信愿行：战略执行

所谓信，即相信、共识。企业战略的高质量执行，首先是高管团队要相信、有共识，而让高管团队相信的最好方法，是让他们一开始就参与到战略制定中。这不仅能保证战略的质量，更能让每一位高管成为主人翁，承担起无限责任。

企业中层和基层对战略的相信，要从知道开始。常规做法是“战略沟通”，通过各种信息渠道让大家都知道企业将往哪里去、怎么去。但是，知道不等于相信。中层、基层的相信，更多是靠参与到每一项战略工作中的亲身体验，因为看到高管的变化，所以才会慢慢相信。

相信，也有程度的不同。有的是假信，嘴上说相信但内心并不认同。有的是闪信，程度浅，来得快去得也快；至于来时快去时慢的相信，就像一见钟情、再见倾心，不是常有之事。而笃信，这种强烈而坚定地相信，是可以把自己托付其中的，最高级的就是信仰。比如，平常很多管理者可能会讲长期主义，但当短期利益与长期利益发生冲突时，要在当前业绩和未来价值之间做选择，只有少数真正相信的人才会选择长期主义。能拥有这种战略定力，是因为在战略制定时做到了戒定慧。

所谓愿，即我要、我愿意。员工从相信战略，到真正愿意投入进去，需要从旁观者转变成为局中人。在这个转换过程中，不管是显意识还是潜意识，每个人都会做投入产出分析，看看对自己是否划算。毕竟，如果真的不信不愿，员工可以选择离开一家企业。因此，企业信愿行：战略执行

所谓信，即相信、共识。企业战略的高质量执行，首先是高管团队要相信、有共识，而让高管团队相信的最好方法，是让他们一开始就参与到战略制定中。这不仅能保证战略的质量，更能让每一位高管成为主人翁，承担起无限责任。

企业中层和基层对战略的相信，要从知道开始。常规做法是“战略沟通”，通过各种信息渠道让大家都知道企业将往哪里去、怎么去。但是，知道不等于相信。中层、基层的相信，更多是靠参与到每一项战略工作中的亲身体验，因为看到高管的变化，所以才会慢慢相信。

相信，也有程度的不同。有的是假信，嘴上说相信但内心并不认同。有的是闪信，程度浅，来得快去得也快；至于来时快去时慢的相信，就像一见钟情、再见倾心，不是常有之事。而笃信，这种强烈而坚定地相信，是可以把自己托付其中的，最高级的就是信仰。比如，平常很多管理者可能会讲长期主义，但当短期利益与长期利益发生冲突时，要在当前业绩和未来价值之间做选择，只有少数真正相信的人才会选择长期主义。能拥有这种战略定力，是因为在战略制定时做到了戒定慧。

所谓愿，即我要、我愿意。员工从相信战略，到真正愿意投入进去，需要从旁观者转变成为局中人。在这个转换过程中，不管是显意识还是潜意识，每个人都会做投入产出分析，看看对自己是否划算。毕竟，如果真的不信不愿，员工可以选择离开一家企业。因此，企业需要设计与战略相匹配的激励机制（要同时考虑财务和非财务激励手段），来影响员工的投入产出分析，提高员工投入度。小事情上，投入产出容易计算，特别大且模糊的、长期的事情，就很难计算清楚。这时候就需要一些更高维度的价值输入，比如个人使命和意义，这对中高层、知识型、创意型员工尤其重要。

在个人层面，如果经过很多分析之后还是纠结，就需要克服对不确定性的恐惧，不再一味追求更多的分析，而是纵身一跃进入未知，把自己托付给之前的相信。这时候，愿景和价值观就会扮演决定性的角色，可以让人超越眼下的得失。

所谓行，即坚定、迭代。有了笃信、真愿，行动就是水到渠成的事。战略执行一定会有组织变革，需要个人和组织改变老习惯、形成新习惯。变革不会一蹴而就，需要耐心和恒心。这个过程会不断考验践行者的信和愿，是否真的相信、真的愿意。信和愿的程度越高，践行者就越不会因为失败而放弃，能力提升就越快，进而会强化信和愿。反之，信和愿的程度越低，践行者就越容易产生挫败感甚至放弃。而放弃也是一种习惯，一旦组织养成了这种习惯，失败只是时间问题。

变革需要领导者以身作则，起到榜样的作用，来强化其他员工信和愿的程度。在这个意义上，领导力就是能自发产生、持续对未来的相信和愿意的能力。需要设计与战略相匹配的激励机制（要同时考虑财务和非财务激励手段），来影响员工的投入产出分析，提高员工投入度。小事情上，投入产出容易计算，特别大且模糊的、长期的事情，就很难计算清楚。这时候就需要一些更高维度的价值输入，比如个人使命和意义，这对中高层、知识型、创意型员工尤其重要。

在个人层面，如果经过很多分析之后还是纠结，就需要克服对不确定性的恐惧，不再一味追求更多的分析，而是纵身一跃进入未知，把自己托付给之前的相信。这时候，愿景和价值观就会扮演决定性的角色，可以让人超越眼下的得失。

所谓行，即坚定、迭代。有了笃信、真愿，行动就是水到渠成的事。战略执行一定会有组织变革，需要个人和组织改变老习惯、形成新习惯。变革不会一蹴而就，需要耐心和恒心。这个过程会不断考验践行者的信和愿，是否真的相信、真的愿意。信和愿的程度越高，践行者就越不会因为失败而放弃，能力提升就越快，进而会强化信和愿。反之，信和愿的程度越低，践行者就越容易产生挫败感甚至放弃。而放弃也是一种习惯，一旦组织养成了这种习惯，失败只是时间问题。

变革需要领导者以身作则，起到榜样的作用，来强化其他员工信和愿的程度。在这个意义上，领导力就是能自发产生、持续对未来的相信和愿意的能力。建立分布式战略能力

大型企业可能会在发展关键期，考虑请战略咨询公司帮助制定未来3～5年的发展战略，我过去也做了不少这样的工作。但在10年前我离开麦肯锡加入龙湖的时候，当时董事长的一个期望是提高企业的战略思维能力。战略与战略能力，这两个问题看起来差别不大，但其实非常不同：解决第一个问题会产出一套好战略，而解决第二个问题会形成持续产出好战略的能力。关于要提高企业战略思维的想法，其实当时只有那么一次讨论，而且是多个讨论点中的一个，并不是重点，但是这个点对我后来的工作方式有非常重要的影响。关键转折点只有在事后才能体现出来。

什么是战略思维？这个问题与“什么是战略”相关，但是更加难以琢磨，因为只有通过高质量的战略思维，才能产生高质量的战略。企业在招聘高管时，往往会要求候选人具有优秀的战略思维能力，然而，这个概念只是存在于纸上，难以定义、难以衡量。我之前做战略咨询工作时，是通过一个又一个项目不断打磨战略思维，在实干中学习，并不会有一门“战略思维”的课程。

后面几年中，在试图提高组织战略能力的尝试和思考中，我逐渐形成了对战略思维的一个定义，即“战略思维能力是在空间、时间、人性的五维世界中进行系统、深度思考的能力”。

空间有三维，涉及国家、地域、城市区划、板块、道路、地势、天空等，不管是在战争还是企业决策场景下都必须要考虑。建立分布式战略能力

大型企业可能会在发展关键期，考虑请战略咨询公司帮助制定未来3～5年的发展战略，我过去也做了不少这样的工作。但在10年前我离开麦肯锡加入龙湖的时候，当时董事长的一个期望是提高企业的战略思维能力。战略与战略能力，这两个问题看起来差别不大，但其实非常不同：解决第一个问题会产出一套好战略，而解决第二个问题会形成持续产出好战略的能力。关于要提高企业战略思维的想法，其实当时只有那么一次讨论，而且是多个讨论点中的一个，并不是重点，但是这个点对我后来的工作方式有非常重要的影响。关键转折点只有在事后才能体现出来。

什么是战略思维？这个问题与“什么是战略”相关，但是更加难以琢磨，因为只有通过高质量的战略思维，才能产生高质量的战略。企业在招聘高管时，往往会要求候选人具有优秀的战略思维能力，然而，这个概念只是存在于纸上，难以定义、难以衡量。我之前做战略咨询工作时，是通过一个又一个项目不断打磨战略思维，在实干中学习，并不会有一门“战略思维”的课程。

后面几年中，在试图提高组织战略能力的尝试和思考中，我逐渐形成了对战略思维的一个定义，即“战略思维能力是在空间、时间、人性的五维世界中进行系统、深度思考的能力”。

空间有三维，涉及国家、地域、城市区划、板块、道路、地势、天空等，不管是在战争还是企业决策场景下都必须要考虑。时间的维度，宏观上涉及历史演变、当下格局、未来路线的思考，可以1年、3～5年、10～30年，甚至百年千年来考虑。微观上会有产品或服务的速度、季度、月、天等颗粒度。

人性的维度，很容易被忽视，涉及对社会、企业、团队、员工、客户、其他利益相关方的理解，不管是在战略制定还是执行时，都是必须要考量的因素。比如，对于传统经济学中理性人假设的挑战、对人的思维陷阱的研究，会把人的非理性行为考虑进去，产生了诸如行为经济学这样的学科，或者让人按照主导者的想法去行动的微影响策略（Nudgig，在电子游戏、广告等方面有很多应用场景）。

把空间、时间、人性放在一起思考时，必须要有系统思考的方法和理论构建能力才能建立起不同维度之间的关系，同时只有通过深度思考才能在无尽的复杂性中找到相对稳定的底层逻辑，建立更为简洁的模型来理解过去、现在和未来。应对复杂性的策略，不是穷尽所有可能性，而是找到一组符合第一性原理的规则来建立思维模型，用来指导当下的选择和行动，从而接近我们想要的未来。

敏捷组织的一个基本假设就是一线团队面对快速变化的环境，必须尽可能在此时此地解决问题，这样才能创造更好的价值。因此，在大规模的敏捷组织中，战略思维能力不能只局限在老板、总部、中心，而必须要下沉到事业部、区域公司，形成分布式战略能力，才能够在此时、此地做出更好的战略决策。这就像组建一台计算机，如果只是一个单核CPU，所有信息都要汇集到CPU来做决策，然后再把决策分发出去执行。当信息和决策数量太大时，单核CPU就会因负荷过载、温度过高而烧掉。而现在新的CPU架构是多核（四核、八核、十六核、时间的维度，宏观上涉及历史演变、当下格局、未来路线的思考，可以1年、3～5年、10～30年，甚至百年千年来考虑。微观上会有产品或服务的速度、季度、月、天等颗粒度。

人性的维度，很容易被忽视，涉及对社会、企业、团队、员工、客户、其他利益相关方的理解，不管是在战略制定还是执行时，都是必须要考量的因素。比如，对于传统经济学中理性人假设的挑战、对人的思维陷阱的研究，会把人的非理性行为考虑进去，产生了诸如行为经济学这样的学科，或者让人按照主导者的想法去行动的微影响策略（Nudgig，在电子游戏、广告等方面有很多应用场景）。

把空间、时间、人性放在一起思考时，必须要有系统思考的方法和理论构建能力才能建立起不同维度之间的关系，同时只有通过深度思考才能在无尽的复杂性中找到相对稳定的底层逻辑，建立更为简洁的模型来理解过去、现在和未来。应对复杂性的策略，不是穷尽所有可能性，而是找到一组符合第一性原理的规则来建立思维模型，用来指导当下的选择和行动，从而接近我们想要的未来。

敏捷组织的一个基本假设就是一线团队面对快速变化的环境，必须尽可能在此时此地解决问题，这样才能创造更好的价值。因此，在大规模的敏捷组织中，战略思维能力不能只局限在老板、总部、中心，而必须要下沉到事业部、区域公司，形成分布式战略能力，才能够在此时、此地做出更好的战略决策。这就像组建一台计算机，如果只是一个单核CPU，所有信息都要汇集到CPU来做决策，然后再把决策分发出去执行。当信息和决策数量太大时，单核CPU就会因负荷过载、温度过高而烧掉。而现在新的CPU架构是多核（四核、八核、十六核、六十四核等），可以把任务分配给多个子处理器，形成更大的处理能力。

当我们把战略能力定义为在五维世界中系统深度思考的能力时，这种思维能力其实在战略议题以外的很多场景中都能使用，比如在产品设计、项目管理、组织发展、财务管理等各种专业议题中，都可以使用这种思维能力。在企业高管层面，提高领导力和提高战略能力其实是相通的，都要通过理解人性、理解时间的价值来解决问题。因此，当我们在组织中建立起分布式战略能力后，也会进一步提高组织中领导者解决各种其他问题的能力。

敏捷团队需要根据此时此地的情况制定方案，因为不同的团队有各自的特点，即使面对同样的问题也会产生不同的方案。而这种不同，就是组织创新能力的一个重要来源，就像自然界生物进化过程中基因突变所扮演的角色。在这个意义上，如果团队具有一定的多样性，而不是整齐划一，分布式战略能力就是组织创新能力的一个关键要素。六十四核等），可以把任务分配给多个子处理器，形成更大的处理能力。

当我们把战略能力定义为在五维世界中系统深度思考的能力时，这种思维能力其实在战略议题以外的很多场景中都能使用，比如在产品设计、项目管理、组织发展、财务管理等各种专业议题中，都可以使用这种思维能力。在企业高管层面，提高领导力和提高战略能力其实是相通的，都要通过理解人性、理解时间的价值来解决问题。因此，当我们在组织中建立起分布式战略能力后，也会进一步提高组织中领导者解决各种其他问题的能力。

敏捷团队需要根据此时此地的情况制定方案，因为不同的团队有各自的特点，即使面对同样的问题也会产生不同的方案。而这种不同，就是组织创新能力的一个重要来源，就像自然界生物进化过程中基因突变所扮演的角色。在这个意义上，如果团队具有一定的多样性，而不是整齐划一，分布式战略能力就是组织创新能力的一个关键要素。