责，做单效率会更高，客户体验也会更好。然而，在更高的维度上，协同则具有极高的价值：有客户关系的顾问，未必能提供满足客户需求的候选人，而碰到一个正在求职的高质量的候选人，单个顾问又未必有合适的客户可以推荐。如果遇到自己无力完成的好单子，能很快找到合适的顾问协作完成；遇到自己暂时没有职位可以推荐的优质候选人，能很快找到合适的顾问一起成功将其推荐出去……如此推演，如果能在尽可能大的范围内高效协同，猎头顾问就更有可能走出最优的专业成长路径：持续发展自己的专注领域，通过协同获得更多自己专注领域的资源，并把自己非专注领域的资源分享给他人并从中获益。

3.协同成本太高才是大家不愿协同的核心原因：正常的猎头顾问大体都懂协同的价值，但猎头业务是个流程长、环节多、不确定性大的业务，持续高效的协同需要理顺在客户归属、数据共享、利益分配、结算机制等多个环节上的协同。如此累积下来，有时协同的成本甚至高于协同的收益了。当协同成本高于协同收益时，不协同才是最符合经济学规律的选择，而与协同者的心胸无关。

4.“孤岛VS帝国VS群岛”“一对一VS一对多VS多对多”与“无组织VS被组织VS自组织”：在“孤岛型”猎头组织，创业者掌控核心环节，“一对一”无须协同，大体上是无组织的状态；“帝国型”猎头组织，总体上是中心对分支，是“一对多”的被组织状态；而“群岛型”猎头组织，其核心是“多对多”的关系，自组织的能力极其重要，这是提升综合协同效率的关键。自组织，简而言之，就是组织中的成员能够自发地组织起来，通过协同完成任务。（我最早接触到责，做单效率会更高，客户体验也会更好。然而，在更高的维度上，协同则具有极高的价值：有客户关系的顾问，未必能提供满足客户需求的候选人，而碰到一个正在求职的高质量的候选人，单个顾问又未必有合适的客户可以推荐。如果遇到自己无力完成的好单子，能很快找到合适的顾问协作完成；遇到自己暂时没有职位可以推荐的优质候选人，能很快找到合适的顾问一起成功将其推荐出去……如此推演，如果能在尽可能大的范围内高效协同，猎头顾问就更有可能走出最优的专业成长路径：持续发展自己的专注领域，通过协同获得更多自己专注领域的资源，并把自己非专注领域的资源分享给他人并从中获益。

3.协同成本太高才是大家不愿协同的核心原因：正常的猎头顾问大体都懂协同的价值，但猎头业务是个流程长、环节多、不确定性大的业务，持续高效的协同需要理顺在客户归属、数据共享、利益分配、结算机制等多个环节上的协同。如此累积下来，有时协同的成本甚至高于协同的收益了。当协同成本高于协同收益时，不协同才是最符合经济学规律的选择，而与协同者的心胸无关。

4.“孤岛VS帝国VS群岛”“一对一VS一对多VS多对多”与“无组织VS被组织VS自组织”：在“孤岛型”猎头组织，创业者掌控核心环节，“一对一”无须协同，大体上是无组织的状态；“帝国型”猎头组织，总体上是中心对分支，是“一对多”的被组织状态；而“群岛型”猎头组织，其核心是“多对多”的关系，自组织的能力极其重要，这是提升综合协同效率的关键。自组织，简而言之，就是组织中的成员能够自发地组织起来，通过协同完成任务。（我最早接触到“自组织”这个概念是通过阅读肖兴知先生的文章，在此表示感谢。）猎头业务，无论是客户端、候选人端还是竞争对手端，动态变化都极快，因此猎头组织内部协同的最优方案应该是，实际负责该项业务的顾问之间进行协同。这样协同，路径最短，协同的环节最少。大量顾问之间的业务协同，会自然形成组织内“多对多”的网状协同。而“多对多”的协同，最高效的方式是“自组织”而非“被组织”。就猎头业务而言，高效的“自组织”系统需要具备两个方面的条件：“共享平台与共享规则”的硬连接以及“价值观相容且彼此信任”的软连接。

5.中后台“基石连接”的硬价值：松散的猎头公司联盟之间的协同效率通常较低，核心原因在于缺乏完全共享的中后台的“基石连接”的硬价值，尤其是在客户、数据与财务结算不能打通时，无法保持持续的高效率。同时，由于是相对松散的联盟，彼此间的合作规则也较难得到强有力的执行。不同猎头业务团队之间，当涉及共同的客户或共同的候选人时，极容易产生摩擦。如果彼此之间的连接本来就较为松散，几个小的摩擦下来，就可能击垮好不容易才形成的合作。当各家相对独立的猎头公司建立在完全相同的中后台“基石”平台之上时，“分手”的成本提高了，彼此之间的客户、数据、财务结算打通了，协同的效率也就上去了。与此同时，需要共同遵守的协作规范也容易被贯彻执行了。

6.中后台“文化传承与信任复制”的软价值：联系紧密了，协同就便捷了，同时摩擦也增多了。而“群岛型”猎头组织的人员来源更多元化，更有生命力，协同的难度也更大。因此，仅仅依赖于硬性的“自组织”这个概念是通过阅读肖兴知先生的文章，在此表示感谢。）猎头业务，无论是客户端、候选人端还是竞争对手端，动态变化都极快，因此猎头组织内部协同的最优方案应该是，实际负责该项业务的顾问之间进行协同。这样协同，路径最短，协同的环节最少。大量顾问之间的业务协同，会自然形成组织内“多对多”的网状协同。而“多对多”的协同，最高效的方式是“自组织”而非“被组织”。就猎头业务而言，高效的“自组织”系统需要具备两个方面的条件：“共享平台与共享规则”的硬连接以及“价值观相容且彼此信任”的软连接。

5.中后台“基石连接”的硬价值：松散的猎头公司联盟之间的协同效率通常较低，核心原因在于缺乏完全共享的中后台的“基石连接”的硬价值，尤其是在客户、数据与财务结算不能打通时，无法保持持续的高效率。同时，由于是相对松散的联盟，彼此间的合作规则也较难得到强有力的执行。不同猎头业务团队之间，当涉及共同的客户或共同的候选人时，极容易产生摩擦。如果彼此之间的连接本来就较为松散，几个小的摩擦下来，就可能击垮好不容易才形成的合作。当各家相对独立的猎头公司建立在完全相同的中后台“基石”平台之上时，“分手”的成本提高了，彼此之间的客户、数据、财务结算打通了，协同的效率也就上去了。与此同时，需要共同遵守的协作规范也容易被贯彻执行了。

6.中后台“文化传承与信任复制”的软价值：联系紧密了，协同就便捷了，同时摩擦也增多了。而“群岛型”猎头组织的人员来源更多元化，更有生命力，协同的难度也更大。因此，仅仅依赖于硬性的制度规定是不够的，还需要将价值观相容且彼此信任作为润滑剂。软的文化与硬的制度结合得好，组织的战斗力才会更强。相较于前台，猎头业务的中后台具有更高的稳定性：在组织快速成长的过程中，它天然具备了文化传承与信任复制的作用；新加入的业务团队与原有业务团队由于彼此不熟悉，直接磨合的成本较高，而通过共同信赖的中后台实现“文化传承与信任复制”，磨合的效率就会极大地提高。

在过去20多年的时间跨度里，FMC在全国十个不同的城市，尽管人员发展的方式不同，但都能发展出相似的文化底蕴，同事之间都能较快地建立信任。核心原因就在于：大家共享着同一个整体打通的中后台支持系统，中后台人员也较为稳定。尽管业务前端的同事时有变化，但稳定的中后台人员很快就能在新同事中传承文化与复制信任。

简要总结

过去近30年，猎头行业在中国发展迅猛，在业务战法的层面上已经有相当深入透彻的研究探索。行业内已经沉淀了非常成熟的经验以及一批非常好的培训师和顾问，比如，杨莹（Echo）老师，蒋倩（Jey）老师，高翔（Jet）老师，马雄二（Mark）老师，沈嘉（Steve）老师，陈功（Victor）老师，孟凡超（Vicet）老师，沙晓娟（Violet）老师……（排名不分先后，个人视野有限，有些暂时不太了解的老师，也可能是很棒的老师或顾问。）以前我们在业务战法的培训上主要靠自力更生，而现在，我们经常直接采购他们的服务或是向他们请教。制度规定是不够的，还需要将价值观相容且彼此信任作为润滑剂。软的文化与硬的制度结合得好，组织的战斗力才会更强。相较于前台，猎头业务的中后台具有更高的稳定性：在组织快速成长的过程中，它天然具备了文化传承与信任复制的作用；新加入的业务团队与原有业务团队由于彼此不熟悉，直接磨合的成本较高，而通过共同信赖的中后台实现“文化传承与信任复制”，磨合的效率就会极大地提高。

在过去20多年的时间跨度里，FMC在全国十个不同的城市，尽管人员发展的方式不同，但都能发展出相似的文化底蕴，同事之间都能较快地建立信任。核心原因就在于：大家共享着同一个整体打通的中后台支持系统，中后台人员也较为稳定。尽管业务前端的同事时有变化，但稳定的中后台人员很快就能在新同事中传承文化与复制信任。

简要总结

过去近30年，猎头行业在中国发展迅猛，在业务战法的层面上已经有相当深入透彻的研究探索。行业内已经沉淀了非常成熟的经验以及一批非常好的培训师和顾问，比如，杨莹（Echo）老师，蒋倩（Jey）老师，高翔（Jet）老师，马雄二（Mark）老师，沈嘉（Steve）老师，陈功（Victor）老师，孟凡超（Vicet）老师，沙晓娟（Violet）老师……（排名不分先后，个人视野有限，有些暂时不太了解的老师，也可能是很棒的老师或顾问。）以前我们在业务战法的培训上主要靠自力更生，而现在，我们经常直接采购他们的服务或是向他们请教。但在猎头公司的长期可持续发展路径上，大家都还在努力探索。尽管科锐走出了一条“教科书”级别的路径——猎头业务起家→多元化发展→上市。但对绝大部分猎头企业来说，成为“科锐第二”“科锐第三”未必容易。“如果只专注于猎头业务，是否可以长期可持续地发展？”——对这个猎头创业的基本问题，很多时候我们无暇思考，或者觉得想太多也没有什么意义。

2020年，中国第一家猎头公司纪云先生的“泰来猎头事务所”歇业。最近几年，对中国猎头行业影响很大的一批中外猎头公司由盛而衰。随着40岁以上猎头创业者人数的增多，对“长期可持续”这个问题的思考越来越具有现实意义。

中后台支持系统是猎头公司实现“长期可持续”的最重要的突破口之一。总体来说，中后台支持系统的作用被低估了。过去几年，当我们用“传承制”的思路渡过了“公司治理”的难关之后，发现真正制约我们发展的瓶颈，竟然是我们自以为很强的中后台能力。

当然，不同组织形态、不同规模、不同发展阶段的猎头企业，对中后台的认知与需求可能截然不同。这没有简单的高下之分，只是价值取向不同而已。

以上分享，来自我们的实践与思考。欢迎朋友们斧正辨析，共同成长！

本文合著作者

程珏（Jessy）但在猎头公司的长期可持续发展路径上，大家都还在努力探索。尽管科锐走出了一条“教科书”级别的路径——猎头业务起家→多元化发展→上市。但对绝大部分猎头企业来说，成为“科锐第二”“科锐第三”未必容易。“如果只专注于猎头业务，是否可以长期可持续地发展？”——对这个猎头创业的基本问题，很多时候我们无暇思考，或者觉得想太多也没有什么意义。

2020年，中国第一家猎头公司纪云先生的“泰来猎头事务所”歇业。最近几年，对中国猎头行业影响很大的一批中外猎头公司由盛而衰。随着40岁以上猎头创业者人数的增多，对“长期可持续”这个问题的思考越来越具有现实意义。

中后台支持系统是猎头公司实现“长期可持续”的最重要的突破口之一。总体来说，中后台支持系统的作用被低估了。过去几年，当我们用“传承制”的思路渡过了“公司治理”的难关之后，发现真正制约我们发展的瓶颈，竟然是我们自以为很强的中后台能力。

当然，不同组织形态、不同规模、不同发展阶段的猎头企业，对中后台的认知与需求可能截然不同。这没有简单的高下之分，只是价值取向不同而已。

以上分享，来自我们的实践与思考。欢迎朋友们斧正辨析，共同成长！

本文合著作者

程珏（Jessy）FMC合伙人，加入FMC前，在知名大型保健品、食品及化妆品企业担任财务经理。在FMC搭建了一支涵盖行政、财务、市场、招聘、培训、人事、数据、研究及法务九大职能的中后台团队，带领的中后台团队于2019年、2020年连续蝉联RECC（中国）招聘联盟最佳中后台大奖。FMC合伙人，加入FMC前，在知名大型保健品、食品及化妆品企业担任财务经理。在FMC搭建了一支涵盖行政、财务、市场、招聘、培训、人事、数据、研究及法务九大职能的中后台团队，带领的中后台团队于2019年、2020年连续蝉联RECC（中国）招聘联盟最佳中后台大奖。