能够支持创始人迈过这道坎的，除了看重细水长流的长期收益外，确实需要一些超越财务收益的情怀。比如，追求人生意义和美好人际关系，以及发展组织和培育接班人的成就感等。

设定能满足动态变化需求的机制

新人猎头从入行到完全独立创业，要经历以下身份转变：新人→成熟顾问→团队领导→利润分享型合伙人→有少数股权的股东合伙人→共享品牌的独立公司控股股东→共享后台的独立公司控股股东→完全独立的公司负责人。不同的角色代表着不同的成长阶段。他们在每个阶段都会有不同的诉求，并且每个猎头顾问的成长速度、风险偏好、创业的欲望也不尽相同。理想的情况是，针对这些动态变化且多样化的需求，发展出一套渐进且灵活的机制，对猎头顾问在不同成长阶段对经营权、收益权、所有权的诉求，予以阶段性的满足。

是否采取传承制的关键影响因素

创业之路没有一条是坦途，无论是独自创业、上市、出售，还是合伙人制、传承制，各有各的酸甜苦辣，没有简单的对错，只关乎创业者的价值选择。合伙人制可以是传承制很好的过渡阶段。是否采取传承制的关键影响因素，不是公司的人数与规模，而是创始人对业务活动的掌控程度。

健康而非病危时做手术

公司组织健康、盈利状况良好时，是最适合进行公司传承制安排的时候。如果公司创始人因为倦怠、疑惑或公司经营困难才将公司交能够支持创始人迈过这道坎的，除了看重细水长流的长期收益外，确实需要一些超越财务收益的情怀。比如，追求人生意义和美好人际关系，以及发展组织和培育接班人的成就感等。

设定能满足动态变化需求的机制

新人猎头从入行到完全独立创业，要经历以下身份转变：新人→成熟顾问→团队领导→利润分享型合伙人→有少数股权的股东合伙人→共享品牌的独立公司控股股东→共享后台的独立公司控股股东→完全独立的公司负责人。不同的角色代表着不同的成长阶段。他们在每个阶段都会有不同的诉求，并且每个猎头顾问的成长速度、风险偏好、创业的欲望也不尽相同。理想的情况是，针对这些动态变化且多样化的需求，发展出一套渐进且灵活的机制，对猎头顾问在不同成长阶段对经营权、收益权、所有权的诉求，予以阶段性的满足。

是否采取传承制的关键影响因素

创业之路没有一条是坦途，无论是独自创业、上市、出售，还是合伙人制、传承制，各有各的酸甜苦辣，没有简单的对错，只关乎创业者的价值选择。合伙人制可以是传承制很好的过渡阶段。是否采取传承制的关键影响因素，不是公司的人数与规模，而是创始人对业务活动的掌控程度。

健康而非病危时做手术

公司组织健康、盈利状况良好时，是最适合进行公司传承制安排的时候。如果公司创始人因为倦怠、疑惑或公司经营困难才将公司交给内部同事继续打理，这样的传承制往往效果欠佳，甚至适得其反。因为没有人会因为接手一个烂摊子而心生感激。当然，公司健康的时候，让创始人“放弃”本该属于他的利益，往往也比较难。因此创始人要看透利益格局，并且要有超越短期财务收益的情怀！

让公司有序地“失控”

公司的创始人在公司的经营权、收益权、所有权上都不占主导地位，公司岂不是失控了？是的，公司确实有可能失控。但你需要做的是有序地、阳光地让公司逐步“失控”。如果你愿意，公司就有可能在这个“失控”的过程中获得更加长足的发展！

尝试去控制自己无法掌控的因素，是很多猎头老板苦恼的根源。作为猎头公司的创始人，你其实无法控制你的下属，只能陪伴他们成长，并在这个过程中找到让彼此共赢的最大公约数。

随着下属的成长，公司创始人和公司平台对他们的价值有可能逐渐减少，直至有些人选择了一片新的成长天地。要学会尊重下属的选择，动态地顺应这些变化，把关注点集中在能让彼此实现双赢的交集上，带着祝福去面对这些变化。相较于一方努力控制，另一方努力反控制，在博弈的过程中费尽心思，种下种种恩怨，让公司阳光有序地“失控”反而更有建设性！

事实上，一个公司里愿意去独立创业的人只是少数，而这些人的影响力却是非常大的。在机制上为这些人打开天窗，让所有“分裂”“失控”阳光化，在这个过程中，公司里大多数人的内心反而能安定下来，最终的结果可能是：公司局部越是有序地“失控”，公司整体给内部同事继续打理，这样的传承制往往效果欠佳，甚至适得其反。因为没有人会因为接手一个烂摊子而心生感激。当然，公司健康的时候，让创始人“放弃”本该属于他的利益，往往也比较难。因此创始人要看透利益格局，并且要有超越短期财务收益的情怀！

让公司有序地“失控”

公司的创始人在公司的经营权、收益权、所有权上都不占主导地位，公司岂不是失控了？是的，公司确实有可能失控。但你需要做的是有序地、阳光地让公司逐步“失控”。如果你愿意，公司就有可能在这个“失控”的过程中获得更加长足的发展！

尝试去控制自己无法掌控的因素，是很多猎头老板苦恼的根源。作为猎头公司的创始人，你其实无法控制你的下属，只能陪伴他们成长，并在这个过程中找到让彼此共赢的最大公约数。

随着下属的成长，公司创始人和公司平台对他们的价值有可能逐渐减少，直至有些人选择了一片新的成长天地。要学会尊重下属的选择，动态地顺应这些变化，把关注点集中在能让彼此实现双赢的交集上，带着祝福去面对这些变化。相较于一方努力控制，另一方努力反控制，在博弈的过程中费尽心思，种下种种恩怨，让公司阳光有序地“失控”反而更有建设性！

事实上，一个公司里愿意去独立创业的人只是少数，而这些人的影响力却是非常大的。在机制上为这些人打开天窗，让所有“分裂”“失控”阳光化，在这个过程中，公司里大多数人的内心反而能安定下来，最终的结果可能是：公司局部越是有序地“失控”，公司整体越健康；逐步“失控”的过程，其实是彼此获得更多成长空间的过程。

没有友谊与信任，就没有真正的传承

创始人与公司核心成员之间的友谊与信任至关重要，这样的文化基石是传承制得以实施的基础。若仅仅从财务角度来处理彼此间的关系，传承制则很难有效运行。

FMC实践传承制创业的效果如何？

FMC20多年的发展史大体上就是对传承制创业的探索史。我们最初给FMC设定的长期愿景是：成为由价值、健康、友谊驱动的最具创新力的招聘机构。这样的愿景，促使我们把“公司生命力最大化”放在核心位置：均衡地强调对客户和同事的价值；利润健康，组织健康，个人由内而外的身心健康；友谊不仅让我们的生活更美好，也会提高我们的生产力；均衡地注重机制、战术与科技应用这三个维度的创新；同时，我们把业务清晰地定位为中高端职位的招聘。

20多年里，我们经历了传承制创业的每个阶段：新人→成熟顾问→团队领导→利润分享型合伙人→有少数股权的股东合伙人→共享品牌的独立公司控股股东→共享后台的独立公司控股股东→完全独立的公司负责人。我们用实战证明了传承制创业的可行性。从单纯的财务角度看，我们的表现只能算中等偏上。而从公司生命力的角度看，我们确实打下了扎实的基础：在北京、上海、广州，我们都取得了连续十年以上的颇有规模的成功；在人员发展上，我们内外并重，也就是以内部培养和外部招聘为主，不同的团队因地制宜地在每种人才发展模式上获得了成功，而且彼此包容、相得益彰；在每个主流行业，越健康；逐步“失控”的过程，其实是彼此获得更多成长空间的过程。

没有友谊与信任，就没有真正的传承

创始人与公司核心成员之间的友谊与信任至关重要，这样的文化基石是传承制得以实施的基础。若仅仅从财务角度来处理彼此间的关系，传承制则很难有效运行。

FMC实践传承制创业的效果如何？

FMC20多年的发展史大体上就是对传承制创业的探索史。我们最初给FMC设定的长期愿景是：成为由价值、健康、友谊驱动的最具创新力的招聘机构。这样的愿景，促使我们把“公司生命力最大化”放在核心位置：均衡地强调对客户和同事的价值；利润健康，组织健康，个人由内而外的身心健康；友谊不仅让我们的生活更美好，也会提高我们的生产力；均衡地注重机制、战术与科技应用这三个维度的创新；同时，我们把业务清晰地定位为中高端职位的招聘。

20多年里，我们经历了传承制创业的每个阶段：新人→成熟顾问→团队领导→利润分享型合伙人→有少数股权的股东合伙人→共享品牌的独立公司控股股东→共享后台的独立公司控股股东→完全独立的公司负责人。我们用实战证明了传承制创业的可行性。从单纯的财务角度看，我们的表现只能算中等偏上。而从公司生命力的角度看，我们确实打下了扎实的基础：在北京、上海、广州，我们都取得了连续十年以上的颇有规模的成功；在人员发展上，我们内外并重，也就是以内部培养和外部招聘为主，不同的团队因地制宜地在每种人才发展模式上获得了成功，而且彼此包容、相得益彰；在每个主流行业，我们都站稳了脚跟。过去两年，我们还有序地完成了传承制创业的关键阶段：通过内部传承的方式，各项业务的经营权、收益权、所有权更多地由一批实际的业务经营者主导。作为一家有20多年历史的猎头公司，FMC没有上市，没有被卖掉变现，却不但没有暮气已深，最近两年反而以更强大的生机在快速向前发展。

这一切的发生，确实是得益于“传承制创业”的思路。没有人能确保沿着这个思路一定会成功，但如果公司上不了市，也没人收购，而又不想无奈地随遇而安，那么这个思路确实值得一试。

公司被传承后，创始人干什么？

传承制创业的精义在于超越“创始人倦怠”与“老板天花板”，为公司内部成员开放不受限制的成长空间。创始人在什么时间段、年龄段，把公司经营权、收益权、所有权的部分还是整体给予内部成员，可以视公司创始人的情况而定。

公司被传承后，创始人可以有以下三种选择：

1.保全价值，逐步淡出：出于种种原因，如累了，烦了，干不动了，想换战场了……创始人不想继续创业了。无偿赠予或以低于市场水平的价格转让给内部合适的人，然后逐步淡出，祝福公司发展得更好就可以了。

2.重新定位，“陪跑”喝彩：安排传承，开放公司内部更多的成长空间后，创始人不用离开赛场，只需重新定位自己的角色，承担一部分自己感兴趣又有能力胜任的工作，然后“陪跑”喝彩。我们都站稳了脚跟。过去两年，我们还有序地完成了传承制创业的关键阶段：通过内部传承的方式，各项业务的经营权、收益权、所有权更多地由一批实际的业务经营者主导。作为一家有20多年历史的猎头公司，FMC没有上市，没有被卖掉变现，却不但没有暮气已深，最近两年反而以更强大的生机在快速向前发展。

这一切的发生，确实是得益于“传承制创业”的思路。没有人能确保沿着这个思路一定会成功，但如果公司上不了市，也没人收购，而又不想无奈地随遇而安，那么这个思路确实值得一试。

公司被传承后，创始人干什么？

传承制创业的精义在于超越“创始人倦怠”与“老板天花板”，为公司内部成员开放不受限制的成长空间。创始人在什么时间段、年龄段，把公司经营权、收益权、所有权的部分还是整体给予内部成员，可以视公司创始人的情况而定。

公司被传承后，创始人可以有以下三种选择：

1.保全价值，逐步淡出：出于种种原因，如累了，烦了，干不动了，想换战场了……创始人不想继续创业了。无偿赠予或以低于市场水平的价格转让给内部合适的人，然后逐步淡出，祝福公司发展得更好就可以了。

2.重新定位，“陪跑”喝彩：安排传承，开放公司内部更多的成长空间后，创始人不用离开赛场，只需重新定位自己的角色，承担一部分自己感兴趣又有能力胜任的工作，然后“陪跑”喝彩。3.放大经验，创造更多精彩：创业过程中的很多经验与能力，需要自己亲身经历后才能获得。创始人通过传承的方式，从公司的营运角色中解放出来后，其实可以帮助公司内部的更多人实现成长和创业，从而发展更大的事业，经历更多的精彩。

很多时候，退一步海阔天空。创业开公司，并非一定要上市或卖掉变现才算是善终的选择。立足于传承制创业，猎头公司创始人反而拥有更多的选择！

传承制创业，是否生意就一定做不大？

在实际操作上，传承制强调“最合适的实际业务负责人逐步在业务的经营权、收益权与所有权上获得主导地位”，这是绕开“创始人倦怠”“老板天花板”，确保“公司生命力最大化”的有效办法。按照这样的操作模式，公司总体上会处于一个不断裂变的过程中。传承制创业是否最终只是成就了一个个小公司，生意就一定做不大呢？

首先，如果我们把视野从公司发展扩展到创业者的人生幸福上，你也许会同意，经营一家DSP公司往往离幸福生活更近。小并没有什么好苦恼的！一家DSP公司的生意规模可能不大，但如果你能通过“延展的森林模式”发展很多家DSP公司的组合（A Group of DSP），你也是可以把生意做大的。

传承制创业的精神很有利于公司像不断延展的森林一样，按照良性裂变的方式成长：经验不多的公司成员，像一棵棵成长中的小树，在它们还不那么强壮时，可以种在同一块地里，彼此相互借力以抵御强风暴雨。而当这些小树苗长得越来越粗壮后，逐步展开的枝叶树冠3.放大经验，创造更多精彩：创业过程中的很多经验与能力，需要自己亲身经历后才能获得。创始人通过传承的方式，从公司的营运角色中解放出来后，其实可以帮助公司内部的更多人实现成长和创业，从而发展更大的事业，经历更多的精彩。

很多时候，退一步海阔天空。创业开公司，并非一定要上市或卖掉变现才算是善终的选择。立足于传承制创业，猎头公司创始人反而拥有更多的选择！

传承制创业，是否生意就一定做不大？

在实际操作上，传承制强调“最合适的实际业务负责人逐步在业务的经营权、收益权与所有权上获得主导地位”，这是绕开“创始人倦怠”“老板天花板”，确保“公司生命力最大化”的有效办法。按照这样的操作模式，公司总体上会处于一个不断裂变的过程中。传承制创业是否最终只是成就了一个个小公司，生意就一定做不大呢？

首先，如果我们把视野从公司发展扩展到创业者的人生幸福上，你也许会同意，经营一家DSP公司往往离幸福生活更近。小并没有什么好苦恼的！一家DSP公司的生意规模可能不大，但如果你能通过“延展的森林模式”发展很多家DSP公司的组合（A Group of DSP），你也是可以把生意做大的。

传承制创业的精神很有利于公司像不断延展的森林一样，按照良性裂变的方式成长：经验不多的公司成员，像一棵棵成长中的小树，在它们还不那么强壮时，可以种在同一块地里，彼此相互借力以抵御强风暴雨。而当这些小树苗长得越来越粗壮后，逐步展开的枝叶树冠