额每增加一分就意味着多保护了地球一分，所以大家要一起努力！”

另外，保险代理店的S总经理最初在员工面前说：“一家的顶梁柱如果受伤或生病，家人的生活水平肯定会极速下滑，但是如果买了人身保险，家庭的生活水准就不会受影响。人身保险是让千家万户安心生活的最佳商品。为了让世界上更多的人了解，我们明年要想方设法地达到1亿日元的销售额，让更多的家庭舒适幸福！”

因为大家都有想帮助他人的公心，团队的领导不只要告诉员工“完成目标的话工资会上涨，同时还会发提成”这种好处，另外也要传达更大的、可以帮助他人的计划。额每增加一分就意味着多保护了地球一分，所以大家要一起努力！”

另外，保险代理店的S总经理最初在员工面前说：“一家的顶梁柱如果受伤或生病，家人的生活水平肯定会极速下滑，但是如果买了人身保险，家庭的生活水准就不会受影响。人身保险是让千家万户安心生活的最佳商品。为了让世界上更多的人了解，我们明年要想方设法地达到1亿日元的销售额，让更多的家庭舒适幸福！”

因为大家都有想帮助他人的公心，团队的领导不只要告诉员工“完成目标的话工资会上涨，同时还会发提成”这种好处，另外也要传达更大的、可以帮助他人的计划。3 传达计划的同时也要传达期待

实现团队目标的第二步是制订行动计划，这一步基本上和制订个人的行动计划是相同的，如下：

· 从目标彻底往前倒推。

· 到什么时间要达到什么状态，并设置中间目标。

· 根据每个商品（服务）和每个人将目标细分。

· 行动计划要制订成一定能完成的事情。

· 悲观地构想，应对所有可能的意外。3 传达计划的同时也要传达期待

实现团队目标的第二步是制订行动计划，这一步基本上和制订个人的行动计划是相同的，如下：

· 从目标彻底往前倒推。

· 到什么时间要达到什么状态，并设置中间目标。

· 根据每个商品（服务）和每个人将目标细分。

· 行动计划要制订成一定能完成的事情。

· 悲观地构想，应对所有可能的意外。提问的同时传达行动计划

为了实现一个大的团队目标，领导有必要认清每个成员擅长的领域和个人素质，然后考虑职务分配、制订行动计划。

当然，制订团队的行动计划要比制订个人的行动计划复杂太多，要深思熟虑一番。

考虑行动计划的时候跟设置目标一样，并不是由领导一个人决定，而是要一方面听取员工意见，一方面制订行动计划。这样不仅能提高员工的主人翁意识，而且集思广益、群策群力，员工有时候还能提出领导想不到的好建议。

比起领导布置的行动计划，员工对于自己思考的行动计划当然会有更高的动力去完成。行动计划并不是让领导告诉员工希望他如何做，而是问员工要完成这个目标，有什么好的行动方案或建议，这样会有更好的效果。

比如，培训公司设定的目标是企业会员增加两成。你作为领导想到的行动计划是：以前每个月开两次的研讨会从今年开始增加到每月4次。

这个时候你给部下布置任务：因为今年的企业会员要增加两成，所以每月要开4次研讨会。这种时候下属很可能会感觉这个行动计划是你强加给他的。提问的同时传达行动计划

为了实现一个大的团队目标，领导有必要认清每个成员擅长的领域和个人素质，然后考虑职务分配、制订行动计划。

当然，制订团队的行动计划要比制订个人的行动计划复杂太多，要深思熟虑一番。

考虑行动计划的时候跟设置目标一样，并不是由领导一个人决定，而是要一方面听取员工意见，一方面制订行动计划。这样不仅能提高员工的主人翁意识，而且集思广益、群策群力，员工有时候还能提出领导想不到的好建议。

比起领导布置的行动计划，员工对于自己思考的行动计划当然会有更高的动力去完成。行动计划并不是让领导告诉员工希望他如何做，而是问员工要完成这个目标，有什么好的行动方案或建议，这样会有更好的效果。

比如，培训公司设定的目标是企业会员增加两成。你作为领导想到的行动计划是：以前每个月开两次的研讨会从今年开始增加到每月4次。

这个时候你给部下布置任务：因为今年的企业会员要增加两成，所以每月要开4次研讨会。这种时候下属很可能会感觉这个行动计划是你强加给他的。此时，你可以试着问他“今年的企业会员要增加两成，你想怎么实现呢？”他如果回答“我觉得可以尝试把开研讨会的次数翻倍”，你马上就可以说“这个建议太棒了！就这样做，交给你了，召开日期和会场你定吧！”这样的话，这位下属应该会充满动力。

反复多次传达目标和行动计划

如果设立了团队的目标、制订了行动计划，一定要和所有团队成员分享，这件事实际上做起来还是有一定难度的。

我经常在很多总经理参加的演讲会中问他们：“在场的各位，有谁想在自己现阶段经营规划的基础上更上一层楼吗？请举一下手。”听到这个问题后，一般全部的人都会举手。

然后，我接着说：“明确设定好明年的销售目标的人请举一下手。”这时大概有八成的总经理会举手。目标必须是可以验证的，如果没有明确的数值，经营管理很难更上一层楼。

最后，我说：“把这个目标跟全体员工共享的经理请举一下手。”这个时候举手的总经理人数一下子减少，大概只有30%。

不管上层设定了多高的目标，在多么努力地完成，公司的经营都是团队战，并不是总经理一个人就可以完成目标的，必须要借助全体员工的力量。如果员工都不理解目标和行动计划，那么实现目标的可能性就微乎其微。

有时候，领导跟员工说过一次目标和行动计划后，往往以为他们此时，你可以试着问他“今年的企业会员要增加两成，你想怎么实现呢？”他如果回答“我觉得可以尝试把开研讨会的次数翻倍”，你马上就可以说“这个建议太棒了！就这样做，交给你了，召开日期和会场你定吧！”这样的话，这位下属应该会充满动力。

反复多次传达目标和行动计划

如果设立了团队的目标、制订了行动计划，一定要和所有团队成员分享，这件事实际上做起来还是有一定难度的。

我经常在很多总经理参加的演讲会中问他们：“在场的各位，有谁想在自己现阶段经营规划的基础上更上一层楼吗？请举一下手。”听到这个问题后，一般全部的人都会举手。

然后，我接着说：“明确设定好明年的销售目标的人请举一下手。”这时大概有八成的总经理会举手。目标必须是可以验证的，如果没有明确的数值，经营管理很难更上一层楼。

最后，我说：“把这个目标跟全体员工共享的经理请举一下手。”这个时候举手的总经理人数一下子减少，大概只有30%。

不管上层设定了多高的目标，在多么努力地完成，公司的经营都是团队战，并不是总经理一个人就可以完成目标的，必须要借助全体员工的力量。如果员工都不理解目标和行动计划，那么实现目标的可能性就微乎其微。

有时候，领导跟员工说过一次目标和行动计划后，往往以为他们已经理解了，就不会再重复第二次和第三次了。

稻盛先生在京瓷的哲学中说过“目标要众所周知”，中间目标和行动计划等一定要深深地印在全体员工的脑海里。在公司里，无论问谁，都能马上说出目标数字。

在全体员工都知晓目标和行动计划之前，领导需要不厌其烦地告诉大家。

当然，在传达的时候也需要一并说明为什么一定要完成这个目标，以及实现目标后对大家有什么好处。

传达对员工的期待并给予头衔

给员工传达目标和行动计划时，不要只说给各个成员分配的任务，把领导对成员的期待和他们对应的头衔也说出来会更有效果。

人都有想被周围人器重的诉求。有人器重自己，自己也会更有信心。所以，领导者要充分利用这点，引导员工得到成长、走向成功。

比如明年的团队销售目标是1亿日元，想分给A员工4000万日元的销售任务。

领导如果对A说“团队目标是1亿日元，想交给你4000万日元的销售任务”，A可能会觉得为什么我要承担这么多啊，去年我们团队的销售额是第一，但是我拿到的提成却少得可怜，甚至A还会认为领导要把麻烦推给自己。已经理解了，就不会再重复第二次和第三次了。

稻盛先生在京瓷的哲学中说过“目标要众所周知”，中间目标和行动计划等一定要深深地印在全体员工的脑海里。在公司里，无论问谁，都能马上说出目标数字。

在全体员工都知晓目标和行动计划之前，领导需要不厌其烦地告诉大家。

当然，在传达的时候也需要一并说明为什么一定要完成这个目标，以及实现目标后对大家有什么好处。

传达对员工的期待并给予头衔

给员工传达目标和行动计划时，不要只说给各个成员分配的任务，把领导对成员的期待和他们对应的头衔也说出来会更有效果。

人都有想被周围人器重的诉求。有人器重自己，自己也会更有信心。所以，领导者要充分利用这点，引导员工得到成长、走向成功。

比如明年的团队销售目标是1亿日元，想分给A员工4000万日元的销售任务。

领导如果对A说“团队目标是1亿日元，想交给你4000万日元的销售任务”，A可能会觉得为什么我要承担这么多啊，去年我们团队的销售额是第一，但是我拿到的提成却少得可怜，甚至A还会认为领导要把麻烦推给自己。