二轮摩托车等产品的生产职能为纵轴，不管横轴还是纵轴，每个方面都有相应的负责人。通常情况下，地区负责人被赋予了很大的权限。而在紧急情况下，职能负责人会被赋予更大的权力，以便灵活地跨区域做出决策。1994年之后，为了应对业绩不断下滑的态势，本田引入了这一矩阵型组织架构。对于重大的管理问题，这一组织体系可以通过立即组建应急工作小组的方式实现跨区域的应对。

此外，本田还拥有一种被称作“有弹性的”（Flexible）的灵活的生产模式，在一条生产线上可以生产多种不同的车型。如果某工厂生产的车型销售形势低迷，可以在6个月内转型生产其他工厂的畅销车型。负责生产的常务董事兼应急工作小组成员的滨田照雄先生说：“这种灵活的生产模式在危机中展现了其真正的价值。”另外，这种“灵活”不仅是克服危机的手段，在探索实现持续聘用员工的生产模式方面也发挥了巨大作用。

本田自创立以来，已经成功闯过了多次危机，但仍会根据时代形势和内外部的环境变化完善组织体系，以便维持灵活且机动的组织形式。

花王也采用了由职能部门和业务部门共同组成的矩阵式组织结构，并且各个组织会根据实际情况灵活地应对，协作推进业务。人力资源开发部负责人兼执行董事青木宁先生说：“我们将这种组织结构称为‘生物机能式组织管理’，组织是标准化的，但通过横轴和纵轴构建的网络却不是一成不变的。应该说这也算得上是一个灵活的系统。即便是一个仅价值几百日元的商品，如洗发水、洗洁精、饮料等，也都蕴藏着所有人的力量。因此，花王不会出现管理企划部门怎么样、二轮摩托车等产品的生产职能为纵轴，不管横轴还是纵轴，每个方面都有相应的负责人。通常情况下，地区负责人被赋予了很大的权限。而在紧急情况下，职能负责人会被赋予更大的权力，以便灵活地跨区域做出决策。1994年之后，为了应对业绩不断下滑的态势，本田引入了这一矩阵型组织架构。对于重大的管理问题，这一组织体系可以通过立即组建应急工作小组的方式实现跨区域的应对。

此外，本田还拥有一种被称作“有弹性的”（Flexible）的灵活的生产模式，在一条生产线上可以生产多种不同的车型。如果某工厂生产的车型销售形势低迷，可以在6个月内转型生产其他工厂的畅销车型。负责生产的常务董事兼应急工作小组成员的滨田照雄先生说：“这种灵活的生产模式在危机中展现了其真正的价值。”另外，这种“灵活”不仅是克服危机的手段，在探索实现持续聘用员工的生产模式方面也发挥了巨大作用。

本田自创立以来，已经成功闯过了多次危机，但仍会根据时代形势和内外部的环境变化完善组织体系，以便维持灵活且机动的组织形式。

花王也采用了由职能部门和业务部门共同组成的矩阵式组织结构，并且各个组织会根据实际情况灵活地应对，协作推进业务。人力资源开发部负责人兼执行董事青木宁先生说：“我们将这种组织结构称为‘生物机能式组织管理’，组织是标准化的，但通过横轴和纵轴构建的网络却不是一成不变的。应该说这也算得上是一个灵活的系统。即便是一个仅价值几百日元的商品，如洗发水、洗洁精、饮料等，也都蕴藏着所有人的力量。因此，花王不会出现管理企划部门怎么样、生产部门怎么样的声音。为了生产出优质的产品，企业部门之间就不能存在壁垒。”

形式化的组织结构以及跨组织的不拘泥于形式的变化交织在一起，能动态且高效地推进业务，有时会催生创新的出现。

灵活运用多样性

詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）在其《群体的智慧》一书中用各种各样的示例表明，集合了各类人群意见的“群体的智慧”，非常有利于提出最佳的解决方案。例如，1986年美国发生了一起悲剧性事件，“挑战者号”航天飞机在发射74秒后爆炸失事。6个月后，总统调查委员会通过调查后揭露了这起灾难的原因。但在事故发生的当日和次日，公开的声明和新闻报道中都没有提及事故的原因。尽管如此，事故发生当天，为“挑战者号”提供固体燃料推进器的莫顿-瑟奥科尔公司的股价在交易终止前应声下跌。

实际上，与“挑战者号”航天飞机发射有关的公司主要有4家。4家公司的股价在第一时间都出现了下跌的情形。但是，除了莫顿-瑟奥科尔公司，其他3家公司的股价在当天内又有所回升，而并没有证据证明当天的股票交易存在内部交易之类的违规交易行为。这表明，尽管事故原因还没有明确，股票市场的各类参与者都正确地判断出了“挑战者号”爆炸的真正原因。另外，密歇根大学的斯科特·佩奇（Scott Page）教授也提出了同样的主张，他在自己的书中写道，实验结果表明，相比全是优秀决策者组成的团队，一个优秀的决策者和不怎么优秀的决策者混搭的团队，所做的决策往往能得到更好的结生产部门怎么样的声音。为了生产出优质的产品，企业部门之间就不能存在壁垒。”

形式化的组织结构以及跨组织的不拘泥于形式的变化交织在一起，能动态且高效地推进业务，有时会催生创新的出现。

灵活运用多样性

詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）在其《群体的智慧》一书中用各种各样的示例表明，集合了各类人群意见的“群体的智慧”，非常有利于提出最佳的解决方案。例如，1986年美国发生了一起悲剧性事件，“挑战者号”航天飞机在发射74秒后爆炸失事。6个月后，总统调查委员会通过调查后揭露了这起灾难的原因。但在事故发生的当日和次日，公开的声明和新闻报道中都没有提及事故的原因。尽管如此，事故发生当天，为“挑战者号”提供固体燃料推进器的莫顿-瑟奥科尔公司的股价在交易终止前应声下跌。

实际上，与“挑战者号”航天飞机发射有关的公司主要有4家。4家公司的股价在第一时间都出现了下跌的情形。但是，除了莫顿-瑟奥科尔公司，其他3家公司的股价在当天内又有所回升，而并没有证据证明当天的股票交易存在内部交易之类的违规交易行为。这表明，尽管事故原因还没有明确，股票市场的各类参与者都正确地判断出了“挑战者号”爆炸的真正原因。另外，密歇根大学的斯科特·佩奇（Scott Page）教授也提出了同样的主张，他在自己的书中写道，实验结果表明，相比全是优秀决策者组成的团队，一个优秀的决策者和不怎么优秀的决策者混搭的团队，所做的决策往往能得到更好的结果。

条件适应理论（环境适应论）也主张，为了更好地应对环境的多样性（信息负荷），组织内部也必须保持与环境多样性相匹配的多样性（信息处理能力）。因此，企业有必要在组织内适当地配置各种人才，并定期进行轮岗。

除了保持多样性，企业还要灵活利用这种多样性。在一家综合贸易公司内，每个部门都有独立培养人才的传统，新毕业的学生入职后，很少能有机会从最先分配的部门调动到另一个部门。但是，三井物产株式会社（以下简称“三井物产”）敢于改变这种传统，会对新员工进行跨部门的轮换。自2008年5月起，三井物产一直在推进一项被称为“人力资源组合战略”的项目，突破各个部门的壁垒，对人力资源进行重新配置。

三井物产的人事总务部长杂贺大介先生对推进这一项目的背景进行了说明：“我们看到了人员同质化的局限性。”为了培养能够应对未来未知环境的人才，三井物产认为有必要让员工经历不同的岗位，丰富自身的经验，并决定保持人员在部门间的流转，以使他们与不同部门的人建立联系。

大部分经历过轮岗的员工，在30~40岁时都已经晋升为“课长助理”，成为各部门中的核心人员。这样做的结果就是，最开始时，新调入的人员和新的工作场所之间产生了矛盾和冲突。经营企划部长田中聪说：“我们的目的是让双方互相给予刺激和启发，让他们有新的发现。”果。

条件适应理论（环境适应论）也主张，为了更好地应对环境的多样性（信息负荷），组织内部也必须保持与环境多样性相匹配的多样性（信息处理能力）。因此，企业有必要在组织内适当地配置各种人才，并定期进行轮岗。

除了保持多样性，企业还要灵活利用这种多样性。在一家综合贸易公司内，每个部门都有独立培养人才的传统，新毕业的学生入职后，很少能有机会从最先分配的部门调动到另一个部门。但是，三井物产株式会社（以下简称“三井物产”）敢于改变这种传统，会对新员工进行跨部门的轮换。自2008年5月起，三井物产一直在推进一项被称为“人力资源组合战略”的项目，突破各个部门的壁垒，对人力资源进行重新配置。

三井物产的人事总务部长杂贺大介先生对推进这一项目的背景进行了说明：“我们看到了人员同质化的局限性。”为了培养能够应对未来未知环境的人才，三井物产认为有必要让员工经历不同的岗位，丰富自身的经验，并决定保持人员在部门间的流转，以使他们与不同部门的人建立联系。

大部分经历过轮岗的员工，在30~40岁时都已经晋升为“课长助理”，成为各部门中的核心人员。这样做的结果就是，最开始时，新调入的人员和新的工作场所之间产生了矛盾和冲突。经营企划部长田中聪说：“我们的目的是让双方互相给予刺激和启发，让他们有新的发现。”爱发科公司还提出了全员参与型的管理理念，包括举行参与人数多、持续时间长的会议等措施。公司董事长中村久三认为，在企业中真正起到支柱作用的是30岁左右、在A~E五级评定中被评价为C和D的员工。他解释道：“这些人不会发出很大的声音，但他们的确是支撑企业最重要的核心人员。所以在管理中很重要的一点就是促使他们的健康成长。”正如第一部分介绍的那样，爱发科公司尝试在保持企业作为一个共同体的“温情”氛围中，充分地发挥多样化人才的作用。

激发组织的创造性

为什么具备多样性的企业可以有效地应对环境的变化？企业中的人才要想碰撞出创新的火花，就需要以不同于现有的思维方式去解决问题。我们掌握了各种各样的信息，倘若我们掌握的这些信息具有丰富、多重的含义，通过不同类型人们的互动，这些信息就会被赋予不同于现有解释的含义，由此就会产生创新。为此，我们需要能够给予同一信息不同解释的多样化的人才。

但是，多样性也是产生冲突的一个主要原因。如果处理不当，这种冲突就会对组织造成伤害。如果能够建设性地灵活利用这些冲突，就会激发组织的活力。罗宾斯认为，过于和谐、平稳、协作的集体往往会停滞不前，容易对变化和改革的必要性反应淡漠和迟钝。因此，团队的领导者为了使团队变得充满活力，就必须维持最小限度的冲突，使自身具备自我批判的精神和创造力。

在重要的决策过程中，如果存在意见的对立，所有意见特别是对爱发科公司还提出了全员参与型的管理理念，包括举行参与人数多、持续时间长的会议等措施。公司董事长中村久三认为，在企业中真正起到支柱作用的是30岁左右、在A~E五级评定中被评价为C和D的员工。他解释道：“这些人不会发出很大的声音，但他们的确是支撑企业最重要的核心人员。所以在管理中很重要的一点就是促使他们的健康成长。”正如第一部分介绍的那样，爱发科公司尝试在保持企业作为一个共同体的“温情”氛围中，充分地发挥多样化人才的作用。

激发组织的创造性

为什么具备多样性的企业可以有效地应对环境的变化？企业中的人才要想碰撞出创新的火花，就需要以不同于现有的思维方式去解决问题。我们掌握了各种各样的信息，倘若我们掌握的这些信息具有丰富、多重的含义，通过不同类型人们的互动，这些信息就会被赋予不同于现有解释的含义，由此就会产生创新。为此，我们需要能够给予同一信息不同解释的多样化的人才。

但是，多样性也是产生冲突的一个主要原因。如果处理不当，这种冲突就会对组织造成伤害。如果能够建设性地灵活利用这些冲突，就会激发组织的活力。罗宾斯认为，过于和谐、平稳、协作的集体往往会停滞不前，容易对变化和改革的必要性反应淡漠和迟钝。因此，团队的领导者为了使团队变得充满活力，就必须维持最小限度的冲突，使自身具备自我批判的精神和创造力。

在重要的决策过程中，如果存在意见的对立，所有意见特别是对立的意见和少数派的意见将会被重新进行权衡和讨论，这会提升决策的质量。冲突会导致协议的过程变得困难，也会导致思虑不周的想法无法通过决议。企业存在的不同观点会产生新的想法。对立的意见会产生竞争，通过竞争，更优的想法会被付诸实践。

如前所述，要创造能够使企业持续成长的组织，培养能够推动企业持续成长的人才，灵活的组织结构和人员配置是关键。为了应对环境变化，实现持续成长，企业积极创建灵活的组织体系，做到人尽其用，充分发挥人才多样性的作用至关重要。另外，从获得更多选择权的角度来说，重视多样性与第二章所提到的实物期权理论是一致的。

场的建立

何谓“场”

“场”（Ba）是野中郁次郎教授在知识创造理论中提出的概念，是一种名义上的空间，可以供组织成员有效地共享背景知识，为个人提供与他人全面接触、对话的机会，从而实现自我超越（shared cotext i motio）。

在知识创造理论中，组织的知识创造体系是通过隐性知识和显性知识的相互转换，即SECI模型实现的。在这个过程中，“场”发挥了重要作用，正如野中郁次郎教授提到的，“在知识创造的过程中，场是重要的一部分，它能够创造动态的关联性，同时发挥重要的连接作用。”

在“场”里，人们并不是以己度人，从自身角度去推断和理解对立的意见和少数派的意见将会被重新进行权衡和讨论，这会提升决策的质量。冲突会导致协议的过程变得困难，也会导致思虑不周的想法无法通过决议。企业存在的不同观点会产生新的想法。对立的意见会产生竞争，通过竞争，更优的想法会被付诸实践。

如前所述，要创造能够使企业持续成长的组织，培养能够推动企业持续成长的人才，灵活的组织结构和人员配置是关键。为了应对环境变化，实现持续成长，企业积极创建灵活的组织体系，做到人尽其用，充分发挥人才多样性的作用至关重要。另外，从获得更多选择权的角度来说，重视多样性与第二章所提到的实物期权理论是一致的。

场的建立

何谓“场”

“场”（Ba）是野中郁次郎教授在知识创造理论中提出的概念，是一种名义上的空间，可以供组织成员有效地共享背景知识，为个人提供与他人全面接触、对话的机会，从而实现自我超越（shared cotext i motio）。

在知识创造理论中，组织的知识创造体系是通过隐性知识和显性知识的相互转换，即SECI模型实现的。在这个过程中，“场”发挥了重要作用，正如野中郁次郎教授提到的，“在知识创造的过程中，场是重要的一部分，它能够创造动态的关联性，同时发挥重要的连接作用。”

在“场”里，人们并不是以己度人，从自身角度去推断和理解对