定性不是坚定地相信未来5年世界会发生什么，而是在接受现实规律的前提下找到确定性相对高的那部分。这种策略的基本逻辑就是：

先保证活着，然后寻找确定性相对高的机会，在更深层寻找更稳定的事物，在其上下功夫，胜不骄败不馁，不断提高对世界的认识和行动能力。

“活着”意味着一家企业可以不断地尝试，这次运气不好没关系，下次再来；这次技不如人欠火候，复盘提高后再来；只要活着就有机会。用概率的语言来讲就是“遍历性”，只有通过大量的尝试，才能评价一种方法得到某种结果的概率是多少。

那么是否就应完全放弃预测，随遇而安？也不是。对于一些具有长期稳定趋势的事物，是可以预测并有价值的。比如从目前人口年龄的分布入手，结合对生育年龄、生育率、死亡率等的预测，就可以推算出未来每年人口年龄的分布。但是，对其中关键假设的预测，比如生育率，又涉及对经济发展、收入水平、人群偏好、科技发展（如机器人）等方面的预判。人口分布的变化相对缓慢，这一状态是很多行业进行未来预测的基础。

对于较小范围、较短时间内事物的预测，边界条件明确，也可以产生有价值的预测。比如股票市场高频交易的算法，就是根据极短时间内交易发生的模式和惯性来做决策。在一个城市的某个区域做二手房交易的公司，可以下功夫把客户在未来半年内的换房意愿了解清楚，在大环境不变的情况下（这是前提条件），对未来的业务量也可以有个大致的估算。定性不是坚定地相信未来5年世界会发生什么，而是在接受现实规律的前提下找到确定性相对高的那部分。这种策略的基本逻辑就是：

先保证活着，然后寻找确定性相对高的机会，在更深层寻找更稳定的事物，在其上下功夫，胜不骄败不馁，不断提高对世界的认识和行动能力。

“活着”意味着一家企业可以不断地尝试，这次运气不好没关系，下次再来；这次技不如人欠火候，复盘提高后再来；只要活着就有机会。用概率的语言来讲就是“遍历性”，只有通过大量的尝试，才能评价一种方法得到某种结果的概率是多少。

那么是否就应完全放弃预测，随遇而安？也不是。对于一些具有长期稳定趋势的事物，是可以预测并有价值的。比如从目前人口年龄的分布入手，结合对生育年龄、生育率、死亡率等的预测，就可以推算出未来每年人口年龄的分布。但是，对其中关键假设的预测，比如生育率，又涉及对经济发展、收入水平、人群偏好、科技发展（如机器人）等方面的预判。人口分布的变化相对缓慢，这一状态是很多行业进行未来预测的基础。

对于较小范围、较短时间内事物的预测，边界条件明确，也可以产生有价值的预测。比如股票市场高频交易的算法，就是根据极短时间内交易发生的模式和惯性来做决策。在一个城市的某个区域做二手房交易的公司，可以下功夫把客户在未来半年内的换房意愿了解清楚，在大环境不变的情况下（这是前提条件），对未来的业务量也可以有个大致的估算。但是，在很多战略制定所用的3～5年中，会有很多无法预测的情况。比如，在房地产市场还没有政府限价的时候，能对未来3年全国主要城市每年的房价做出预测，是每家房地产公司最梦寐以求的能力。但这一预测实际上涉及的变量非常多，不止相互之间的关系高度复杂，而且一些关键变量无法预测（如当地政策），因此根本无法提前3年做出房价预测。但是，若预测未来3～5年全国住房潜在需求总量，则预测质量会相对好些。

在制定敏捷战略时，适度预测有价值，但是企业的最高决策者应该避免成为“预测控”。正如查理·芒格所讲，宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的地方。

建立战略储备，保有活下去的资格

2014年，龙湖和沃顿商学院定制了两星期高管课程，全集团高管和高潜力干部分两批去美国费城上课，每批学习时董事长、CEO和我都会全程参加，利用这个时间大家共同讨论。一位沃顿金融学教授向大家分享了其对金融危机的研究，提到了一个被学者不断证实的观点，即经济泡沫无法事前预测，只能事后判断。当然，总有人试图去预测，也总会有一些人的说法凑巧与结果相符，但是并不等于泡沫可以被预测。这个泡沫无法预测的观点，在我们之后的很多战略讨论中都是一个基石假设。

在第二年的一次管理会议上，一位新来的高管表示不了解龙湖的长期战略是什么，因为我们的确没有正式的公司战略报告。我花了几但是，在很多战略制定所用的3～5年中，会有很多无法预测的情况。比如，在房地产市场还没有政府限价的时候，能对未来3年全国主要城市每年的房价做出预测，是每家房地产公司最梦寐以求的能力。但这一预测实际上涉及的变量非常多，不止相互之间的关系高度复杂，而且一些关键变量无法预测（如当地政策），因此根本无法提前3年做出房价预测。但是，若预测未来3～5年全国住房潜在需求总量，则预测质量会相对好些。

在制定敏捷战略时，适度预测有价值，但是企业的最高决策者应该避免成为“预测控”。正如查理·芒格所讲，宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的地方。

建立战略储备，保有活下去的资格

2014年，龙湖和沃顿商学院定制了两星期高管课程，全集团高管和高潜力干部分两批去美国费城上课，每批学习时董事长、CEO和我都会全程参加，利用这个时间大家共同讨论。一位沃顿金融学教授向大家分享了其对金融危机的研究，提到了一个被学者不断证实的观点，即经济泡沫无法事前预测，只能事后判断。当然，总有人试图去预测，也总会有一些人的说法凑巧与结果相符，但是并不等于泡沫可以被预测。这个泡沫无法预测的观点，在我们之后的很多战略讨论中都是一个基石假设。

在第二年的一次管理会议上，一位新来的高管表示不了解龙湖的长期战略是什么，因为我们的确没有正式的公司战略报告。我花了几秒钟思考，希望用简洁的语言回答这个问题，“龙湖的长期战略是活着”，我说。这位高管听了之后先是愕然，然后是失望，因为他并不想在一家只求活着的企业工作，而是希望有更大的发展。我后来把“活着”改成了更具感召力的“穿越周期的赢家”，让大家更能接受，其实，本质没变。活着是一种长期思维，不是形势不好的时候才讲活着，在形势很好的时候更要想，这样才能在困难时还有活着的资格。

那么，在不能预测未来到底如何发展时，企业怎样才有活下去的资格？平时必须控制财务杠杆，寒冬将至的时候才能靠着较低的利息支出和较强的现金储备存活更长的时间。

财务杠杆是一把双刃剑。当市场好、团队强的时候，提高财务杠杆可以提高股东回报；当市场不好、团队弱的时候，回报低于预期但还要持续支付利息，若企业收益无法支付债务利息，就会陷入危险。长期保有活着资格的企业，正常经营时会将负债率控制在安全线以下。当市场进入不利情况时，也能从容应对；在极端情况下，察觉到信贷危机即将来临，应该尽量在账上留有大量现金，即使这意味着从银行借款导致负债率提高。实际上，平常的低负债率就是为了建立一个缓冲，在危机到来时就有回旋余地了。在2008年金融危机爆发时，能提前以信用额度从银行借到现金的企业，就比其他企业的情况好不少。

建立全面成本意识和能力

企业间竞争的核心，是以更低的成本帮助客户更好地解决问题。秒钟思考，希望用简洁的语言回答这个问题，“龙湖的长期战略是活着”，我说。这位高管听了之后先是愕然，然后是失望，因为他并不想在一家只求活着的企业工作，而是希望有更大的发展。我后来把“活着”改成了更具感召力的“穿越周期的赢家”，让大家更能接受，其实，本质没变。活着是一种长期思维，不是形势不好的时候才讲活着，在形势很好的时候更要想，这样才能在困难时还有活着的资格。

那么，在不能预测未来到底如何发展时，企业怎样才有活下去的资格？平时必须控制财务杠杆，寒冬将至的时候才能靠着较低的利息支出和较强的现金储备存活更长的时间。

财务杠杆是一把双刃剑。当市场好、团队强的时候，提高财务杠杆可以提高股东回报；当市场不好、团队弱的时候，回报低于预期但还要持续支付利息，若企业收益无法支付债务利息，就会陷入危险。长期保有活着资格的企业，正常经营时会将负债率控制在安全线以下。当市场进入不利情况时，也能从容应对；在极端情况下，察觉到信贷危机即将来临，应该尽量在账上留有大量现金，即使这意味着从银行借款导致负债率提高。实际上，平常的低负债率就是为了建立一个缓冲，在危机到来时就有回旋余地了。在2008年金融危机爆发时，能提前以信用额度从银行借到现金的企业，就比其他企业的情况好不少。

建立全面成本意识和能力

企业间竞争的核心，是以更低的成本帮助客户更好地解决问题。成本能力，既是进攻也是防守。具有全成本能力的企业，具有更强的竞争力，当市场不好、其他企业很难支撑下去的时候，这类企业有更大的空间做价格竞争，提高存活率。

全面成本意识和能力，就是在任何事上都要考虑投入产出比，而考虑投入的时候包括各种显性和隐性成本，考虑产出的时候也要包括直接收益和间接收益。典型的显性成本包括原材料、设备、工资、耗材、资金成本等，大家都容易理解。比如一家以成本管理闻名的企业要求员工双面打印，或者把之前单面打印过的纸再重复利用，虽然这个事情节约不了多少钱，但可以给所有人高频地传递出企业非常重视成本的信号。隐性成本范围很广，比如为了一些不必要的精确而多付出的时间成本、高管在不重要问题上花的低效时间、为了内部流程的正确性而牺牲客户满意度等，这些成本往往具有隐蔽性，但是往往会给组织造成很大的长期影响。如果能在企业中建立起全成本意识，大家也会对各种浪费现象保持敏感，如浪费材料、金钱、时间、员工热情等，就可以用精益的方式持续提高成本能力。

理解全面成本需要很强的系统思考能力，需要遵循经济学的基本原理，天下没有免费的午餐。看到任何有收益的事情都要考虑到它的成本，同时看到任何成本也要理解我们能从中获得的收益。这里举几个从全面成本角度来看问题的例子。

阿里巴巴集团的文化。阿里巴巴集团（简称“阿里巴巴”或“阿里”）的价值观迭代了几个版本，从高端到接地气。阿里巴巴2001年第一版价值观是“独孤九剑”，即激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。2005年，经过300多人的成本能力，既是进攻也是防守。具有全成本能力的企业，具有更强的竞争力，当市场不好、其他企业很难支撑下去的时候，这类企业有更大的空间做价格竞争，提高存活率。

全面成本意识和能力，就是在任何事上都要考虑投入产出比，而考虑投入的时候包括各种显性和隐性成本，考虑产出的时候也要包括直接收益和间接收益。典型的显性成本包括原材料、设备、工资、耗材、资金成本等，大家都容易理解。比如一家以成本管理闻名的企业要求员工双面打印，或者把之前单面打印过的纸再重复利用，虽然这个事情节约不了多少钱，但可以给所有人高频地传递出企业非常重视成本的信号。隐性成本范围很广，比如为了一些不必要的精确而多付出的时间成本、高管在不重要问题上花的低效时间、为了内部流程的正确性而牺牲客户满意度等，这些成本往往具有隐蔽性，但是往往会给组织造成很大的长期影响。如果能在企业中建立起全成本意识，大家也会对各种浪费现象保持敏感，如浪费材料、金钱、时间、员工热情等，就可以用精益的方式持续提高成本能力。

理解全面成本需要很强的系统思考能力，需要遵循经济学的基本原理，天下没有免费的午餐。看到任何有收益的事情都要考虑到它的成本，同时看到任何成本也要理解我们能从中获得的收益。这里举几个从全面成本角度来看问题的例子。

阿里巴巴集团的文化。阿里巴巴集团（简称“阿里巴巴”或“阿里”）的价值观迭代了几个版本，从高端到接地气。阿里巴巴2001年第一版价值观是“独孤九剑”，即激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。2005年，经过300多人的讨论，把“独孤九剑”浓缩成“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。最新的2020年版则从过去的关键词变成了六句“阿里土话”，分别是：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这种转换，除了内容上的与时俱进，也是一种降低沟通成本的方式。第一版价值观和第二版价值观都需要进一步解读才能理解，而第三版价值观基本不需要解读。每次解读都会产生时间成本，以及由于误解可能带来的间接成本。

同样，如果从成本的角度来看，阿里巴巴最初用金庸小说人物名字作为部分人员花名的做法，是借金庸的武侠世界，低成本地创造了一家企业的精神世界，而不仅仅是拉近员工距离。其实，“阿里巴巴”这个名字本身就是低成本打造高知名度的经典案例，具有很高的管理杠杆效果。有的企业为了弱化内部层级观念，让大家用英文名字而不是以“某总”彼此称呼，出发点很好，但是与阿里巴巴的花名系统相比，投入产出的回报还是不高。

薪酬标准。对知识型工作来说，优秀员工创造的价值要比一般员工的价值不只高出30%或50%，而是数量级上的差别。在高科技领域，一般认为优秀程序员的价值在普通程序员价值的10倍以上，乔布斯认为1个出色的人才可以顶得上50个平庸之才，谷歌一位工程副总裁认为这个差别要达到300倍。因此，对于关键的知识型员工，如高级程序员、科学家、高管，如果能招聘到业内真正的高手，以高薪酬加以雇用其实是综合成本最低的策略。讨论，把“独孤九剑”浓缩成“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。最新的2020年版则从过去的关键词变成了六句“阿里土话”，分别是：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这种转换，除了内容上的与时俱进，也是一种降低沟通成本的方式。第一版价值观和第二版价值观都需要进一步解读才能理解，而第三版价值观基本不需要解读。每次解读都会产生时间成本，以及由于误解可能带来的间接成本。

同样，如果从成本的角度来看，阿里巴巴最初用金庸小说人物名字作为部分人员花名的做法，是借金庸的武侠世界，低成本地创造了一家企业的精神世界，而不仅仅是拉近员工距离。其实，“阿里巴巴”这个名字本身就是低成本打造高知名度的经典案例，具有很高的管理杠杆效果。有的企业为了弱化内部层级观念，让大家用英文名字而不是以“某总”彼此称呼，出发点很好，但是与阿里巴巴的花名系统相比，投入产出的回报还是不高。

薪酬标准。对知识型工作来说，优秀员工创造的价值要比一般员工的价值不只高出30%或50%，而是数量级上的差别。在高科技领域，一般认为优秀程序员的价值在普通程序员价值的10倍以上，乔布斯认为1个出色的人才可以顶得上50个平庸之才，谷歌一位工程副总裁认为这个差别要达到300倍。因此，对于关键的知识型员工，如高级程序员、科学家、高管，如果能招聘到业内真正的高手，以高薪酬加以雇用其实是综合成本最低的策略。