第四章　进入蓝色工作：协作

在工业时代遵守时钟战术的驱动下，我们推动着团队不断前行。我们将决策者（蓝色工作者）与执行者（红色工作者）区分开来。决策者需要通过说服、哄骗、贿赂、羞辱或者威胁的手段驱使红色工作者从事他们几乎或根本没有权利选择的工作。

一个用在这里最为恰如其分的词是“强制”。费·唐纳薇对待沃伦·比蒂的行为就是强制：“你真让人受不了！”她怒视着他，把手放在他的胳膊上说：“拜托。”

在彬彬有礼的社会里，“强制”不是一个常用词。这个词令人厌恶。因此，我们会用激励、鼓舞或者协作之类的词来给它贴标签，而“协作”实际上往往只是伪装后的强制。我曾经就做过这样的错事，而你或许也有过同样的经历。

导致这一结果的根本原因在于红色工作者和蓝色工作者之间的角色划分。解决这一问题的方法，一言以蔽之：让执行者成为决策者。

正如我们在前一章所看到的，当领导者试图与团队协作制定决策第四章　进入蓝色工作：协作

在工业时代遵守时钟战术的驱动下，我们推动着团队不断前行。我们将决策者（蓝色工作者）与执行者（红色工作者）区分开来。决策者需要通过说服、哄骗、贿赂、羞辱或者威胁的手段驱使红色工作者从事他们几乎或根本没有权利选择的工作。

一个用在这里最为恰如其分的词是“强制”。费·唐纳薇对待沃伦·比蒂的行为就是强制：“你真让人受不了！”她怒视着他，把手放在他的胳膊上说：“拜托。”

在彬彬有礼的社会里，“强制”不是一个常用词。这个词令人厌恶。因此，我们会用激励、鼓舞或者协作之类的词来给它贴标签，而“协作”实际上往往只是伪装后的强制。我曾经就做过这样的错事，而你或许也有过同样的经历。

导致这一结果的根本原因在于红色工作者和蓝色工作者之间的角色划分。解决这一问题的方法，一言以蔽之：让执行者成为决策者。

正如我们在前一章所看到的，当领导者试图与团队协作制定决策时，他们往往会跳过容易产生分歧的部分（“你们每个人是怎么想的？”），而直接跳到趋向意见统一的部分（“这是我的看法，你们是否同意？”）。

这是太多集体讨论和决策会议当中使用的典型的语言。在这些会议上，老板发表意见，而其他人一致表示同意。老板们试图展示他们的说服力，而不是好奇心。他们会提出诱导性和自我肯定的问题。他们压制异议，推动共识。这不是协作。这些都是伪装成协作的强制。这就是为什么整天都在督促员工做红色工作的弗雷德感到如此疲惫不堪的原因——他花费了大量的时间强制员工工作。

这里所谓的“强制”是指利用影响力、权力、地位以及通过先说话、多说话或者大声说话来让别人赞同自己的想法。

下面的这种决策模式是我们不希望看到的：老板做出决定然后寻求团队的认同。这样的会议之所以存在，只是为了老板事后可以说：“你们当时都在会上。你们本该说点儿什么。”

埃尔法罗号船长决定走大西洋航线后，他嘲笑那些在他看来一遇到风暴就会改变航线的海员。这是对有可能对他选择走大西洋航线的决定提出质疑的船员的羞辱，而且这一招是先发制人。

在挑战者号航天飞机事故中，美国宇航局官员的举动与埃尔法罗号船长如出一辙。他们毫不客气地告诉工程师，他们提出的在发射过程中低温条件的危险性是错误的。一位美国宇航局官员甚至一度说：“摘下你的工程帽，戴上管理帽。”时，他们往往会跳过容易产生分歧的部分（“你们每个人是怎么想的？”），而直接跳到趋向意见统一的部分（“这是我的看法，你们是否同意？”）。

这是太多集体讨论和决策会议当中使用的典型的语言。在这些会议上，老板发表意见，而其他人一致表示同意。老板们试图展示他们的说服力，而不是好奇心。他们会提出诱导性和自我肯定的问题。他们压制异议，推动共识。这不是协作。这些都是伪装成协作的强制。这就是为什么整天都在督促员工做红色工作的弗雷德感到如此疲惫不堪的原因——他花费了大量的时间强制员工工作。

这里所谓的“强制”是指利用影响力、权力、地位以及通过先说话、多说话或者大声说话来让别人赞同自己的想法。

下面的这种决策模式是我们不希望看到的：老板做出决定然后寻求团队的认同。这样的会议之所以存在，只是为了老板事后可以说：“你们当时都在会上。你们本该说点儿什么。”

埃尔法罗号船长决定走大西洋航线后，他嘲笑那些在他看来一遇到风暴就会改变航线的海员。这是对有可能对他选择走大西洋航线的决定提出质疑的船员的羞辱，而且这一招是先发制人。

在挑战者号航天飞机事故中，美国宇航局官员的举动与埃尔法罗号船长如出一辙。他们毫不客气地告诉工程师，他们提出的在发射过程中低温条件的危险性是错误的。一位美国宇航局官员甚至一度说：“摘下你的工程帽，戴上管理帽。”每当我听到老板们说出“让我们所有人达成共识”之类的话时，在我看来这些都是强制。这是在试图让人们相信“我是对的，而你需要改变你的想法”。

我们不需要团队中的任何人改变他们的想法。如果团队成员有不同的想法，只要他能用行动支持会议上做出的决定，不管决定是什么，那么领导者就应该感到高兴。如果不能接受不同的想法，他们无异于身处一间回声室里，只能听到自己的想法。思想的多元化里蕴含着力量和韧性。

你相信这种观点吗？我想问的是，你真的相信吗？如果以历史为向导，你会认为自己很特别。

让我告诉你我是如何领悟到这一点的。在另一场研讨会活动中，我们为学员们设置了一个他们在匆忙赶路时遇到一个处于危难之中的人的场景。他们正在赶往某个会议的路上，而且得知自己已经迟到了。我们问他们：“你们有多大的可能性会在已经迟到的情况下帮助那个人？”回答：可能性很大。通常是70%。

然后，我们请他们就房间里其他人对此的反应回答同样的问题：“有多大的可能性会提供帮助？”回答：可能性很小。通常为30%。为什么会这样？我们每个人都认为自己会比周围的人更有可能帮助他人。我们认为自己很特别。

我们根据自己的意图判断自己，但是我们会根据他人的行为判断他人。如果我们达不到预期，我们会搬出一些外部原因来解释是什么每当我听到老板们说出“让我们所有人达成共识”之类的话时，在我看来这些都是强制。这是在试图让人们相信“我是对的，而你需要改变你的想法”。

我们不需要团队中的任何人改变他们的想法。如果团队成员有不同的想法，只要他能用行动支持会议上做出的决定，不管决定是什么，那么领导者就应该感到高兴。如果不能接受不同的想法，他们无异于身处一间回声室里，只能听到自己的想法。思想的多元化里蕴含着力量和韧性。

你相信这种观点吗？我想问的是，你真的相信吗？如果以历史为向导，你会认为自己很特别。

让我告诉你我是如何领悟到这一点的。在另一场研讨会活动中，我们为学员们设置了一个他们在匆忙赶路时遇到一个处于危难之中的人的场景。他们正在赶往某个会议的路上，而且得知自己已经迟到了。我们问他们：“你们有多大的可能性会在已经迟到的情况下帮助那个人？”回答：可能性很大。通常是70%。

然后，我们请他们就房间里其他人对此的反应回答同样的问题：“有多大的可能性会提供帮助？”回答：可能性很小。通常为30%。为什么会这样？我们每个人都认为自己会比周围的人更有可能帮助他人。我们认为自己很特别。

我们根据自己的意图判断自己，但是我们会根据他人的行为判断他人。如果我们达不到预期，我们会搬出一些外部原因来解释是什么导致我们无法做到知行合一。而当其他人达不到要求时，我们则倾向于责备这些人，而轻视可能存在的环境障碍。

对自己而言，我想要帮助但不能够，这是无可厚非的，但是我根本注意不到他人希望伸出援手的意愿。我只看到他们不提供帮助的行为。然后我就做出了判断。

这种偏差构成了协作的妨碍，因为协作的基础在于相信他人也愿意提供帮助。

如何协作

协作战术的目的在于拓宽视野，拥抱可变性，展现集体的知识、思想和观念。

我们可以通过以下四种途径实行协作战术。

1. 先投票，再讨论导致我们无法做到知行合一。而当其他人达不到要求时，我们则倾向于责备这些人，而轻视可能存在的环境障碍。

对自己而言，我想要帮助但不能够，这是无可厚非的，但是我根本注意不到他人希望伸出援手的意愿。我只看到他们不提供帮助的行为。然后我就做出了判断。

这种偏差构成了协作的妨碍，因为协作的基础在于相信他人也愿意提供帮助。

如何协作

协作战术的目的在于拓宽视野，拥抱可变性，展现集体的知识、思想和观念。

我们可以通过以下四种途径实行协作战术。

1. 先投票，再讨论