开始数轮讨论，直到领导者从这些部门的工作重点和目标当中找到在资源配置上互相协调的方案。每一轮讨论都在高度紧张的情况下进行几个小时。

这个过程的成果就是使大家对以后的工作有了一个非常清晰的前瞻，每个人都知道做出了什么决策以及为什么这样决策，得出这些决策背后的原因是什么。了解这些原因之后他们就可以在外界条件发生变化时做出调整。在这个过程中，他们发现了很多按以前的方法编制预算时从来没有发现的事情。在关于工作重点及项目的讨论中，他们发现有些已经没有必要再列为重点了。范仕高不需要告诉他们其中的原因，因为大家都可以自己看到这些现实。他们还发现，一个部门做的事情常常会对另一个部门很有帮助，完全可以利用更少的资源合作完成这些事情。例如，一个产品团队发现，对一个新产品的开发流程稍作修正，就可以用作另一种产品的开发，为另一产品的开发团队节省了大量的时间和精力。不同的职能部门，例如，工程部和销售部，也可以增进彼此的了解。

预算编制在三天内完成，之后在每个季度两天的业务回顾会议中进行总结，同时做出调整。预算成为了一个工具，当外界环境发生变化时，能及时对工作重点和资源配置进行调整。这个过程要求领导者重视不同部门之间的信息透明，一方面善于说服他人，另一方面又要运用权威进行果断决策。开始数轮讨论，直到领导者从这些部门的工作重点和目标当中找到在资源配置上互相协调的方案。每一轮讨论都在高度紧张的情况下进行几个小时。

这个过程的成果就是使大家对以后的工作有了一个非常清晰的前瞻，每个人都知道做出了什么决策以及为什么这样决策，得出这些决策背后的原因是什么。了解这些原因之后他们就可以在外界条件发生变化时做出调整。在这个过程中，他们发现了很多按以前的方法编制预算时从来没有发现的事情。在关于工作重点及项目的讨论中，他们发现有些已经没有必要再列为重点了。范仕高不需要告诉他们其中的原因，因为大家都可以自己看到这些现实。他们还发现，一个部门做的事情常常会对另一个部门很有帮助，完全可以利用更少的资源合作完成这些事情。例如，一个产品团队发现，对一个新产品的开发流程稍作修正，就可以用作另一种产品的开发，为另一产品的开发团队节省了大量的时间和精力。不同的职能部门，例如，工程部和销售部，也可以增进彼此的了解。

预算编制在三天内完成，之后在每个季度两天的业务回顾会议中进行总结，同时做出调整。预算成为了一个工具，当外界环境发生变化时，能及时对工作重点和资源配置进行调整。这个过程要求领导者重视不同部门之间的信息透明，一方面善于说服他人，另一方面又要运用权威进行果断决策。领导者的判断力和优势

在选择和实施工作重点当中，最大的心理挑战来自资源配置。不管是在集团大会、预算例会，还是在资本审查过程中，我们必须要有足够的勇气和判断力来做出反映公司工作重点的资源配置决定，然后不断跟进，确保这些决策完全得到贯彻。我们必须要做一定的事实分析来评估机会和风险，但我们还要像约翰（一位真实的首席执行官的化名）那样发挥调用自身的优势和判断力。

“你知道我一向是支持你的，约翰，但我认为你在这个问题上是错误的。”某个部门负责人阿特在一个自下而上和自上而下的例行预算制定会议中说，“我的部门为公司贡献了65%的利润，我们的品牌需要广告支持。如果你认为我们是在为市场份额而斤斤计较的话，就只管等着看吧，不用6个月消费者就会忘掉我们，我们的产品就再也回不到货架上了。”

约翰认真听取了阿特的话。毕竟，阿特是本公司一位经验老到、受人尊敬、资历深厚的领导者，阿特的部门为公司带来最多的收入也是事实。但问题是这个部门并没有给公司带来最需要的东西——盈利性增长。所有的部门都在疲软的市场和波动的汇率中受到了损害，而阿特的部门受到的竞争压力尤为严重，造成产品价格不断下滑，收领导者的判断力和优势

在选择和实施工作重点当中，最大的心理挑战来自资源配置。不管是在集团大会、预算例会，还是在资本审查过程中，我们必须要有足够的勇气和判断力来做出反映公司工作重点的资源配置决定，然后不断跟进，确保这些决策完全得到贯彻。我们必须要做一定的事实分析来评估机会和风险，但我们还要像约翰（一位真实的首席执行官的化名）那样发挥调用自身的优势和判断力。

“你知道我一向是支持你的，约翰，但我认为你在这个问题上是错误的。”某个部门负责人阿特在一个自下而上和自上而下的例行预算制定会议中说，“我的部门为公司贡献了65%的利润，我们的品牌需要广告支持。如果你认为我们是在为市场份额而斤斤计较的话，就只管等着看吧，不用6个月消费者就会忘掉我们，我们的产品就再也回不到货架上了。”

约翰认真听取了阿特的话。毕竟，阿特是本公司一位经验老到、受人尊敬、资历深厚的领导者，阿特的部门为公司带来最多的收入也是事实。但问题是这个部门并没有给公司带来最需要的东西——盈利性增长。所有的部门都在疲软的市场和波动的汇率中受到了损害，而阿特的部门受到的竞争压力尤为严重，造成产品价格不断下滑，收入在可预见的未来将会走下坡路。

但卡拉的部门却在增长，约翰仔细看过卡拉的业务计划，相信她对部门做出了正确的定位，能够让部门以高于市场的速度发展，但她需要足够的资源来保持现在的增长速度。

接下来是皮特。他已经见了约翰两次，努力对他说明继续SAP（一个领先的ERP软件）项目实施的重要性。公司已经在这个项目上花了5000万美元，皮特现在还需要1亿美元才能在未来的3年中取得成果。

约翰明白自己做出的决策会对公司的未来，以及这些全身心投入工作的下属带来什么样的影响。但在现在这种情况下，收入下滑，公司股价低迷，可供投资的资本极其有限，他知道这会让下属们很不满，甚至会离开公司。根据这些目标和工作重点，他仔细考虑了自己的一系列决策，例如，资源从哪里来、如何进行配置。他自己已经做好了准备来承受这些决策带来的后果。

鉴于参与新兴的高增长市场是重中之重，他增加了卡拉的预算。他判断阿特的部门正在走下坡路，并在短时期内很难有转机，因此他削减了阿特的预算。为了有更多的现金来投入卡拉的业务，约翰决定终止SAP项目，尽管他知道这意味着要让很多人丢掉工作，同时也投入了5000万美元的沉没成本。

约翰的决策是现实的，经过了充分论证并绝对没有掺杂个人情感，但阿特却非常愤怒，认为这是对他权力的剥夺，因此已经考虑要离开公司了。实施过程非常艰难，但约翰坚持了自己的判断，将这些入在可预见的未来将会走下坡路。

但卡拉的部门却在增长，约翰仔细看过卡拉的业务计划，相信她对部门做出了正确的定位，能够让部门以高于市场的速度发展，但她需要足够的资源来保持现在的增长速度。

接下来是皮特。他已经见了约翰两次，努力对他说明继续SAP（一个领先的ERP软件）项目实施的重要性。公司已经在这个项目上花了5000万美元，皮特现在还需要1亿美元才能在未来的3年中取得成果。

约翰明白自己做出的决策会对公司的未来，以及这些全身心投入工作的下属带来什么样的影响。但在现在这种情况下，收入下滑，公司股价低迷，可供投资的资本极其有限，他知道这会让下属们很不满，甚至会离开公司。根据这些目标和工作重点，他仔细考虑了自己的一系列决策，例如，资源从哪里来、如何进行配置。他自己已经做好了准备来承受这些决策带来的后果。

鉴于参与新兴的高增长市场是重中之重，他增加了卡拉的预算。他判断阿特的部门正在走下坡路，并在短时期内很难有转机，因此他削减了阿特的预算。为了有更多的现金来投入卡拉的业务，约翰决定终止SAP项目，尽管他知道这意味着要让很多人丢掉工作，同时也投入了5000万美元的沉没成本。

约翰的决策是现实的，经过了充分论证并绝对没有掺杂个人情感，但阿特却非常愤怒，认为这是对他权力的剥夺，因此已经考虑要离开公司了。实施过程非常艰难，但约翰坚持了自己的判断，将这些资源从原有的地方调配出来。6个月后，卡拉部门的销售没有达到预期的数字。约翰深入调查造成这种情况的原因，他发现这是由于汇率的不稳定造成的，业务还是在正确的轨道上运行着，增长的前景如同以往一样光明。甚至这些数字偏离轨道时，他的判断仍然告诉他，自己所做的关于工作重点和资源配置的决策是正确的，因此他坚持了下去。

赚钱盈利和经营企业是复杂的，而赚钱在每月、每天、每个小时都在不断地受到评估。在一个透明度很高的世界中，公司也是一个社会组织，不管我们喜不喜欢，总有其他利益团体或股东在外面关注着我们的运营情况。这需要我们有特别的能力来处理和这些利益团体的关系，这对我们的公司和所在的行业来说都非常重要。在第9章中我们将学到和它们相处的能力。

目标确定后，工作重点是什么

在第7章的结尾处，我们谈到的那位CEO首席执行官将他的首要目标明确制定为提高毛利率，聘请更优秀的人才，以及在技术研发和市场营销上加大投入。那么他的工作重点应该是什么？怎样才能让20%的行动对公司面临的80%的问题产生影响，并借此建立起领导者在做事时的信心？显然，他必须选择合适的人才组成团队，分配任务和制定标准。但是，完全从商业分析的角度看，他的工作重点应该如下所示：

·建立一个流程，搞清楚造成毛利率低、库存高和应收账款高的原因何在，然后决定保留、撤销或调整哪些部门；资源从原有的地方调配出来。6个月后，卡拉部门的销售没有达到预期的数字。约翰深入调查造成这种情况的原因，他发现这是由于汇率的不稳定造成的，业务还是在正确的轨道上运行着，增长的前景如同以往一样光明。甚至这些数字偏离轨道时，他的判断仍然告诉他，自己所做的关于工作重点和资源配置的决策是正确的，因此他坚持了下去。

赚钱盈利和经营企业是复杂的，而赚钱在每月、每天、每个小时都在不断地受到评估。在一个透明度很高的世界中，公司也是一个社会组织，不管我们喜不喜欢，总有其他利益团体或股东在外面关注着我们的运营情况。这需要我们有特别的能力来处理和这些利益团体的关系，这对我们的公司和所在的行业来说都非常重要。在第9章中我们将学到和它们相处的能力。

目标确定后，工作重点是什么

在第7章的结尾处，我们谈到的那位CEO首席执行官将他的首要目标明确制定为提高毛利率，聘请更优秀的人才，以及在技术研发和市场营销上加大投入。那么他的工作重点应该是什么？怎样才能让20%的行动对公司面临的80%的问题产生影响，并借此建立起领导者在做事时的信心？显然，他必须选择合适的人才组成团队，分配任务和制定标准。但是，完全从商业分析的角度看，他的工作重点应该如下所示：

·建立一个流程，搞清楚造成毛利率低、库存高和应收账款高的原因何在，然后决定保留、撤销或调整哪些部门；·重新评估各个部门的产品线和客户市场群，然后决定对它们投入的增加、减少或是取消；

·通过出售非重点业务资产来回收现金；

·对那些可能带来高利润回报的项目做出迅速、果断的决策，投入配置更多不同类型的资源（例如，技术或市场营销力量）；

·面对可能的收入下滑，要快速组建跨部门团队，及时处理特定细分市场的顾客满意度问题，降低成本，调整组织结构；

·加速应收账款回收，提高库存周转率；

·经常向下属强调工作重点，反复讲，形成自觉执行。

制定工作重点是要做正确的事，但要避免什么事都想做。要认识到在这样的情况下，“紧急”的事常常会挤占了真正重要的事。确定正确的工作重点并和下属进行沟通，能够让我们和下属明白什么事不应该做，以及怎样坚持下去。以下是关于确定工作重点的几个要点。

·工作重点是组织达成目标的路线图。如果没有工作重点，人们盲目地进行各种尝试，在不重要的事情上浪费宝贵的时间和精力。

·在基层，确定工作重点需要有足够的耐力和意志去探索纷繁复杂的细节，仔细考虑工作重点应该是什么，以及它们会产生哪些第二级或第三级后果。工作重点必须要非常明确、具体，而且一定要有可行性。·重新评估各个部门的产品线和客户市场群，然后决定对它们投入的增加、减少或是取消；

·通过出售非重点业务资产来回收现金；

·对那些可能带来高利润回报的项目做出迅速、果断的决策，投入配置更多不同类型的资源（例如，技术或市场营销力量）；

·面对可能的收入下滑，要快速组建跨部门团队，及时处理特定细分市场的顾客满意度问题，降低成本，调整组织结构；

·加速应收账款回收，提高库存周转率；

·经常向下属强调工作重点，反复讲，形成自觉执行。

制定工作重点是要做正确的事，但要避免什么事都想做。要认识到在这样的情况下，“紧急”的事常常会挤占了真正重要的事。确定正确的工作重点并和下属进行沟通，能够让我们和下属明白什么事不应该做，以及怎样坚持下去。以下是关于确定工作重点的几个要点。

·工作重点是组织达成目标的路线图。如果没有工作重点，人们盲目地进行各种尝试，在不重要的事情上浪费宝贵的时间和精力。

·在基层，确定工作重点需要有足够的耐力和意志去探索纷繁复杂的细节，仔细考虑工作重点应该是什么，以及它们会产生哪些第二级或第三级后果。工作重点必须要非常明确、具体，而且一定要有可行性。