还购买昂贵油画来装饰会议室，也可能是公司的首席执行官为了了解客户的需求亲自阅读10，000份客户反馈。这些标志还可能是流传甚广的事迹，比如，在纽约大停电的时候，捷蓝航空公司的首席执行官戴维·尼尔曼亲自驾车到肯尼迪国际机场，用自己的个人电脑为旅客办理登机手续。我曾经在一家房地产开发公司工作过，这个公司有三个主要的价值观：努力地工作，聪明地工作，愉快地工作。有一次，一位经纪人找到我们，他所代理的客户要开展一个很大的项目，他决定征询本地十家最主要的开发商的报价。我们对这个生意机会感到很兴奋。但随着谈判的推进，我们越来越发现这个经纪人实在是太难打交道了。他的很多要求都是单边的，非常不友善。我们每次与他开会都感到艰难，甚至痛苦。在我们与他第十次开会的时候，主管这个项目的公司高级合伙人对我说：“史蒂芬，我有一个问题，做这件事的时候你感到愉快吗？”我说不愉快。他说：“那好吧，我也不愉快。愉快地工作是我们公司的价值观之一。既然我们在这件事上不愉快，我们就撤出竞标吧。”我们放弃了这么大的一个机会，使这位经纪人和他的客户感到十分震惊，但这种做法与我们公司的价值观是完全协调一致的。而且，这在全公司上下传递了一个明确的信息：我们是认真对待我们的价值观的。这个决定成为我们公司价值观的一个标志，这个故事也一直在公司流传着。不论它们以什么形式出现，这些标志在显示组织的形象和是非观念方面发挥着巨大作用。 在组织中，只有一贯具有良好表现的领导才能得到长期的信任。——亨克·布罗德，安永荷兰公司总裁还购买昂贵油画来装饰会议室，也可能是公司的首席执行官为了了解客户的需求亲自阅读10，000份客户反馈。这些标志还可能是流传甚广的事迹，比如，在纽约大停电的时候，捷蓝航空公司的首席执行官戴维·尼尔曼亲自驾车到肯尼迪国际机场，用自己的个人电脑为旅客办理登机手续。我曾经在一家房地产开发公司工作过，这个公司有三个主要的价值观：努力地工作，聪明地工作，愉快地工作。有一次，一位经纪人找到我们，他所代理的客户要开展一个很大的项目，他决定征询本地十家最主要的开发商的报价。我们对这个生意机会感到很兴奋。但随着谈判的推进，我们越来越发现这个经纪人实在是太难打交道了。他的很多要求都是单边的，非常不友善。我们每次与他开会都感到艰难，甚至痛苦。在我们与他第十次开会的时候，主管这个项目的公司高级合伙人对我说：“史蒂芬，我有一个问题，做这件事的时候你感到愉快吗？”我说不愉快。他说：“那好吧，我也不愉快。愉快地工作是我们公司的价值观之一。既然我们在这件事上不愉快，我们就撤出竞标吧。”我们放弃了这么大的一个机会，使这位经纪人和他的客户感到十分震惊，但这种做法与我们公司的价值观是完全协调一致的。而且，这在全公司上下传递了一个明确的信息：我们是认真对待我们的价值观的。这个决定成为我们公司价值观的一个标志，这个故事也一直在公司流传着。不论它们以什么形式出现，这些标志在显示组织的形象和是非观念方面发挥着巨大作用。 在组织中，只有一贯具有良好表现的领导才能得到长期的信任。——亨克·布罗德，安永荷兰公司总裁 下面这些例子里，标志所传达和建立的是高度信任。1. 在创建了惠普公司之后，有一个周末，公司的创建人之一比尔·休赖特去公司的仓库取工具时，发现工具箱上了锁，这违背了公司从一开始就做出的明确规定。公司规定所有的仓库和工具箱都要开着，以便员工在需要的时候可以随时自由取用。惠普做这样明确的规定就是为了显示对员工的信任。这个想法来自于公司的另一个创建人戴维·派卡德，在他曾经工作过的一个公司，工具箱和零件箱被严密地看守着，“为了不让员工把东西偷走”。休赖特对这把锁感到很厌恶，他撬开了工具箱，把锁扔到一边，在上锁的位置贴了一个告示。这个告示是这么写的：“惠普相信自己的员工。”从那天开始，开放的工具箱成了公司信任的标志，这个标志激发了员工的忠诚和创造力，这种标志比什么语言都更能让人相信公司对员工的信心和信任。正如派卡德后来说的：“开放的仓库和工具箱是一个信任的标志，这种信任是惠普公司经营方式的核心。”2. 很多公司的员工手册和政策条文都有数百页那么厚，而我曾经提到过的诺斯特姆公司的员工手册只有一张卡片。它的正面是这样写的： 员工手册欢迎来到诺斯特姆公司，我们很高兴有你与我们一起工作。我们的首要目标是提供一流的客户服务。我们对自己在个人和职业方面都有高要求。我们坚信你有达到这些要求的能力。 下面这些例子里，标志所传达和建立的是高度信任。1. 在创建了惠普公司之后，有一个周末，公司的创建人之一比尔·休赖特去公司的仓库取工具时，发现工具箱上了锁，这违背了公司从一开始就做出的明确规定。公司规定所有的仓库和工具箱都要开着，以便员工在需要的时候可以随时自由取用。惠普做这样明确的规定就是为了显示对员工的信任。这个想法来自于公司的另一个创建人戴维·派卡德，在他曾经工作过的一个公司，工具箱和零件箱被严密地看守着，“为了不让员工把东西偷走”。休赖特对这把锁感到很厌恶，他撬开了工具箱，把锁扔到一边，在上锁的位置贴了一个告示。这个告示是这么写的：“惠普相信自己的员工。”从那天开始，开放的工具箱成了公司信任的标志，这个标志激发了员工的忠诚和创造力，这种标志比什么语言都更能让人相信公司对员工的信心和信任。正如派卡德后来说的：“开放的仓库和工具箱是一个信任的标志，这种信任是惠普公司经营方式的核心。”2. 很多公司的员工手册和政策条文都有数百页那么厚，而我曾经提到过的诺斯特姆公司的员工手册只有一张卡片。它的正面是这样写的： 员工手册欢迎来到诺斯特姆公司，我们很高兴有你与我们一起工作。我们的首要目标是提供一流的客户服务。我们对自己在个人和职业方面都有高要求。我们坚信你有达到这些要求的能力。所以我们的员工手册很简单。我们只有一条规则…… 卡片的另一面写的是： 唯一的规则在任何情况下做出最好的判断。有任何问题可以随时询问部门经理、店长或人力资源部经理。 在戴维·西洛塔，路易斯·A. 米斯金德和麦克尔·爱文·梅尔策合著的《激情员工》（The Ethusiastic Employee）一书中，他们是这样说的： 这一页纸的员工手册传递了关于公司的大量信息，特别强调了诺斯特姆公司对客户满意度的关注，展示了高效率的公司文化和对员工能力及品德的信任。这张卡片是一个受欢迎、受尊重的公司的缩影。 诺斯特姆公司的员工手册是一个信任的标志，它与公司提出的通过员工的正确判断，提供高质量客户服务的宗旨完全协调一致。3. 如果你走进戴尔公司主席迈克尔·戴尔和总裁兼首席执行官凯文·罗林斯的办公室，你会发现这两位领导之间只隔了一面透明的玻璃墙。他们的办公桌面对面放着，甚至还拆掉了两个办公室之间的门，以便随时交谈。这成为戴尔公司的一个重要标志，它标志着整个公司的信任文化，标志着两位领导的开放态度。他们不会在背后议论对方。你所在的组织有什么样的标志？它们对公司内部人员传达了什么所以我们的员工手册很简单。我们只有一条规则…… 卡片的另一面写的是： 唯一的规则在任何情况下做出最好的判断。有任何问题可以随时询问部门经理、店长或人力资源部经理。 在戴维·西洛塔，路易斯·A. 米斯金德和麦克尔·爱文·梅尔策合著的《激情员工》（The Ethusiastic Employee）一书中，他们是这样说的： 这一页纸的员工手册传递了关于公司的大量信息，特别强调了诺斯特姆公司对客户满意度的关注，展示了高效率的公司文化和对员工能力及品德的信任。这张卡片是一个受欢迎、受尊重的公司的缩影。 诺斯特姆公司的员工手册是一个信任的标志，它与公司提出的通过员工的正确判断，提供高质量客户服务的宗旨完全协调一致。3. 如果你走进戴尔公司主席迈克尔·戴尔和总裁兼首席执行官凯文·罗林斯的办公室，你会发现这两位领导之间只隔了一面透明的玻璃墙。他们的办公桌面对面放着，甚至还拆掉了两个办公室之间的门，以便随时交谈。这成为戴尔公司的一个重要标志，它标志着整个公司的信任文化，标志着两位领导的开放态度。他们不会在背后议论对方。你所在的组织有什么样的标志？它们对公司内部人员传达了什么样的信息？这些标志与建立信任的原则协调吗？它们带来的结果又如何？ 

如何促进组织做出改变 如果你所在组织的标志所传递的信息是不信任，或者是不够信任，那么把你的组织和四个核心对号入座。问问自己： ●●  我的组织拥有“诚实”的品德吗？我们知道自己的立场应该是什么吗？我们的结构和制度反映出基本的尊重和信任了吗？我们有没有坦诚、谦虚的企业文化？我们能否接受别人的意见？我们能否承认所犯的错误？我们有没有勇气谈论敏感的话题？我们的结构和制度能否鼓励有道德的行为？●●  我的组织拥有良好的“动机”吗？我们有没有互相关心的企业文化？有没有敬业和为客户服务的企业文化？我们是否真诚地希望共赢？我们的制度是鼓励内斗的，还是鼓励合作的？我们的制度是鼓励大家分享信息和想法的，还是鼓励大家隐藏信息和想法的？●●  我的组织的“能力”如何？我们有没有实现自我价值的手段？我们是否拥有“天赋”、“态度”、“技能”、“知识”和“方式”（TASKS）等在当今市场环境中必备的竞争力？我们是不是把合适的人放在了合适的位置上？我们是否在不断地进步和创新？我们能否在必要的时候再造自己？●●  我的组织能取得“成果”吗？我们能否实现承诺的事情？我们样的信息？这些标志与建立信任的原则协调吗？它们带来的结果又如何？ 

如何促进组织做出改变 如果你所在组织的标志所传递的信息是不信任，或者是不够信任，那么把你的组织和四个核心对号入座。问问自己： ●●  我的组织拥有“诚实”的品德吗？我们知道自己的立场应该是什么吗？我们的结构和制度反映出基本的尊重和信任了吗？我们有没有坦诚、谦虚的企业文化？我们能否接受别人的意见？我们能否承认所犯的错误？我们有没有勇气谈论敏感的话题？我们的结构和制度能否鼓励有道德的行为？●●  我的组织拥有良好的“动机”吗？我们有没有互相关心的企业文化？有没有敬业和为客户服务的企业文化？我们是否真诚地希望共赢？我们的制度是鼓励内斗的，还是鼓励合作的？我们的制度是鼓励大家分享信息和想法的，还是鼓励大家隐藏信息和想法的？●●  我的组织的“能力”如何？我们有没有实现自我价值的手段？我们是否拥有“天赋”、“态度”、“技能”、“知识”和“方式”（TASKS）等在当今市场环境中必备的竞争力？我们是不是把合适的人放在了合适的位置上？我们是否在不断地进步和创新？我们能否在必要的时候再造自己？●●  我的组织能取得“成果”吗？我们能否实现承诺的事情？我们是否创造了价值？人们可以信赖我们的承诺吗？我们拥有提升人们信心的良好记录吗？我们的客户给我们介绍其他客户了吗？我们是不是以增强信任的方式来取得成果的？ 如果你发现你的组织在上面所说的任何一个方面存在缺陷，那就从现在开始，建立协调的机制，培养组织的信任。即使你不是组织的领导，也可以有所作为。如果你觉得自己不能有所作为，那就要先回到培养个人信任的那四个核心，增强你的个人信用。这些应用于个人层面的四个核心也同样可以应用于组织的层面，可以帮助建立组织的协调机制。举例来说：要想提高组织的“诚实”度，你们可以制定或改善组织的使命和价值宗旨。在这个过程中，要让所有人都参与进来，使这个宗旨不至于变成挂在墙上的陈词滥调。你们还可以致力于建立一种做出并信守承诺的企业文化，这对做领导的来说尤为重要，特别是在一些小事上。我曾经观察到，如果一个领导不能认真对待一些小的承诺，就会迅速扩散一种不好的风气，所有的人都不会严肃地对待承诺。要想改善组织的“动机”，你们要确保自己的使命和价值宗旨反映出信任的原则。你也可以在关心他人方面做出表率作用，要记住当一个人，特别是领导，表现出对他人的尊重和关心时，会带来多么大的影响。另外，你们还应该致力于建立一个促进共赢的体制，一个各尽其能的体制，一个负责任的体制，一个鼓励合作而不是内斗的体制，一个显示信任的体制。要想加强组织的“能力”，你们要采取策略，保证你们的结构和制度设计可以吸引和留住有才华的人，这些人才是当今这个高度竞争的市场环境所必需的。你们也可以不断地提供培训和指导，使自己的是否创造了价值？人们可以信赖我们的承诺吗？我们拥有提升人们信心的良好记录吗？我们的客户给我们介绍其他客户了吗？我们是不是以增强信任的方式来取得成果的？ 如果你发现你的组织在上面所说的任何一个方面存在缺陷，那就从现在开始，建立协调的机制，培养组织的信任。即使你不是组织的领导，也可以有所作为。如果你觉得自己不能有所作为，那就要先回到培养个人信任的那四个核心，增强你的个人信用。这些应用于个人层面的四个核心也同样可以应用于组织的层面，可以帮助建立组织的协调机制。举例来说：要想提高组织的“诚实”度，你们可以制定或改善组织的使命和价值宗旨。在这个过程中，要让所有人都参与进来，使这个宗旨不至于变成挂在墙上的陈词滥调。你们还可以致力于建立一种做出并信守承诺的企业文化，这对做领导的来说尤为重要，特别是在一些小事上。我曾经观察到，如果一个领导不能认真对待一些小的承诺，就会迅速扩散一种不好的风气，所有的人都不会严肃地对待承诺。要想改善组织的“动机”，你们要确保自己的使命和价值宗旨反映出信任的原则。你也可以在关心他人方面做出表率作用，要记住当一个人，特别是领导，表现出对他人的尊重和关心时，会带来多么大的影响。另外，你们还应该致力于建立一个促进共赢的体制，一个各尽其能的体制，一个负责任的体制，一个鼓励合作而不是内斗的体制，一个显示信任的体制。要想加强组织的“能力”，你们要采取策略，保证你们的结构和制度设计可以吸引和留住有才华的人，这些人才是当今这个高度竞争的市场环境所必需的。你们也可以不断地提供培训和指导，使自己的