于是，第一线的巴长便能通过自己的观察，亲身理解交易的过程。不管是卖还是买，都不用在意什么盘存资产。只要关注眼前物品的流向，以及如实反映其流向的核算表，便可开展经营。

按照普通的会计处理流程，不用的东西不能视为费用开支，而是要计入库存。这样日积月累，核算结果不会立即恶化，但库存却在悄悄增加。这会导致员工对库存动向缺乏敏感度。库存即便臃肿，一线管理者依然“不痛不痒”，自然会导致管理松懈。哪怕忽视库存问题，暂时也不会对经营造成影响，于是对库存的处理一拖再拖。等到有一天，整个公司搞不好，就会背负大量无用的残次库存。对于这种事态，阿米巴经营正是要做到防患于未然。

（6）费用和时间的分摊

正如在前面阐述单位时间核算的计算流程中所提及的那样，共通部门和间接部门的费用，根据“谁受益谁承担”的原则，分摊给享受服务的各阿米巴。此外，如果某个阿米巴使用了其他阿米巴采购来的资材，自然也要分摊相应的费用。

许多公司也实施这种费用分摊机制，但多数限于事业部、部和科一级。而在京瓷，即便是只有区区数人的“班一级”的阿米巴，依然采取这种机制。考虑到京瓷内部的阿米巴数量，相应投入的管理成本的确不小，但倘若轻视这种分摊机制，则各阿米巴难以得出正确的核算数字。要让最一线的巴长也担负起核算和经营的责任，就必须让其对费用开支明细（包括为什么用、用在哪里、用了多少）拥有充分的知情权。于是，第一线的巴长便能通过自己的观察，亲身理解交易的过程。不管是卖还是买，都不用在意什么盘存资产。只要关注眼前物品的流向，以及如实反映其流向的核算表，便可开展经营。

按照普通的会计处理流程，不用的东西不能视为费用开支，而是要计入库存。这样日积月累，核算结果不会立即恶化，但库存却在悄悄增加。这会导致员工对库存动向缺乏敏感度。库存即便臃肿，一线管理者依然“不痛不痒”，自然会导致管理松懈。哪怕忽视库存问题，暂时也不会对经营造成影响，于是对库存的处理一拖再拖。等到有一天，整个公司搞不好，就会背负大量无用的残次库存。对于这种事态，阿米巴经营正是要做到防患于未然。

（6）费用和时间的分摊

正如在前面阐述单位时间核算的计算流程中所提及的那样，共通部门和间接部门的费用，根据“谁受益谁承担”的原则，分摊给享受服务的各阿米巴。此外，如果某个阿米巴使用了其他阿米巴采购来的资材，自然也要分摊相应的费用。

许多公司也实施这种费用分摊机制，但多数限于事业部、部和科一级。而在京瓷，即便是只有区区数人的“班一级”的阿米巴，依然采取这种机制。考虑到京瓷内部的阿米巴数量，相应投入的管理成本的确不小，但倘若轻视这种分摊机制，则各阿米巴难以得出正确的核算数字。要让最一线的巴长也担负起核算和经营的责任，就必须让其对费用开支明细（包括为什么用、用在哪里、用了多少）拥有充分的知情权。京瓷国分工厂财务科负责人田熊道由先生曾说：“之所以要采取单位时间核算制，并非只为了向一部分上层领导报告其结果，而是为了让一线员工能够认清现状和自我。自不必说，这种管理机制要求细致烦琐地作业。”正如分摊，大多数企业都视其为“多余的作业”，但在阿米巴经营机制中，为了让一线员工充分发挥主观能动性，因此视其为不可或缺的流程。

而对于共通部门和间接部门所提供的服务，各阿米巴要分摊的不仅是金钱，还有时间。对管理部门而言，分摊时间也是十分烦琐的作业。但也基于同样的理由，其在京瓷内切实严格地实施，且覆盖至最一线的阿米巴。

除了正确得出核算数据之外，针对间接部门对钱和时间的使用情况，分摊制度还起着牵制作用。由于各费用分摊至基层阿米巴，一旦分摊额度大幅增加，生产和销售阿米巴对间接部门的抱怨亦会倍增。因此，分摊等于建立了一种监督机制，促使各阿米巴不断审视间接部门提供的服务是否合理和到位。

从此可见，阿米巴经营的系统设计既有减法，也有加法。前者如盘存资产，阿米巴经营将其视为不必要之物，从而简化；后者如共通部门和间接部门的费用分摊，即便作业烦琐，也要耗费精力，提取相关信息。

但需要注意的是，在单位时间核算中，并不把人员费用计入费用开支，而是把人员的工作时间计入总时间，作为计算单位时间额时分母的一部分。京瓷国分工厂财务科负责人田熊道由先生曾说：“之所以要采取单位时间核算制，并非只为了向一部分上层领导报告其结果，而是为了让一线员工能够认清现状和自我。自不必说，这种管理机制要求细致烦琐地作业。”正如分摊，大多数企业都视其为“多余的作业”，但在阿米巴经营机制中，为了让一线员工充分发挥主观能动性，因此视其为不可或缺的流程。

而对于共通部门和间接部门所提供的服务，各阿米巴要分摊的不仅是金钱，还有时间。对管理部门而言，分摊时间也是十分烦琐的作业。但也基于同样的理由，其在京瓷内切实严格地实施，且覆盖至最一线的阿米巴。

除了正确得出核算数据之外，针对间接部门对钱和时间的使用情况，分摊制度还起着牵制作用。由于各费用分摊至基层阿米巴，一旦分摊额度大幅增加，生产和销售阿米巴对间接部门的抱怨亦会倍增。因此，分摊等于建立了一种监督机制，促使各阿米巴不断审视间接部门提供的服务是否合理和到位。

从此可见，阿米巴经营的系统设计既有减法，也有加法。前者如盘存资产，阿米巴经营将其视为不必要之物，从而简化；后者如共通部门和间接部门的费用分摊，即便作业烦琐，也要耗费精力，提取相关信息。

但需要注意的是，在单位时间核算中，并不把人员费用计入费用开支，而是把人员的工作时间计入总时间，作为计算单位时间额时分母的一部分。这种不把人员费用计入费用开支的做法，在一般意义的成本计算中算是异例，但其实亦有其缘由。如果把人员费用以费用金额体现，反而会使阿米巴经营难以开展。因为员工们的工资互有差异。倘若将员工的工资信息也告诉一线巴长，那么其可能就会换掉自己阿米巴内拿较高工资的人。反之，有时考虑到某个员工工资低，为了节省人员费用，即便该员工表现不好，也会在撤换时犹犹豫豫。

这样一来，人员的流动性就会变差，甚至导致阿米巴丧失原本应有的机动性。若要审视人的生产能力和效率，一律看时间便足够。总之，其主旨在于排除工资差异所造成的影响，让全员都能最大限度地努力发挥能动性。

单位时间核算的数字反映了阿米巴成员每小时劳动所创造的附加价值。而从另一个角度看，则可以认为该机制不把员工的劳动视为成本，而是将其看作利益的源泉。人归根结底与机器设备不同，并非单纯的“成本集合体”。对此，财务部部长石田秀树先生感言道：“（京瓷）不把我们为工作付出的劳动视为企业的费用开支，我个人十分中意这点。员工通过劳动创造附加价值，并从中赚取养活自己的钱，我觉得这样很好。”

但这样一来，员工们也就不得不更为认真地对待工作。为了“自己养活自己”，各阿米巴的单位时间核算值至少必须高于其每小时的平均工资率。在京瓷，该工资率并非个人或每个阿米巴的平均值，而是公司全体的平均值。至于为什么不纠结每个人的工资率，其理由与上面讲到的“不把人员费用计入费用开支”的原因如出一辙。整个公司的平均工资率是一个标准。通过它，能够判断“实现多少单位时间这种不把人员费用计入费用开支的做法，在一般意义的成本计算中算是异例，但其实亦有其缘由。如果把人员费用以费用金额体现，反而会使阿米巴经营难以开展。因为员工们的工资互有差异。倘若将员工的工资信息也告诉一线巴长，那么其可能就会换掉自己阿米巴内拿较高工资的人。反之，有时考虑到某个员工工资低，为了节省人员费用，即便该员工表现不好，也会在撤换时犹犹豫豫。

这样一来，人员的流动性就会变差，甚至导致阿米巴丧失原本应有的机动性。若要审视人的生产能力和效率，一律看时间便足够。总之，其主旨在于排除工资差异所造成的影响，让全员都能最大限度地努力发挥能动性。

单位时间核算的数字反映了阿米巴成员每小时劳动所创造的附加价值。而从另一个角度看，则可以认为该机制不把员工的劳动视为成本，而是将其看作利益的源泉。人归根结底与机器设备不同，并非单纯的“成本集合体”。对此，财务部部长石田秀树先生感言道：“（京瓷）不把我们为工作付出的劳动视为企业的费用开支，我个人十分中意这点。员工通过劳动创造附加价值，并从中赚取养活自己的钱，我觉得这样很好。”

但这样一来，员工们也就不得不更为认真地对待工作。为了“自己养活自己”，各阿米巴的单位时间核算值至少必须高于其每小时的平均工资率。在京瓷，该工资率并非个人或每个阿米巴的平均值，而是公司全体的平均值。至于为什么不纠结每个人的工资率，其理由与上面讲到的“不把人员费用计入费用开支”的原因如出一辙。整个公司的平均工资率是一个标准。通过它，能够判断“实现多少单位时间核算值，才能让公司运作下去”。

比如，当平均工资率为2500日元时，某个阿米巴的单位时间核算值为1500日元，则其巴长便会遭到训斥——“你的阿米巴每开工一小时，就等于倒贴给客户1000日元，你到底在搞什么？！”

要讲独立核算，“单位时间核算值大于工资率”是必要条件。平成七年（1995年），京瓷开展了提升业绩的活动，鼓励员工超额完成年度计划中既定的单位时间核算值。但如果阿米巴提交的单位时间核算目标值低于平均工资率，则其连参加该活动的资格都没有。阿米巴们作为命运共同体，为了生存，京瓷鼓励它们不要“被别人养”，而要努力去“养别人”。

第6节　阿米巴经营的运用

（1）阿米巴会议

各阿米巴在月初举行例会。巴长在会上针对上个月的计划，讨论其实际业绩，并制订当月计划。全公司、事业总部、事业部、部、科等层级组织都会举行该例会，而出席人员和讨论内容也会相应地有所不同。

至于会议的推进方式，则由上级负责人做主，基于“易于经营”的原则来决定。如果需要把握一线情况，即便是事业总部的会议，也会叫科一级的巴长来参加。反之，有时也会请总部部长出席下层会议。有时为了讨论月中的进展状况，也会在月中或将近月末时召开会议。核算值，才能让公司运作下去”。

比如，当平均工资率为2500日元时，某个阿米巴的单位时间核算值为1500日元，则其巴长便会遭到训斥——“你的阿米巴每开工一小时，就等于倒贴给客户1000日元，你到底在搞什么？！”

要讲独立核算，“单位时间核算值大于工资率”是必要条件。平成七年（1995年），京瓷开展了提升业绩的活动，鼓励员工超额完成年度计划中既定的单位时间核算值。但如果阿米巴提交的单位时间核算目标值低于平均工资率，则其连参加该活动的资格都没有。阿米巴们作为命运共同体，为了生存，京瓷鼓励它们不要“被别人养”，而要努力去“养别人”。

第6节　阿米巴经营的运用

（1）阿米巴会议

各阿米巴在月初举行例会。巴长在会上针对上个月的计划，讨论其实际业绩，并制订当月计划。全公司、事业总部、事业部、部、科等层级组织都会举行该例会，而出席人员和讨论内容也会相应地有所不同。

至于会议的推进方式，则由上级负责人做主，基于“易于经营”的原则来决定。如果需要把握一线情况，即便是事业总部的会议，也会叫科一级的巴长来参加。反之，有时也会请总部部长出席下层会议。有时为了讨论月中的进展状况，也会在月中或将近月末时召开会议。但其基本宗旨不变——反省单位时间核算业绩，制定新计划，讨论解决搁置事项。

会议的定位是“高层传达意志的场所”。虽说提倡全员参与，但如果仅收集第一线的意见，则会迷失应有的目标和方向。唯有先让企业高层传达意志，才能产生自下而上的信息反馈。换言之，虽然京瓷以“全员参与经营”为宗旨，但只有在“高层传达意志”的前提下，才能进一步寻求“自上而下”和“自下而上”这两种方式的协调运作。

精制陶瓷事业总部部长中村常务说道：“（开会时），稻盛会长总是坐在正中央，保持能够随时看到任何一名与会者正脸的位置。谁发言，他就正视着谁。由于会议内容涉及现场情况的汇报，因此对听众们而言，亦是了解现状、获取信息的机会。”此外，他还介绍道，对于提出的问题，彼此之间会以情景模拟的形式，追根究底地探讨，直至相关责任人找到对策、坚信能够解决为止。因此，有的与会者虽然开始一脸严肃，最后也会如释重负地面带微笑。

阿米巴经营最重要的目的是培养巴长。在会议中，大家会彻底追究“巴长的思维是否合乎逻辑”。换言之，会议的最终目的并非纠结业绩数字的好坏，而是提供一个培养巴长企业家意识的场所。

此外，高层也能当场确认巴长的“成长状态”。通过对话，能够检验巴长是否理解阿米巴经营的意义。

会议的讨论核心是“如何提升部门利润”，而巴长其间必须对自己阿米巴的目标做出明确承诺，即被要求做到“言出必行”。巴长要但其基本宗旨不变——反省单位时间核算业绩，制定新计划，讨论解决搁置事项。

会议的定位是“高层传达意志的场所”。虽说提倡全员参与，但如果仅收集第一线的意见，则会迷失应有的目标和方向。唯有先让企业高层传达意志，才能产生自下而上的信息反馈。换言之，虽然京瓷以“全员参与经营”为宗旨，但只有在“高层传达意志”的前提下，才能进一步寻求“自上而下”和“自下而上”这两种方式的协调运作。

精制陶瓷事业总部部长中村常务说道：“（开会时），稻盛会长总是坐在正中央，保持能够随时看到任何一名与会者正脸的位置。谁发言，他就正视着谁。由于会议内容涉及现场情况的汇报，因此对听众们而言，亦是了解现状、获取信息的机会。”此外，他还介绍道，对于提出的问题，彼此之间会以情景模拟的形式，追根究底地探讨，直至相关责任人找到对策、坚信能够解决为止。因此，有的与会者虽然开始一脸严肃，最后也会如释重负地面带微笑。

阿米巴经营最重要的目的是培养巴长。在会议中，大家会彻底追究“巴长的思维是否合乎逻辑”。换言之，会议的最终目的并非纠结业绩数字的好坏，而是提供一个培养巴长企业家意识的场所。

此外，高层也能当场确认巴长的“成长状态”。通过对话，能够检验巴长是否理解阿米巴经营的意义。

会议的讨论核心是“如何提升部门利润”，而巴长其间必须对自己阿米巴的目标做出明确承诺，即被要求做到“言出必行”。巴长要