4.4 关键战略举措与战略目标

尽管在核心能力界定操作程序上有一定类似性，但是业务单元/产业专业化集团与多元化集团在战略核心能力的要求上有很多本质不同：前者核心能力培育一般是产业运作能力，如成本控制能力、技术产业化能力、市场运作能力等，这些都依赖于从股东价值、客户价值、其他战略利益相关方价值进行推导、识别；而多元化集团战略核心能力不仅涉及多产业驾驭能力，还更多地涉及产融投资组合、战略资本运营等能力。虽然业务单元/产业专业化集团也会要求资本运营能力的培育，但一般不会像多元化产融结合发展的集团那样将其作为战略核心能力。同时即使是业务单元/产业专业化集团，由于涉足行业特点不同，战略核心能力的要求必然也不同，例如地产集团与电力集团、重型机械制造集团在核心能力上就有十分显著的差异。

在识别出业务单元战略核心能力后，高级经理需要进一步讨论如何通过内部运营策略培育核心能力，提升短板能力。这时，需要将核心能力与内部运营的流程结合起来进行分析，可以运用内部运营分析矩阵表来完成确认过程。在战略环境扫描阶段SWOT分析结果将为完成内部运营分析矩阵表提供参考和帮助。

内部运营分析矩阵表的填写包含三个步骤。

1.业务单元价值链流程规划所谓流程规划是根据业务单元所涉足行业的特点和企业自身的特色，对内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分类，并理清各4.4 关键战略举措与战略目标

尽管在核心能力界定操作程序上有一定类似性，但是业务单元/产业专业化集团与多元化集团在战略核心能力的要求上有很多本质不同：前者核心能力培育一般是产业运作能力，如成本控制能力、技术产业化能力、市场运作能力等，这些都依赖于从股东价值、客户价值、其他战略利益相关方价值进行推导、识别；而多元化集团战略核心能力不仅涉及多产业驾驭能力，还更多地涉及产融投资组合、战略资本运营等能力。虽然业务单元/产业专业化集团也会要求资本运营能力的培育，但一般不会像多元化产融结合发展的集团那样将其作为战略核心能力。同时即使是业务单元/产业专业化集团，由于涉足行业特点不同，战略核心能力的要求必然也不同，例如地产集团与电力集团、重型机械制造集团在核心能力上就有十分显著的差异。

在识别出业务单元战略核心能力后，高级经理需要进一步讨论如何通过内部运营策略培育核心能力，提升短板能力。这时，需要将核心能力与内部运营的流程结合起来进行分析，可以运用内部运营分析矩阵表来完成确认过程。在战略环境扫描阶段SWOT分析结果将为完成内部运营分析矩阵表提供参考和帮助。

内部运营分析矩阵表的填写包含三个步骤。

1.业务单元价值链流程规划所谓流程规划是根据业务单元所涉足行业的特点和企业自身的特色，对内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分类，并理清各流程的内在联系以确定流程框架。

业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很快了解和分析业务单元所处的行业特点，熟悉整体运作环节。同时高层对行业和公司能力要有深刻认识，因为业务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的战略有着巨大不同，除了运营的职能，更关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张带来的组织效率是单体公司无法比拟的。

所以要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的流程规划团队，他们在管控运营方面有着其他管理层级人员不具备的对行业有效理解的宏观视角；为了确保业务单元/产业专业化集团流程规划效果，最好采取讨论会形式展开，集思广益。

价值链分解法广泛运用于流程规划，该方法的基本理论前提是价值链理论。20世纪80年代初期，价值链理论作为一种战略分析方法被提出。其创造者迈克尔·波特指出任何企业的价值链都是由一系列相互联系又相互分离的活动构成的，他列举了典型制造企业的价值链活动（包括产品设计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动），同时还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。

迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动产生的成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以进行企业价值链的分析就要确定流程的内在联系以确定流程框架。

业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很快了解和分析业务单元所处的行业特点，熟悉整体运作环节。同时高层对行业和公司能力要有深刻认识，因为业务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的战略有着巨大不同，除了运营的职能，更关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张带来的组织效率是单体公司无法比拟的。

所以要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的流程规划团队，他们在管控运营方面有着其他管理层级人员不具备的对行业有效理解的宏观视角；为了确保业务单元/产业专业化集团流程规划效果，最好采取讨论会形式展开，集思广益。

价值链分解法广泛运用于流程规划，该方法的基本理论前提是价值链理论。20世纪80年代初期，价值链理论作为一种战略分析方法被提出。其创造者迈克尔·波特指出任何企业的价值链都是由一系列相互联系又相互分离的活动构成的，他列举了典型制造企业的价值链活动（包括产品设计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动），同时还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。

迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动产生的成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以进行企业价值链的分析就要确定企业活动中哪些是增值的，哪些是不增值的。价值链理论一开始在战略分析中广泛运用，又延伸到流程再造的项目中。

在业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，应当注意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用流程清单或流程规划图的形式来表现流程规划的结果。

2.分解业务单元战略能力构成元素，开展交叉矩阵分析分解战略能力（包括战略核心能力、维持一般水平能力、提升短板能力）构成元素，主要是对业务单元/产业专业化集团战略的核心能力进行元素分解。例如表4-5中，某业务单元按形态将成本控制能力分解成材料成本控制能力、制造费用/直接人工控制能力两大元素，然后再运用内部运营分析矩阵将其与内部运营流程链接，开展交叉矩阵分析。

表4-5 欧洲EDD（中国）公司内部运营矩阵分析企业活动中哪些是增值的，哪些是不增值的。价值链理论一开始在战略分析中广泛运用，又延伸到流程再造的项目中。

在业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，应当注意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用流程清单或流程规划图的形式来表现流程规划的结果。

2.分解业务单元战略能力构成元素，开展交叉矩阵分析分解战略能力（包括战略核心能力、维持一般水平能力、提升短板能力）构成元素，主要是对业务单元/产业专业化集团战略的核心能力进行元素分解。例如表4-5中，某业务单元按形态将成本控制能力分解成材料成本控制能力、制造费用/直接人工控制能力两大元素，然后再运用内部运营分析矩阵将其与内部运营流程链接，开展交叉矩阵分析。

表4-5 欧洲EDD（中国）公司内部运营矩阵分析内部运营分析矩阵有助于实现集团战略能力与内部运营等维度对接，操作步骤是：

（1）根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所有价值链的流程列入矩阵的横栏；

（2）将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏；

（3）检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论；

（4）进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入对应的格中。内部运营分析矩阵有助于实现集团战略能力与内部运营等维度对接，操作步骤是：

（1）根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所有价值链的流程列入矩阵的横栏；

（2）将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏；

（3）检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论；

（4）进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入对应的格中。表4-5是欧洲EDD（中国）公司在战略地图研讨会上进行内部运营交叉矩阵分析时的工作底稿。

3.整理关键战略举措，确定战略主题运用内部运营分析矩阵表进行战略能力驱动因素分析后，能够得到很多内部运营与学习成长维度的举措，与集团层面战略分析过程相似，这些举措并不都要在战略地图上反映，需要筛选出关键战略举措。筛选关键战略举措可考虑选择交互式分析法或层次分析法来完成。

与多元化集团战略地图绘制相似，识别出业务单元/产业专业化集团的关键战略举措后，可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的关键战略举措归纳、整理在一起，识别出战略主题。特别要注意的是，战略主题中的关键战略举措不能交叉重复。

如图4-1的内部运营与学习成长维度所示，在集团战略规划中需要将本阶段推导出的战略主题与关键战略举措在战略地图中展现出来。表4-5是欧洲EDD（中国）公司在战略地图研讨会上进行内部运营交叉矩阵分析时的工作底稿。

3.整理关键战略举措，确定战略主题运用内部运营分析矩阵表进行战略能力驱动因素分析后，能够得到很多内部运营与学习成长维度的举措，与集团层面战略分析过程相似，这些举措并不都要在战略地图上反映，需要筛选出关键战略举措。筛选关键战略举措可考虑选择交互式分析法或层次分析法来完成。

与多元化集团战略地图绘制相似，识别出业务单元/产业专业化集团的关键战略举措后，可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的关键战略举措归纳、整理在一起，识别出战略主题。特别要注意的是，战略主题中的关键战略举措不能交叉重复。

如图4-1的内部运营与学习成长维度所示，在集团战略规划中需要将本阶段推导出的战略主题与关键战略举措在战略地图中展现出来。