续表

环境扫描完之后，通过以上机会点的寻找，总是能够找到可以选择的成长空间。

战略洞察后，可以基于机会点思考：哪些机会有商业可行性？机续表

环境扫描完之后，通过以上机会点的寻找，总是能够找到可以选择的成长空间。

战略洞察后，可以基于机会点思考：哪些机会有商业可行性？机会点要变为价值，要从客户起步，机会点能为客户提供的价值在什么地方？我们有什么独特优势来为客户提供价值？在商业推进过程中，仅仅是一个额外的需求点，还是可以繁衍成一个成型的商业模式？在推进的过程中，有哪些风险点和控制措施？思考内容如表12-3所示。

表12-3 战略洞察机会点示例

通过以上维度的思考，就可以将机会点进一步落实。有了机会，就有了空间，任何一家企业都可能由一项技术、一种产品、一个市场区域开发出一个新的商业模式，甚至新的产业领域。

二、战略规划：多模式多目标多备选

过去谈战略规划，总是认为战略规划就是一种模式的选择，但在实践中，战略洞察的机会是多种多样的。

企业既可以关注客户机会和产品机会的选择，也可以关注技术升级和模式创新，还可以通过市场机会的把握实现战略升级。

过去不能理解“战略在于略”的精髓，现在可能发现，战略洞察后，怕的不是没机会，而是机会太多，所以面对多种机会，可以规划会点要变为价值，要从客户起步，机会点能为客户提供的价值在什么地方？我们有什么独特优势来为客户提供价值？在商业推进过程中，仅仅是一个额外的需求点，还是可以繁衍成一个成型的商业模式？在推进的过程中，有哪些风险点和控制措施？思考内容如表12-3所示。

表12-3 战略洞察机会点示例

通过以上维度的思考，就可以将机会点进一步落实。有了机会，就有了空间，任何一家企业都可能由一项技术、一种产品、一个市场区域开发出一个新的商业模式，甚至新的产业领域。

二、战略规划：多模式多目标多备选

过去谈战略规划，总是认为战略规划就是一种模式的选择，但在实践中，战略洞察的机会是多种多样的。

企业既可以关注客户机会和产品机会的选择，也可以关注技术升级和模式创新，还可以通过市场机会的把握实现战略升级。

过去不能理解“战略在于略”的精髓，现在可能发现，战略洞察后，怕的不是没机会，而是机会太多，所以面对多种机会，可以规划出多条路径。有的公司通过战略洞察可以直接选择一条主航道，但是多数公司缺少战略管理经验和对行业的深刻理解，经常会发现无数个机会、无数条道路、无数种模式，却无法作出选择。

多模式多目标多备选的优点在于能够提供更多可尝试的机会，有更多的成长空间和可能性。所以在战略规划环节，建议先用SWOT模式穷尽可以尝试的战略选择，在战略澄清时再进一步聚焦和明确。

在进行战略规划时，首先要明确客户是谁，我们为客户提供什么样的价值，这些价值如何体现价值主张。可以按照商业画布的方式进行系统的规划，如图12-1所示。

图12-1 商业画布

商业画布主要包括四部分，分别为产品/服务、客户、基础设施、财务。

其中，价值主张是对企业的系列产品和服务的总的看法，是企业出多条路径。有的公司通过战略洞察可以直接选择一条主航道，但是多数公司缺少战略管理经验和对行业的深刻理解，经常会发现无数个机会、无数条道路、无数种模式，却无法作出选择。

多模式多目标多备选的优点在于能够提供更多可尝试的机会，有更多的成长空间和可能性。所以在战略规划环节，建议先用SWOT模式穷尽可以尝试的战略选择，在战略澄清时再进一步聚焦和明确。

在进行战略规划时，首先要明确客户是谁，我们为客户提供什么样的价值，这些价值如何体现价值主张。可以按照商业画布的方式进行系统的规划，如图12-1所示。

图12-1 商业画布

商业画布主要包括四部分，分别为产品/服务、客户、基础设施、财务。

其中，价值主张是对企业的系列产品和服务的总的看法，是企业行业活动的范围边界。

客户细分是经过市场划分后所瞄准的消费者群体，包括直接客户、间接客户，包括多类型产品和服务的客户。

渠道是将企业价值传递至目标客户的各种途径。广义的渠道包括直接渠道和间接渠道，直接渠道又包括直销、渠道商、分销商等多种结构，同时包括线下、线上等各类方式。

客户关系推动需求点和机会点产生，要关注企业与客户之间应该如何建立联系，通过普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系多个层次实现客户合作。

收入和利润是企业存续发展的理由，收入来源描述企业通过各种收入流来创造财务收入和利润的途径。

核心资源是企业赢得竞争的主要优势，也是商业模式所需要的资源和能力，表现为技术、专业、品牌、成本、质量、优势、资本和人才等。

关键业务达成是内部组织高效运转的唯一目标。行业活动通过企业内部的一系列“动作”产生价值，描述行业流程的安排和资源的配置。

合作伙伴是企业价值生态体系的重要组成部分，从价值链走向价值网络，合作伙伴的参与可以不断扩大产业影响力和行业版图。

合理的成本压缩是利润的重要来源，商业模式和企业活动是需要行业活动的范围边界。

客户细分是经过市场划分后所瞄准的消费者群体，包括直接客户、间接客户，包括多类型产品和服务的客户。

渠道是将企业价值传递至目标客户的各种途径。广义的渠道包括直接渠道和间接渠道，直接渠道又包括直销、渠道商、分销商等多种结构，同时包括线下、线上等各类方式。

客户关系推动需求点和机会点产生，要关注企业与客户之间应该如何建立联系，通过普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系多个层次实现客户合作。

收入和利润是企业存续发展的理由，收入来源描述企业通过各种收入流来创造财务收入和利润的途径。

核心资源是企业赢得竞争的主要优势，也是商业模式所需要的资源和能力，表现为技术、专业、品牌、成本、质量、优势、资本和人才等。

关键业务达成是内部组织高效运转的唯一目标。行业活动通过企业内部的一系列“动作”产生价值，描述行业流程的安排和资源的配置。

合作伙伴是企业价值生态体系的重要组成部分，从价值链走向价值网络，合作伙伴的参与可以不断扩大产业影响力和行业版图。

合理的成本压缩是利润的重要来源，商业模式和企业活动是需要投入的，有限的资源如何合理分配成本结构，如何压缩成本，是企业关注的要点。

利用商业画布策划商业模式，有助于形成系统思考习惯，也有利于在多机会点选择和验证时反复路演。在商业画布描述的过程中，多目标多模式可能就已经被淘汰了。如果有多个战略规划方案得以通过，下一步就要进行战略澄清，从多条路径中找到真正适合自己的那一条。

三、战略澄清：断舍离，成共识

很多成熟型的集团公司战略方向是明确的，进行战略规划只需要确定经营目标和里程碑节点目标即可，但是面临重大抉择时，集团公司也会陷入“战略摇摆”的困境之中。

中小企业更甚，缺乏战略自信，只能不断寻找外部机会，面对机会又缺乏战略定力，无法真正打开市场局面。

所以我们将战略规划与战略澄清区分开，战略规划的主要目标是找方向，找机会，通过商业画布寻找潜在的市场机会和商业空间。战略澄清主要是做选择，通过机会、竞争、能力三个维度来选择是否保留多目标多模式多机会。

战略澄清主要通过共创会的方式进行，如图12-2所示，从行业驱动型成长出发思考机会，分为1、2、3、4、5五个等级，1代表机会少，5代表机会多。从资源禀赋出发思考竞争力，同样分为1、2、3、4、5五个等级，1代表竞争力弱，5代表竞争力强。从行业威胁出投入的，有限的资源如何合理分配成本结构，如何压缩成本，是企业关注的要点。

利用商业画布策划商业模式，有助于形成系统思考习惯，也有利于在多机会点选择和验证时反复路演。在商业画布描述的过程中，多目标多模式可能就已经被淘汰了。如果有多个战略规划方案得以通过，下一步就要进行战略澄清，从多条路径中找到真正适合自己的那一条。

三、战略澄清：断舍离，成共识

很多成熟型的集团公司战略方向是明确的，进行战略规划只需要确定经营目标和里程碑节点目标即可，但是面临重大抉择时，集团公司也会陷入“战略摇摆”的困境之中。

中小企业更甚，缺乏战略自信，只能不断寻找外部机会，面对机会又缺乏战略定力，无法真正打开市场局面。

所以我们将战略规划与战略澄清区分开，战略规划的主要目标是找方向，找机会，通过商业画布寻找潜在的市场机会和商业空间。战略澄清主要是做选择，通过机会、竞争、能力三个维度来选择是否保留多目标多模式多机会。

战略澄清主要通过共创会的方式进行，如图12-2所示，从行业驱动型成长出发思考机会，分为1、2、3、4、5五个等级，1代表机会少，5代表机会多。从资源禀赋出发思考竞争力，同样分为1、2、3、4、5五个等级，1代表竞争力弱，5代表竞争力强。从行业威胁出