题为导向（问题思维），精益解决问题的思路是消除流程中的浪费（过程思维），消除浪费、解决问题的过程中要以数据说话（数据思维），有时候数据会说谎，还需要基于事实做判断，掌握事实就要去现场（现场思维），解决问题的整个方法步骤与医务人员为患者解除病痛的方法步骤类似，即基于数据和事实，采用符合逻辑的结构化方法——A3（A3思维）。

回顾一下精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”的整个过程。首先，项目团队对问题达成共识，急临医嘱送药时间不能满足15分钟的标准，现状与标准之间存在差距（问题思维）。然后，项目团队开始调查从医生开出医嘱到药品送达护士站的整个过程，搞清楚当前全流程所需时间及过程中存在哪些浪费，导致药品送达时间超过15分钟（过程思维）。在调查现状和分析根本原因的过程中，项目团队没有简单地定性分析，而是调取了急临医嘱的数据、护士过医嘱的时间数据、药房打单的时间数据（数据思维）及无法提供的系统导出数据，例如在实际情况下，护士如何知道医生开具了急临医嘱、药房调配药品的效率、药品下送的路线等。于是项目团队去现场观察，掌握第一手资料（现场思维），结合数据与现场观察的事实，进行根本原因的分析，再对症下药，采取改善行动，最后跟踪改善效果，并推广至全院实行（A3思维）。

如果你的精益医疗改善项目在实施过程中“卡壳”了，建议你和你的团队一起想想这五大核心思维。

讨论问题：

你认为哪种或哪些思维是启发较大的？

关键概念：

五大核心思维

四种问题类型你的团队一起想想这五大核心思维。

讨论问题：

你认为哪种或哪些思维是启发较大的？

关键概念：

五大核心思维

四种问题类型