务的企业里，她曾经和某外资RPO供应商合作过。我好奇地询问了她那段经历以及她的感受，她很真诚地和我做了分享。当她流露出对那家RPO供应商的微词时，我没有去附和她的评论，而是转移了话题，和她聊了聊目前国内RPO市场的状况，比较了几家RPO供应商（包括她曾经合作过的那家企业）的服务特点。L很开心我能和她开诚布公地分享这些信息，而且她和我的看法竟然不谋而合，于是她直接表达了进一步详谈的意愿。基于初步沟通时的良好状况，我的直觉告诉我这是一个很有潜力的优质客户，我应当格外上心。于是，我欣然同意L的提议。我们约了时间面谈。她希望面谈时我能带上方案，以便有的放矢地交流，节约时间。我说没问题，但是我可能需要一些企业招聘方面的具体信息来帮助我形成初步的方案，例如，目前HR团队的架构是怎样的；做招聘的人手有几个；历年的招聘完成量，等等。这是RPOBid的筛选环节所需的常规信息。L当场回答了我的部分问题，并且表示会把历年招聘数据和未来一年的招聘计划发邮件给我。

客户互动（Iteract）面谈如期进行。我给她带去了两个对比方案。其中一个是她最初想看的纯粹的O-site Service，另一个是RPO。我分别详细地解释了两个方案的服务内涵，解决问题的效果，所需管理投入和大致费用等。L听完后若有所思片刻，然后告诉我，她可能更倾向于RPO模式，但是需要一些时间思考和内部讨论后再确定。我说：“没有问题， RPO解决方案本身就是根据客户的实际情况定制化，我们的方案要适合您的企业，满足您的需要才是对的。如果您有任何建议和意见，我们都有协商的空间。如果您有任何疑问、顾虑，甚至困难都请随时联系我。务的企业里，她曾经和某外资RPO供应商合作过。我好奇地询问了她那段经历以及她的感受，她很真诚地和我做了分享。当她流露出对那家RPO供应商的微词时，我没有去附和她的评论，而是转移了话题，和她聊了聊目前国内RPO市场的状况，比较了几家RPO供应商（包括她曾经合作过的那家企业）的服务特点。L很开心我能和她开诚布公地分享这些信息，而且她和我的看法竟然不谋而合，于是她直接表达了进一步详谈的意愿。基于初步沟通时的良好状况，我的直觉告诉我这是一个很有潜力的优质客户，我应当格外上心。于是，我欣然同意L的提议。我们约了时间面谈。她希望面谈时我能带上方案，以便有的放矢地交流，节约时间。我说没问题，但是我可能需要一些企业招聘方面的具体信息来帮助我形成初步的方案，例如，目前HR团队的架构是怎样的；做招聘的人手有几个；历年的招聘完成量，等等。这是RPOBid的筛选环节所需的常规信息。L当场回答了我的部分问题，并且表示会把历年招聘数据和未来一年的招聘计划发邮件给我。

客户互动（Iteract）面谈如期进行。我给她带去了两个对比方案。其中一个是她最初想看的纯粹的O-site Service，另一个是RPO。我分别详细地解释了两个方案的服务内涵，解决问题的效果，所需管理投入和大致费用等。L听完后若有所思片刻，然后告诉我，她可能更倾向于RPO模式，但是需要一些时间思考和内部讨论后再确定。我说：“没有问题， RPO解决方案本身就是根据客户的实际情况定制化，我们的方案要适合您的企业，满足您的需要才是对的。如果您有任何建议和意见，我们都有协商的空间。如果您有任何疑问、顾虑，甚至困难都请随时联系我。哪怕最终您觉得外包并不是最适合的方案，我也很乐意尽我所能帮助您。”同时，我也适时地了解到这个项目的另外两个关键利益人，分别是中国区总经理和意大利总部HRVP。面谈后的半个月内，我隔三差五给L打电话询问她有没有需要帮助的地方，她也经常主动打电话给我，和我讨论方案里的一些具体事项。她直言不讳地告诉我她能接受的内容和条件是什么，比较有顾虑甚至完全不能接受的又是什么，他们的底线大致在哪里。相比较那些讲话冠冕堂皇、顾左右而言他的客户，我更喜欢这样的客户。多次沟通和协商后，她告诉我她会选择RPO服务而不是最初设想的O-site Service，并且她会推荐包括我们公司在内的两家RPO服务商给她的老板们。

前期的销售工作进展算是很顺利，但后面还是历经了四五个月才把这个项目签下。其中有诸多原因。一方面是由于ACC公司的决策和采购流程需要一定的时间。L把项目方案递交给ACC公司高层后，我们和几位高层召开了电话会议，其中最重要的一个人就是ACC公司总部的HRVP。我把我的方案为客户重新阐述一遍，并且针对他们提出来的各种问题和意见，一一给予解答。随后，方案的技术部分相应地几经修改，待通过HRVP的确认后，我又开始和ACC公司的采购进行商务谈判。

要解决的另一件事是我们自己公司内部的协作。由于这个客户是猎头部推荐给我的，期初只是要采购简单纯粹的O-site Service，没想到后来经过我和客户的反复沟通，客户决定采购RPO服务。经过了这样一个服务升级，客户准备把原来交给猎头中介的职位都放到RPO这一个篮子里，委托我们独家完成。简单地讲，就是我谈下来哪怕最终您觉得外包并不是最适合的方案，我也很乐意尽我所能帮助您。”同时，我也适时地了解到这个项目的另外两个关键利益人，分别是中国区总经理和意大利总部HRVP。面谈后的半个月内，我隔三差五给L打电话询问她有没有需要帮助的地方，她也经常主动打电话给我，和我讨论方案里的一些具体事项。她直言不讳地告诉我她能接受的内容和条件是什么，比较有顾虑甚至完全不能接受的又是什么，他们的底线大致在哪里。相比较那些讲话冠冕堂皇、顾左右而言他的客户，我更喜欢这样的客户。多次沟通和协商后，她告诉我她会选择RPO服务而不是最初设想的O-site Service，并且她会推荐包括我们公司在内的两家RPO服务商给她的老板们。

前期的销售工作进展算是很顺利，但后面还是历经了四五个月才把这个项目签下。其中有诸多原因。一方面是由于ACC公司的决策和采购流程需要一定的时间。L把项目方案递交给ACC公司高层后，我们和几位高层召开了电话会议，其中最重要的一个人就是ACC公司总部的HRVP。我把我的方案为客户重新阐述一遍，并且针对他们提出来的各种问题和意见，一一给予解答。随后，方案的技术部分相应地几经修改，待通过HRVP的确认后，我又开始和ACC公司的采购进行商务谈判。

要解决的另一件事是我们自己公司内部的协作。由于这个客户是猎头部推荐给我的，期初只是要采购简单纯粹的O-site Service，没想到后来经过我和客户的反复沟通，客户决定采购RPO服务。经过了这样一个服务升级，客户准备把原来交给猎头中介的职位都放到RPO这一个篮子里，委托我们独家完成。简单地讲，就是我谈下来的RPO项目包括了原来由猎头操作的岗位。因此，我们要在内部讨论出来一个最佳的协作模式和报价模式，以保证我们公司提供的一站式服务既能给到客户最大价值，同时也是对公司整体业务的促进。ACC的采购曾经两三次压价，因为牵扯到猎头部的利益，我们公司内部的协商和讨论工作前前后后也经历了若干个回合。为保全猎头部的利益和整个项目，对客户的每一次价格让步最终都是落在了我部门的头上。

第三方面因素是我们双方公司对合同的漫长审批流程，也一定程度上拖延了整体进展。不管怎样，经过来来往往，内外交错的谈判与协商，最终我们以比较利好的条件赢得了这个项目。在双赢的基础上与ACC开始了正式的合作。

定制化策略（Customize）● ACC的业务目标：大体来讲，ACC工厂的业务正在以每年30%以上的速度迅猛增长，前景非常乐观。未来五年的战略目标是要实现业务翻三番。要支持这样一个野心勃勃的业务目标的达成，它们需要吸引更多优秀的人才加入，扩充各个职能部门。

● 人力资源规划：预计年度人才缺口总量为100人左右。不包括蓝领人员。所有岗位都是正式员工（Permaet Employee），由ACC公司直接雇佣。职位涵盖生产、工程、研发、技术支持、采购、供应链、财务、IT等所有职能部门。

● 关键问题：当时ACC公司面临的问题有，公司仅有一个兼职HR专员和L一起做招聘。虽然一些管理岗位会放给猎头做，但是即便的RPO项目包括了原来由猎头操作的岗位。因此，我们要在内部讨论出来一个最佳的协作模式和报价模式，以保证我们公司提供的一站式服务既能给到客户最大价值，同时也是对公司整体业务的促进。ACC的采购曾经两三次压价，因为牵扯到猎头部的利益，我们公司内部的协商和讨论工作前前后后也经历了若干个回合。为保全猎头部的利益和整个项目，对客户的每一次价格让步最终都是落在了我部门的头上。

第三方面因素是我们双方公司对合同的漫长审批流程，也一定程度上拖延了整体进展。不管怎样，经过来来往往，内外交错的谈判与协商，最终我们以比较利好的条件赢得了这个项目。在双赢的基础上与ACC开始了正式的合作。

定制化策略（Customize）● ACC的业务目标：大体来讲，ACC工厂的业务正在以每年30%以上的速度迅猛增长，前景非常乐观。未来五年的战略目标是要实现业务翻三番。要支持这样一个野心勃勃的业务目标的达成，它们需要吸引更多优秀的人才加入，扩充各个职能部门。

● 人力资源规划：预计年度人才缺口总量为100人左右。不包括蓝领人员。所有岗位都是正式员工（Permaet Employee），由ACC公司直接雇佣。职位涵盖生产、工程、研发、技术支持、采购、供应链、财务、IT等所有职能部门。

● 关键问题：当时ACC公司面临的问题有，公司仅有一个兼职HR专员和L一起做招聘。虽然一些管理岗位会放给猎头做，但是即便如此，每年的招聘任务还是让他们两个人忙得焦头烂额。该公司还有一个特殊情况是，公司最重要的制造部门的老大们都是从总部派过来的。这些意大利人业务能力都很强，只是在人员管理方面普遍简单粗暴，再加上文化方面的隔阂，导致了员工的不断流失。面对下一年更大的招聘量，ACC不得不通过RPO来解决这个问题。

● 团队模式：纯RPO模式（图7-2），包括一名驻场顾问。

图7-2　RPO模式图

变化管理

多年来，做RPO的最大乐趣之一就是，无论是客户开发还是项目交付的过程中总会有一些好的坏的意外发生，给人带来如坐过山车一样的刺激感。从事项目管理的人都知道，这些意外和变化是无法避免的。如果不能够适应它们，项目的执行和最终价值可能会受到影响，甚至可能会导致项目失败。因此，我们需要具备根据变化及时调整的能力，需要对变化进行有效管理。有效的变化管理的前提是对事件进如此，每年的招聘任务还是让他们两个人忙得焦头烂额。该公司还有一个特殊情况是，公司最重要的制造部门的老大们都是从总部派过来的。这些意大利人业务能力都很强，只是在人员管理方面普遍简单粗暴，再加上文化方面的隔阂，导致了员工的不断流失。面对下一年更大的招聘量，ACC不得不通过RPO来解决这个问题。

● 团队模式：纯RPO模式（图7-2），包括一名驻场顾问。

图7-2　RPO模式图

变化管理

多年来，做RPO的最大乐趣之一就是，无论是客户开发还是项目交付的过程中总会有一些好的坏的意外发生，给人带来如坐过山车一样的刺激感。从事项目管理的人都知道，这些意外和变化是无法避免的。如果不能够适应它们，项目的执行和最终价值可能会受到影响，甚至可能会导致项目失败。因此，我们需要具备根据变化及时调整的能力，需要对变化进行有效管理。有效的变化管理的前提是对事件进行充分的分析。

第一步：对事件的性质和影响（即重要性）的分析一般来讲，项目管理主要涉及项目内容、项目日程、项目流程、项目相关者以及项目条款这些事项。每类事项的性质和对项目的影响区别见表7-1。

表7-1　事项性质对项目影响分析表行充分的分析。

第一步：对事件的性质和影响（即重要性）的分析一般来讲，项目管理主要涉及项目内容、项目日程、项目流程、项目相关者以及项目条款这些事项。每类事项的性质和对项目的影响区别见表7-1。

表7-1　事项性质对项目影响分析表