一位负责新软件项目的经理要求其团队的程序员在项目的某一阶段每天编写一定行数的代码。她认为这是表明其项目团队成员生产力的有效指标。

为了成为项目团队中高效的一员，程序员们每天都要编写许多行新代码。然而，结果却是漏洞百出，这些工作不足以完成该阶段的项目。这会导致整个项目的进度落后于计划和预算。

任务和子任务应该反映实现特定可见功能的代码，这些功能有助于实现项目目标；而不是将任务和子任务的分配与新代码的行数联系在一起。这样，项目程序员将专注于代码的效率和可行性，而不是数量。通常，重要的是质量，而不是数量。

辅助工具

制订计划时，你一定会经历反复构思的时候，有时需要经过多次犹豫和再三思考。如果你有一块白板，你可以在上面简单地写下自己当前的想法，并将其存储到磁盘上，然后打印出来，你就会清楚此类文档的价值所在。

许多人只是简单地使用3英寸×5英寸的便利贴。一个事件或任务可以写在一张便利贴上，在同一张便利贴或附加的便利贴上添加相关的子任务。当你进行任务规划时，可以在纸上或白板上随意移动这些便利贴。

便利贴当然可以结合白板使用。只需把它们放在适当的位置（或一位负责新软件项目的经理要求其团队的程序员在项目的某一阶段每天编写一定行数的代码。她认为这是表明其项目团队成员生产力的有效指标。

为了成为项目团队中高效的一员，程序员们每天都要编写许多行新代码。然而，结果却是漏洞百出，这些工作不足以完成该阶段的项目。这会导致整个项目的进度落后于计划和预算。

任务和子任务应该反映实现特定可见功能的代码，这些功能有助于实现项目目标；而不是将任务和子任务的分配与新代码的行数联系在一起。这样，项目程序员将专注于代码的效率和可行性，而不是数量。通常，重要的是质量，而不是数量。

辅助工具

制订计划时，你一定会经历反复构思的时候，有时需要经过多次犹豫和再三思考。如果你有一块白板，你可以在上面简单地写下自己当前的想法，并将其存储到磁盘上，然后打印出来，你就会清楚此类文档的价值所在。

许多人只是简单地使用3英寸×5英寸的便利贴。一个事件或任务可以写在一张便利贴上，在同一张便利贴或附加的便利贴上添加相关的子任务。当你进行任务规划时，可以在纸上或白板上随意移动这些便利贴。

便利贴当然可以结合白板使用。只需把它们放在适当的位置（或者你当时能确定的最佳位置）即可。如果没有白板，你也可以用复印机或扫描仪快速记下自己当前的想法。

为了进一步减轻负担，你可以使用不同的颜色，包括使用不同的彩色便签、色点、记号笔和荧光笔。每个事件或任务采用不同的颜色，相似的子任务使用统一的颜色。颜色选择基本上取决于你自己的喜好。

许多项目经理发现使用颜色来追踪单个项目团队成员的职责非常实用和方便。比如，张三负责的每件事都是橙色的，李四负责的每件事都是绿色的。

一些项目经理发现给任务和子任务编排序号也很方便。不过，在给任务或子任务编号时，请尽量保持简约。像“1-1.2.3.4”这样编号排序是不可取的，在这种结构中，你的任务顺序可能比没有编号的更混乱。

周听不蔽

当你制订了一个自认为可以完成任务的全面计划后，征询一下他人的意见，即使是那些因为这样或那样的原因不能参与项目的人。你应该不希望沉浸于自己制定的WBS，而不听取别人的意见；或者更糟糕的是，看不到自身的缺点。记住，项目涉及面越广，就越容易忽略一些东西！

● ■ 你需要他人批判性地看待自己的工作。● ■ 你需要他人给出一些反对意见。者你当时能确定的最佳位置）即可。如果没有白板，你也可以用复印机或扫描仪快速记下自己当前的想法。

为了进一步减轻负担，你可以使用不同的颜色，包括使用不同的彩色便签、色点、记号笔和荧光笔。每个事件或任务采用不同的颜色，相似的子任务使用统一的颜色。颜色选择基本上取决于你自己的喜好。

许多项目经理发现使用颜色来追踪单个项目团队成员的职责非常实用和方便。比如，张三负责的每件事都是橙色的，李四负责的每件事都是绿色的。

一些项目经理发现给任务和子任务编排序号也很方便。不过，在给任务或子任务编号时，请尽量保持简约。像“1-1.2.3.4”这样编号排序是不可取的，在这种结构中，你的任务顺序可能比没有编号的更混乱。

周听不蔽

当你制订了一个自认为可以完成任务的全面计划后，征询一下他人的意见，即使是那些因为这样或那样的原因不能参与项目的人。你应该不希望沉浸于自己制定的WBS，而不听取别人的意见；或者更糟糕的是，看不到自身的缺点。记住，项目涉及面越广，就越容易忽略一些东西！

● ■ 你需要他人批判性地看待自己的工作。● ■ 你需要他人给出一些反对意见。● ■ 你需要他人质疑自己。● ■ 你需要他人质疑你为什么这样做，而不是那样做。

也许他们很快就会发现你的疏忽之处。也许他们可以提出一种将多个子任务合并为一个的方法。他们可能会指出你在哪里使用了不相称的指标或不当的技能。或者他们可以看出你在哪些方面缺少与项目干系人的支持。

■　　■　　■

在下一章中，我们将进一步丰富你的工作分解结构（WBS），并重点介绍如何分配人员、建立时间框架和编制预算。● ■ 你需要他人质疑自己。● ■ 你需要他人质疑你为什么这样做，而不是那样做。

也许他们很快就会发现你的疏忽之处。也许他们可以提出一种将多个子任务合并为一个的方法。他们可能会指出你在哪里使用了不相称的指标或不当的技能。或者他们可以看出你在哪些方面缺少与项目干系人的支持。

■　　■　　■

在下一章中，我们将进一步丰富你的工作分解结构（WBS），并重点介绍如何分配人员、建立时间框架和编制预算。7　整合计划

在本章中，我们将探讨如何进一步完善自己的工作分解结构（WBS），你自己的工作是否应列为WBS的一部分，了解在项目结束时重新整合项目人员的重要性，以及对比WBS与其他规划工具之间的区别。

完成WBS的关键路径

在一个项目分配给你之前，某授权方或委员会已经决定将执行该项目。他们已经给这个项目分配了相关资源，其中至少包括了你的服务成本。他们也可能已正式或非正式地给项目分配了工厂、设备和人力资源。

在某个时间点，你就被征召管理这个项目了。你研究了项目的预期目标、项目持续时长、实现最终目标的关键事件以及是否最好经由不同的阶段来处理项目。也许一些相关可行性研究已经完成，也许有一些笔记和其他的文件可供你参考，这些都为你提供了一个良好的开端。通常，你首先要做的就是找准自己的定位，并将此告知授权方或7　整合计划

在本章中，我们将探讨如何进一步完善自己的工作分解结构（WBS），你自己的工作是否应列为WBS的一部分，了解在项目结束时重新整合项目人员的重要性，以及对比WBS与其他规划工具之间的区别。

完成WBS的关键路径

在一个项目分配给你之前，某授权方或委员会已经决定将执行该项目。他们已经给这个项目分配了相关资源，其中至少包括了你的服务成本。他们也可能已正式或非正式地给项目分配了工厂、设备和人力资源。

在某个时间点，你就被征召管理这个项目了。你研究了项目的预期目标、项目持续时长、实现最终目标的关键事件以及是否最好经由不同的阶段来处理项目。也许一些相关可行性研究已经完成，也许有一些笔记和其他的文件可供你参考，这些都为你提供了一个良好的开端。通常，你首先要做的就是找准自己的定位，并将此告知授权方或