玛丽亚姆：从一开始，我们就努力在试水上少花钱。基本就是个最简可行产品。于是，我把它整合到了大家现有的工作中。商品部门本来是举办竞赛的，现在开始办艺术品挑战赛了。然后，供应链的人也开始考虑艺术品印刷和装裱了。他们把新业务见缝插针地加入到了日常职责中，看看试验到底能不能行。

接着，当测试开始运行时，我们招聘的第一名员工是刚刚从斯坦福毕业，初入职场的女生。她基本就是那种“包打全场”的创业者。因为当时这块业务的规模还不大，我们不能承受巨大损失。挺不可思议的：我们只雇了一个好员工，再加上占用了其他许多人的时间，我们就创造了几百万美元的营收。等这项业务发展到一定程度，显然就需要有自己的一套营销和战略班子了，于是我们聘请了一位艺术品营销总监。我们是矩阵式的组织，不是总经理式的组织。

我们目前在考虑尝试总经理式的组织模式。我们之前的顾虑是总经理架构有带来办公室政治的风险，会让新品牌与Mited的主品牌各自为战，不利于团结，因此需要谨慎行事。

我们已经发现，如果你考虑要聘总经理，那就要找天然倾向于共同解决问题，乐于合作的人，而不是想自己说了算的“岛主”——当你的业务需要有统一的客户形象，统一的品牌形象，统一的公司形象时，“岛主”会让事情难办得多。当各项内部业务的顶层领导都很善于合作的时候，事情就容易多了。

这其实有点人格测试的意思。我不得不仿照人格测试制定了一套面试题，目的是发现哪些人会是好的总经理。那项品质真的真的重要：玛丽亚姆：从一开始，我们就努力在试水上少花钱。基本就是个最简可行产品。于是，我把它整合到了大家现有的工作中。商品部门本来是举办竞赛的，现在开始办艺术品挑战赛了。然后，供应链的人也开始考虑艺术品印刷和装裱了。他们把新业务见缝插针地加入到了日常职责中，看看试验到底能不能行。

接着，当测试开始运行时，我们招聘的第一名员工是刚刚从斯坦福毕业，初入职场的女生。她基本就是那种“包打全场”的创业者。因为当时这块业务的规模还不大，我们不能承受巨大损失。挺不可思议的：我们只雇了一个好员工，再加上占用了其他许多人的时间，我们就创造了几百万美元的营收。等这项业务发展到一定程度，显然就需要有自己的一套营销和战略班子了，于是我们聘请了一位艺术品营销总监。我们是矩阵式的组织，不是总经理式的组织。

我们目前在考虑尝试总经理式的组织模式。我们之前的顾虑是总经理架构有带来办公室政治的风险，会让新品牌与Mited的主品牌各自为战，不利于团结，因此需要谨慎行事。

我们已经发现，如果你考虑要聘总经理，那就要找天然倾向于共同解决问题，乐于合作的人，而不是想自己说了算的“岛主”——当你的业务需要有统一的客户形象，统一的品牌形象，统一的公司形象时，“岛主”会让事情难办得多。当各项内部业务的顶层领导都很善于合作的时候，事情就容易多了。

这其实有点人格测试的意思。我不得不仿照人格测试制定了一套面试题，目的是发现哪些人会是好的总经理。那项品质真的真的重要：他是否真正愿意与CEO和其他总经理共同进行业务决策？

我认为其实还有另一个维度对规模化有重要影响，那就是公司的分化度或复杂度。

——玛丽亚姆·纳菲西

我是这么问的：“你想从我——你的上司——这里得到什么？你希望我们用什么模式交流？”你可以从答案中看出这个人是不是真的想跟你共事，是不是认为你会对他有助益。

面试中，他一直在说这样的话：“我与你的沟通仅限于确保你绝对不会收到意外的坏消息。”我不希望在我们的关系中，沟通只是因为你担心我收到意外的坏消息。首先，这不是我们的文化——因为意外的坏消息而处罚别人。那是大公司的那种回答。所以，我对自己得到的回答有些顾虑。

另一个问题是：“你与上司是怎么沟通的？”“你喜欢怎样沟通？书面沟通？非书面沟通？你与你现在的上司沟通得有多频繁？沟通风格是怎样的，你如何与上司保持联系？”

埃拉德：我觉得这真是一个招聘高管时的好问题，有普遍性：“你想从我这里得到什么？”

玛丽亚姆：单纯理解这个人的沟通风格真的很重要。但你从中能看出各种别的东西。你也可以问：“你想从同侪那里得到什么？”这两个问题都能说明他是不是真心认为同侪或上司可以贡献价值，抑或他是否真正愿意与CEO和其他总经理共同进行业务决策？

我认为其实还有另一个维度对规模化有重要影响，那就是公司的分化度或复杂度。

——玛丽亚姆·纳菲西

我是这么问的：“你想从我——你的上司——这里得到什么？你希望我们用什么模式交流？”你可以从答案中看出这个人是不是真的想跟你共事，是不是认为你会对他有助益。

面试中，他一直在说这样的话：“我与你的沟通仅限于确保你绝对不会收到意外的坏消息。”我不希望在我们的关系中，沟通只是因为你担心我收到意外的坏消息。首先，这不是我们的文化——因为意外的坏消息而处罚别人。那是大公司的那种回答。所以，我对自己得到的回答有些顾虑。

另一个问题是：“你与上司是怎么沟通的？”“你喜欢怎样沟通？书面沟通？非书面沟通？你与你现在的上司沟通得有多频繁？沟通风格是怎样的，你如何与上司保持联系？”

埃拉德：我觉得这真是一个招聘高管时的好问题，有普遍性：“你想从我这里得到什么？”

玛丽亚姆：单纯理解这个人的沟通风格真的很重要。但你从中能看出各种别的东西。你也可以问：“你想从同侪那里得到什么？”这两个问题都能说明他是不是真心认为同侪或上司可以贡献价值，抑或纯粹是摆设。所以，你问他们想要什么，从中就能看出很多东西。

寻找总经理是困难的。找到优秀的总经理非常困难，因为他们必须是非常优秀的通才。许多时候，他们会想要自己开公司，或者已经在经营一家公司了。他们可能不会创办公司，却希望能经营公司。当你有好几个分部时，你会希望所有总经理都是同样的水准。另外，根据公司其余部分的架构，每名总经理的核心竞争力也会有差异。

比方说，我有一个总经理非常注重商品化，因为他就是出身于商品部。另一个总经理市场开拓能力很强，因为他本来是做市场的。还有一个人擅长产品营销，因为他出身于产品营销部。考虑到他们各自的强项和弱点，创造出一碗水端平的工作流程确实是一件难事。

我只想说，多业务经营一直是规模化过程中最复杂的部分。具体到每一种业务，以及你所处的阶段和竞争局势，情况真的不一样。

埃拉德：许多公司在规模化过程中遇到的另一个问题是技术债。工程基础设施的某些部分是需要公司逐渐重建或新建的。你是怎么处理技术债的？你们会用几周时间修整吗？你们有专门的特殊项目吗？

玛丽亚姆：我们做出了当年的增长路线图，然后把“还债”工作拿出来，摆到增长路线图上。所以，我们会按照增长路线图来选择做什么。

以产品详情页为例，也就是浏览具体产品的页面。我们之前放出了大约六个不同的版本，因为有好多不同的团队参与过页面制作。一下子，你就有了全部这些重复、冗余的代码。我们现在已经重写了代纯粹是摆设。所以，你问他们想要什么，从中就能看出很多东西。

寻找总经理是困难的。找到优秀的总经理非常困难，因为他们必须是非常优秀的通才。许多时候，他们会想要自己开公司，或者已经在经营一家公司了。他们可能不会创办公司，却希望能经营公司。当你有好几个分部时，你会希望所有总经理都是同样的水准。另外，根据公司其余部分的架构，每名总经理的核心竞争力也会有差异。

比方说，我有一个总经理非常注重商品化，因为他就是出身于商品部。另一个总经理市场开拓能力很强，因为他本来是做市场的。还有一个人擅长产品营销，因为他出身于产品营销部。考虑到他们各自的强项和弱点，创造出一碗水端平的工作流程确实是一件难事。

我只想说，多业务经营一直是规模化过程中最复杂的部分。具体到每一种业务，以及你所处的阶段和竞争局势，情况真的不一样。

埃拉德：许多公司在规模化过程中遇到的另一个问题是技术债。工程基础设施的某些部分是需要公司逐渐重建或新建的。你是怎么处理技术债的？你们会用几周时间修整吗？你们有专门的特殊项目吗？

玛丽亚姆：我们做出了当年的增长路线图，然后把“还债”工作拿出来，摆到增长路线图上。所以，我们会按照增长路线图来选择做什么。

以产品详情页为例，也就是浏览具体产品的页面。我们之前放出了大约六个不同的版本，因为有好多不同的团队参与过页面制作。一下子，你就有了全部这些重复、冗余的代码。我们现在已经重写了代码，有一套基础代码，还有不同的模块可以替换。所以，这对我们显然是有很大好处的。但我们之所以做这件事，首要原因是它是增长路线图上的关键障碍之一。这就是我们安排事情轻重缓急的一个例子。

你还需要关注团队的生产力。一旦你发现工程师确实开始放慢速度，而且害怕去碰某些部分的代码，那么我认为你，作为一个负责任的人，就必须建立一个平衡记分卡。即便这与营收项目没有直接关联，你也总归能想出一种方式来度量合理战略所带来的影响。因此，只要有指标，我们就可以安心地布置路线图，想清楚如何还清技术债。

对我们来说，优先级主要是由增长路线图决定的，但有时候要看的是员工生产力。还有的时候是纯粹看乐不乐意。如果到了大家对某件事确实不满意的爆发点，那我们显然就要考虑考虑了。

资本环境——当时的资本是昂贵还是便宜——也会对记分卡造成巨大的影响。如果资本特别便宜，你就可以获得足以支撑很长时间的大量资本。于是，你就可以思考得很长远。你可以优先上马有长期回报的项目。如果资本特别昂贵，你就必须把视野拉近，寻找短期回报，这可能意味着你要做β值低的项目，当年就有回报的项目。于是，你可以追求的东西就卡得很紧了。要我说的话，12个月内产生回报是一个很高的要求。不是很多项目都符合条件。

找到优秀的总经理非常困难，因为他们必须是非常优秀的通才。许多时候，他们会想要自己开公司，或者已经在经营一家公司了。

——玛丽亚姆·纳菲西码，有一套基础代码，还有不同的模块可以替换。所以，这对我们显然是有很大好处的。但我们之所以做这件事，首要原因是它是增长路线图上的关键障碍之一。这就是我们安排事情轻重缓急的一个例子。

你还需要关注团队的生产力。一旦你发现工程师确实开始放慢速度，而且害怕去碰某些部分的代码，那么我认为你，作为一个负责任的人，就必须建立一个平衡记分卡。即便这与营收项目没有直接关联，你也总归能想出一种方式来度量合理战略所带来的影响。因此，只要有指标，我们就可以安心地布置路线图，想清楚如何还清技术债。

对我们来说，优先级主要是由增长路线图决定的，但有时候要看的是员工生产力。还有的时候是纯粹看乐不乐意。如果到了大家对某件事确实不满意的爆发点，那我们显然就要考虑考虑了。

资本环境——当时的资本是昂贵还是便宜——也会对记分卡造成巨大的影响。如果资本特别便宜，你就可以获得足以支撑很长时间的大量资本。于是，你就可以思考得很长远。你可以优先上马有长期回报的项目。如果资本特别昂贵，你就必须把视野拉近，寻找短期回报，这可能意味着你要做β值低的项目，当年就有回报的项目。于是，你可以追求的东西就卡得很紧了。要我说的话，12个月内产生回报是一个很高的要求。不是很多项目都符合条件。

找到优秀的总经理非常困难，因为他们必须是非常优秀的通才。许多时候，他们会想要自己开公司，或者已经在经营一家公司了。

——玛丽亚姆·纳菲西我喜欢用平衡记分卡。一般来说，我也喜欢将营收增长摆到优先位置。营收增长大概是我第一看重的，不过我们的记分卡上也有品牌、客户满意度、社区满意度等其他重要的方面。但我们不喜欢做与任何商业计划无关的大型技术还债项目。

埃拉德：你是如何营造出那种文化的？因为我觉得，有时工程与商务之间存在天然的抵牾——工程部门希望实施或者是有意思，或者是能解决某些基础设施问题的项目。但在你看来，那些基础设施其实并无必要。

玛丽亚姆：我们下了大功夫让工程部和产品部的人见面讨论排序问题，真正去共同审视公司的目标。在最高层，如果有人觉得自己对业务没有归属感，也不认同公司的目标，他们就会离开。他们会自己选择离开的。在面试过程中，我们就会做解释，比方说这是电子商务的一块业务，是一块令人兴奋的业务，原因有如下几条，然后我们正在打造一个设计社区和一个市场平台。而且，我们衡量成功的一个关键指标就是营收规模。最好是人进来的时候，你就把自己看重的东西告诉他，然后他会据此做出选择。我认为招聘流程是解决这个问题的关键。

但一般来说，我们会不厌其烦地沟通公司的整体战略和各个目标。财务人员会给工程师开课讲如何计算投资回报率。我们开了许多财务课程，基本上是面向工程师的，目的是让他们理解如何进行项目商业评估。

埃拉德：好主意，我认为应该有更多公司这样做。我好奇的是，你是怎么想到的？我喜欢用平衡记分卡。一般来说，我也喜欢将营收增长摆到优先位置。营收增长大概是我第一看重的，不过我们的记分卡上也有品牌、客户满意度、社区满意度等其他重要的方面。但我们不喜欢做与任何商业计划无关的大型技术还债项目。

埃拉德：你是如何营造出那种文化的？因为我觉得，有时工程与商务之间存在天然的抵牾——工程部门希望实施或者是有意思，或者是能解决某些基础设施问题的项目。但在你看来，那些基础设施其实并无必要。

玛丽亚姆：我们下了大功夫让工程部和产品部的人见面讨论排序问题，真正去共同审视公司的目标。在最高层，如果有人觉得自己对业务没有归属感，也不认同公司的目标，他们就会离开。他们会自己选择离开的。在面试过程中，我们就会做解释，比方说这是电子商务的一块业务，是一块令人兴奋的业务，原因有如下几条，然后我们正在打造一个设计社区和一个市场平台。而且，我们衡量成功的一个关键指标就是营收规模。最好是人进来的时候，你就把自己看重的东西告诉他，然后他会据此做出选择。我认为招聘流程是解决这个问题的关键。

但一般来说，我们会不厌其烦地沟通公司的整体战略和各个目标。财务人员会给工程师开课讲如何计算投资回报率。我们开了许多财务课程，基本上是面向工程师的，目的是让他们理解如何进行项目商业评估。

埃拉德：好主意，我认为应该有更多公司这样做。我好奇的是，你是怎么想到的？