猎头创业者关注焦点的通常顺序是：近期业务→业务拓展→支持系统→人才梯队→公司治理→企业文化。在将“活下来”当作首要任务的残酷现实中，这个一般顺序是合理的。但要想企业“活得久”“活得好”，创业者需要关注的顺序往往是反向的。对这种内在矛盾的清晰认知，有助于创业者把握好企业发展过程中的阶段性重点。

尽早关注“最优”顺序中重要而不紧急的底层问题

底层的问题，如企业文化、公司治理、人才梯队，往往都是解决难度较大、重要却不紧急的问题。提早解决这些问题往往是超越创业者当前的舒适区的。在业务紧迫、生存第一的“合理”原因下，这些问题的解决就会被不断延后。但越拖延，问题就越难解决，解决问题需要付出的代价就越大。在现实条件允许的情况下，尽可能按照“最优”顺序进行公司的长远建设，尽管有可能影响短期利益，但长远来看却可能是高性价比的时间、精力、资源投资。

把顺序框架当成企业健康程度的诊断工具

如同人需要实现身心的整体健康一样，企业的持续发展也需要实现业务营运、业务发展、中后台支持系统、人才发展机制、治理机制、文化价值传统各个层面的整体健康。“最优”顺序框架可以用作企业健康的诊断工具，帮助我们清晰准确地了解企业各个维度的健康状况，从而实现多层次的均衡成长。

适度的超配

有长期发展决心的企业，在条件许可的范围内，在关键职位上尽猎头创业者关注焦点的通常顺序是：近期业务→业务拓展→支持系统→人才梯队→公司治理→企业文化。在将“活下来”当作首要任务的残酷现实中，这个一般顺序是合理的。但要想企业“活得久”“活得好”，创业者需要关注的顺序往往是反向的。对这种内在矛盾的清晰认知，有助于创业者把握好企业发展过程中的阶段性重点。

尽早关注“最优”顺序中重要而不紧急的底层问题

底层的问题，如企业文化、公司治理、人才梯队，往往都是解决难度较大、重要却不紧急的问题。提早解决这些问题往往是超越创业者当前的舒适区的。在业务紧迫、生存第一的“合理”原因下，这些问题的解决就会被不断延后。但越拖延，问题就越难解决，解决问题需要付出的代价就越大。在现实条件允许的情况下，尽可能按照“最优”顺序进行公司的长远建设，尽管有可能影响短期利益，但长远来看却可能是高性价比的时间、精力、资源投资。

把顺序框架当成企业健康程度的诊断工具

如同人需要实现身心的整体健康一样，企业的持续发展也需要实现业务营运、业务发展、中后台支持系统、人才发展机制、治理机制、文化价值传统各个层面的整体健康。“最优”顺序框架可以用作企业健康的诊断工具，帮助我们清晰准确地了解企业各个维度的健康状况，从而实现多层次的均衡成长。

适度的超配

有长期发展决心的企业，在条件许可的范围内，在关键职位上尽可能超配，表面上看要多花一些钱，但在长期的发展过程中，避免了要倒回去修地基而可能产生的更高的综合成本。蔡崇信放弃500万元的年薪，以月薪500元的薪资作为第19号员工加入阿里巴巴，算得上是经典的超配案例了。因为这样的超配，阿里巴巴在很多方面的地基打得很牢固，绕过了很多创业公司难以避免的致命陷阱。

“陪跑”借鉴

高度重视其他创业者的“踩坑”经验。大部分人是从自己的血泪史中获得成长教训的。但如果能够从别人的血泪史中借鉴经验教训，我们成长的代价就会小一些。在有条件的情况下，可以找一个或几个比你经验更丰富的创业者“陪跑”，降低自己的试错成本。

创业不易，发展艰难，能持续发展更难。期望本文对猎头公司发展的一般顺序与“最优”顺序的比较分析，能启发更多的猎头创业者，带领公司实现健康、可持续发展！可能超配，表面上看要多花一些钱，但在长期的发展过程中，避免了要倒回去修地基而可能产生的更高的综合成本。蔡崇信放弃500万元的年薪，以月薪500元的薪资作为第19号员工加入阿里巴巴，算得上是经典的超配案例了。因为这样的超配，阿里巴巴在很多方面的地基打得很牢固，绕过了很多创业公司难以避免的致命陷阱。

“陪跑”借鉴

高度重视其他创业者的“踩坑”经验。大部分人是从自己的血泪史中获得成长教训的。但如果能够从别人的血泪史中借鉴经验教训，我们成长的代价就会小一些。在有条件的情况下，可以找一个或几个比你经验更丰富的创业者“陪跑”，降低自己的试错成本。

创业不易，发展艰难，能持续发展更难。期望本文对猎头公司发展的一般顺序与“最优”顺序的比较分析，能启发更多的猎头创业者，带领公司实现健康、可持续发展！猎头公司合伙人机制的基本原理

创业艰难，财散人聚。合伙人机制，对猎头公司的创业者而言，是很自然的选择。

究竟怎样才算合伙人？在有些公司，成为合伙人的要求极高，难度极大。而有些公司则喜欢给很多团队成员冠以“合伙人”的头衔，颇有点头衔通胀之感。我们越来越难凭借“合伙人”这个头衔去推测其真实的资历与能力。

合伙人与非合伙人之间，只是头衔不同，还是确有差别？这个问题见仁见智。就我个人的观察和评判标准而言，合伙人与非合伙人的核心区别在于：是否为所负责的业务承担盈亏责任。非合伙人更多的是拥有营业额思维，而合伙人更多的是拥有利润思维。营业额思维与利润思维，从做业务的形式上来看区别不大。二者之间有共通点，毕竟营业额增长可能意味着利润增长。但二者的内在逻辑却是不同的，因为营业额增长并非总使得利润增长。

合伙人机制应该如何建立？这涉及一系列复杂问题：股权，利润，进入和退出机制等。各家公司的出发点不同，基因与资源不同，价值观和目标也不尽相同，较难有标准答案，所以合伙人机制往往需要定猎头公司合伙人机制的基本原理

创业艰难，财散人聚。合伙人机制，对猎头公司的创业者而言，是很自然的选择。

究竟怎样才算合伙人？在有些公司，成为合伙人的要求极高，难度极大。而有些公司则喜欢给很多团队成员冠以“合伙人”的头衔，颇有点头衔通胀之感。我们越来越难凭借“合伙人”这个头衔去推测其真实的资历与能力。

合伙人与非合伙人之间，只是头衔不同，还是确有差别？这个问题见仁见智。就我个人的观察和评判标准而言，合伙人与非合伙人的核心区别在于：是否为所负责的业务承担盈亏责任。非合伙人更多的是拥有营业额思维，而合伙人更多的是拥有利润思维。营业额思维与利润思维，从做业务的形式上来看区别不大。二者之间有共通点，毕竟营业额增长可能意味着利润增长。但二者的内在逻辑却是不同的，因为营业额增长并非总使得利润增长。

合伙人机制应该如何建立？这涉及一系列复杂问题：股权，利润，进入和退出机制等。各家公司的出发点不同，基因与资源不同，价值观和目标也不尽相同，较难有标准答案，所以合伙人机制往往需要定制化设计。在建立合伙人机制的过程中，如果说必须遵循什么思路、方法，我觉得核心焦点在于：因地制宜、灵活且稳定地组合企业的经营权、收益权、所有权这三个核心要素。我把这点认知视作猎头公司合伙人机制的基本原理。

在我从事猎头创业的20多年里，我在合伙人机制上做过很多尝试与探索，也观察过很多同行公司的实践，与同行交流过经验。我发现，以下几条应用原则，对于建立有效的合伙人机制可能会有普遍适用的参考价值。

合伙人机制并非所有猎头公司的必然选择

无论是一个人独创的小公司还是股份制的大公司，都可以成长为非常优秀的猎头公司。合伙人机制只是组合经营权、收益权、所有权这几个价值维度的选项之一。只要能够因地制宜地分配好公司内部的各种价值，并相对稳定地达成内部共识，其实不用拘泥于合伙人机制这种形式。

合伙人不等于股东

很多时候，当我们提到“合伙人”这个头衔时，会自然联想到：如何获得股份？获得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花钱购买？如果合伙人退出，股份如何处理？如果公司亏损，新加入的合伙人是否需要承担？……问题复杂之后，合伙人机制启动的难度自然会大。

为什么合伙人一定要是股东呢？其实想深一层，大家所要的不是制化设计。在建立合伙人机制的过程中，如果说必须遵循什么思路、方法，我觉得核心焦点在于：因地制宜、灵活且稳定地组合企业的经营权、收益权、所有权这三个核心要素。我把这点认知视作猎头公司合伙人机制的基本原理。

在我从事猎头创业的20多年里，我在合伙人机制上做过很多尝试与探索，也观察过很多同行公司的实践，与同行交流过经验。我发现，以下几条应用原则，对于建立有效的合伙人机制可能会有普遍适用的参考价值。

合伙人机制并非所有猎头公司的必然选择

无论是一个人独创的小公司还是股份制的大公司，都可以成长为非常优秀的猎头公司。合伙人机制只是组合经营权、收益权、所有权这几个价值维度的选项之一。只要能够因地制宜地分配好公司内部的各种价值，并相对稳定地达成内部共识，其实不用拘泥于合伙人机制这种形式。

合伙人不等于股东

很多时候，当我们提到“合伙人”这个头衔时，会自然联想到：如何获得股份？获得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花钱购买？如果合伙人退出，股份如何处理？如果公司亏损，新加入的合伙人是否需要承担？……问题复杂之后，合伙人机制启动的难度自然会大。

为什么合伙人一定要是股东呢？其实想深一层，大家所要的不是合伙人这个头衔本身，而是合伙人这个头衔能够带来的价值。除了公司所有权外，其他要素也可以成为合伙人的价值诉求：利润分享，决策空间，认同感，归属感，成就感等。

回到前述的基本原理，当我们深度理解合伙人机制的本质在于经营权、收益权、所有权这三个核心要素因地制宜地灵活组合后，就不会被“合伙人是否一定是股东”这样的想法所束缚。把合伙人与股东这两个概念分开，就比较容易根据实际情况设计一个循序渐进的合伙人发展机制。比如，对于初级合伙人，完全可以绕开股权、经营风险等复杂问题，从单纯的利润分享开始。然后随着合伙人的成熟，逐步发展到股东的权利与义务阶段。

只要不把合伙人与股东绝对等同起来，合伙人的进入门槛就会降低，合伙人机制就容易建立。

避免简单平均的股权结构

猎头创业时，往往会找人合伙。猎头公司的合伙人机制，股权往往相对平均。相对均分的股权，在创业初期容易平衡人心和凝聚人心。但在公司动态发展的过程中，平衡会被打破。被打破的平衡，修复难度往往很大。长期失衡的股东关系，会逐步导致公司的衰败。相比之下，公司存在绝对控股、能够决策主事的大股东，比均分的股权结构往往具有更持久的稳定性。

彼此心悦诚服才是最重要的“公平”标准

公平感很重要。不公平的感觉如果发生在普通员工身上，可能造合伙人这个头衔本身，而是合伙人这个头衔能够带来的价值。除了公司所有权外，其他要素也可以成为合伙人的价值诉求：利润分享，决策空间，认同感，归属感，成就感等。

回到前述的基本原理，当我们深度理解合伙人机制的本质在于经营权、收益权、所有权这三个核心要素因地制宜地灵活组合后，就不会被“合伙人是否一定是股东”这样的想法所束缚。把合伙人与股东这两个概念分开，就比较容易根据实际情况设计一个循序渐进的合伙人发展机制。比如，对于初级合伙人，完全可以绕开股权、经营风险等复杂问题，从单纯的利润分享开始。然后随着合伙人的成熟，逐步发展到股东的权利与义务阶段。

只要不把合伙人与股东绝对等同起来，合伙人的进入门槛就会降低，合伙人机制就容易建立。

避免简单平均的股权结构

猎头创业时，往往会找人合伙。猎头公司的合伙人机制，股权往往相对平均。相对均分的股权，在创业初期容易平衡人心和凝聚人心。但在公司动态发展的过程中，平衡会被打破。被打破的平衡，修复难度往往很大。长期失衡的股东关系，会逐步导致公司的衰败。相比之下，公司存在绝对控股、能够决策主事的大股东，比均分的股权结构往往具有更持久的稳定性。

彼此心悦诚服才是最重要的“公平”标准

公平感很重要。不公平的感觉如果发生在普通员工身上，可能造