◎　微软的车库：车库是一个内部的创新空间，工程师可以在自己的项目上工作，同时在紧急的、自发组织的团队中集合。

你可能以为谷歌这样的高科技公司会专注于创新，可是事实是，零售和服务机构也在参与创新。非高新技术公司，像劳氏、家得宝、塔吉特、沃尔格林、西尔斯、维萨和诺德斯特龙在旧金山地区有实验室。这些空间被设计得像初创企业，有白板、团体空间、色彩明亮的设计师造型家具、免费午餐，甚至还有乒乓球桌。

你不必搬到旧金山去，许多公司在自己所在的城市里创造创新空间。在辛辛那提的一个布满沙砾的社区，宝洁公司开发了“克莱街项目”（Clay Street Project），一栋5层楼高的阁楼建筑，跨职能团队每次在这里花1～12周的时间创建新品牌。宝洁的领导者相信合作的力量，他们的目标是培养“集体智慧”和“涌现的艺术”。这一模式的一个关键要素是保持这些创新在整个组织中的联系，而不是将创新隔离在单独的研发实验室中。在经历了十年的成功后，该公司正在进入第二个十年，而且似乎比第一个更有前途。

告别线性创新

创新实验室到底有什么新鲜的东西值得如此关注呢？毕竟，最古老的激发创新的策略之一就是把日常商务活动与创新活动区别看待。回顾过去，卓越的创新大都产生于不参与日常活动的隔离团队中，包括施乐的帕洛阿尔托研究中心（PARC）、通用汽车公司的土星（Satur）研发小组、IBM公司的个人计算机在博卡拉顿的研发小◎　微软的车库：车库是一个内部的创新空间，工程师可以在自己的项目上工作，同时在紧急的、自发组织的团队中集合。

你可能以为谷歌这样的高科技公司会专注于创新，可是事实是，零售和服务机构也在参与创新。非高新技术公司，像劳氏、家得宝、塔吉特、沃尔格林、西尔斯、维萨和诺德斯特龙在旧金山地区有实验室。这些空间被设计得像初创企业，有白板、团体空间、色彩明亮的设计师造型家具、免费午餐，甚至还有乒乓球桌。

你不必搬到旧金山去，许多公司在自己所在的城市里创造创新空间。在辛辛那提的一个布满沙砾的社区，宝洁公司开发了“克莱街项目”（Clay Street Project），一栋5层楼高的阁楼建筑，跨职能团队每次在这里花1～12周的时间创建新品牌。宝洁的领导者相信合作的力量，他们的目标是培养“集体智慧”和“涌现的艺术”。这一模式的一个关键要素是保持这些创新在整个组织中的联系，而不是将创新隔离在单独的研发实验室中。在经历了十年的成功后，该公司正在进入第二个十年，而且似乎比第一个更有前途。

告别线性创新

创新实验室到底有什么新鲜的东西值得如此关注呢？毕竟，最古老的激发创新的策略之一就是把日常商务活动与创新活动区别看待。回顾过去，卓越的创新大都产生于不参与日常活动的隔离团队中，包括施乐的帕洛阿尔托研究中心（PARC）、通用汽车公司的土星（Satur）研发小组、IBM公司的个人计算机在博卡拉顿的研发小组、苹果公司开发麦金塔（Macitosh）、PowerBook笔记本电脑和视频文件播放程序Quick-Time的小团队，以及洛克希德（Lockheed）公司的“秘密科研项目组”（第二次世界大战期间喷气式战斗机的设计团队）。自那以后，许多独立的研究开发小组相继出现。但不同之处在于，旧创新模式是基于线性的：分离的团队先提出创意，公司的其他人员挑选出最好的并执行应用。经过数十年的实践摸索，产品开发专家们已经把这种成熟的线性模型过程分解成一个个相对独立的阶段，“闸门”控制着整个过程中从一个阶段到下一个阶段的过渡。

如果创新模型是线性的，那么就可以把创意阶段分离出来，让更具有创造性的部门专门完成，执行阶段仍然由传统的官僚型部门完成。虽然这种线性模式有利于短期创新，但它妨碍了长期创新，因为创新需要整个公司的通力合作，一个分离出来的“臭鼬工厂”（Skuk Works）与公司其他部门在沟通上通常存在障碍。例如，1970年，本部位于纽约罗切斯特的施乐公司经再三斟酌，在加州西部的帕洛阿尔托成立了一个研发部门——帕洛阿尔托研究中心。施乐从最著名的研究实验室里雇用高水平的创新者，截至1973年，公司研发出阿尔托电脑，第一台拥有了窗口、菜单、图标和鼠标控制四大功能的电脑。但是此后，施乐再也没有成功上市过一款新产品，部分原因是帕洛阿尔托研究中心的创意无法在其他部门的工程师那里得到实际贯彻。施乐的高级研究员纷纷失望地离去，转而到苹果公司开发麦金塔。

“臭鼬工厂”模式把所有的创新希望寄托于一个精英团队。实际上，即使最具有革新性的产品和系统也脱胎于那些零星的智慧火花。成功的创新公司能帮助组织中的每个人持续地提出创意。创新实验室组、苹果公司开发麦金塔（Macitosh）、PowerBook笔记本电脑和视频文件播放程序Quick-Time的小团队，以及洛克希德（Lockheed）公司的“秘密科研项目组”（第二次世界大战期间喷气式战斗机的设计团队）。自那以后，许多独立的研究开发小组相继出现。但不同之处在于，旧创新模式是基于线性的：分离的团队先提出创意，公司的其他人员挑选出最好的并执行应用。经过数十年的实践摸索，产品开发专家们已经把这种成熟的线性模型过程分解成一个个相对独立的阶段，“闸门”控制着整个过程中从一个阶段到下一个阶段的过渡。

如果创新模型是线性的，那么就可以把创意阶段分离出来，让更具有创造性的部门专门完成，执行阶段仍然由传统的官僚型部门完成。虽然这种线性模式有利于短期创新，但它妨碍了长期创新，因为创新需要整个公司的通力合作，一个分离出来的“臭鼬工厂”（Skuk Works）与公司其他部门在沟通上通常存在障碍。例如，1970年，本部位于纽约罗切斯特的施乐公司经再三斟酌，在加州西部的帕洛阿尔托成立了一个研发部门——帕洛阿尔托研究中心。施乐从最著名的研究实验室里雇用高水平的创新者，截至1973年，公司研发出阿尔托电脑，第一台拥有了窗口、菜单、图标和鼠标控制四大功能的电脑。但是此后，施乐再也没有成功上市过一款新产品，部分原因是帕洛阿尔托研究中心的创意无法在其他部门的工程师那里得到实际贯彻。施乐的高级研究员纷纷失望地离去，转而到苹果公司开发麦金塔。

“臭鼬工厂”模式把所有的创新希望寄托于一个精英团队。实际上，即使最具有革新性的产品和系统也脱胎于那些零星的智慧火花。成功的创新公司能帮助组织中的每个人持续地提出创意。创新实验室是种全新的组织形式，由来自公司各个部门的人员组成，这是一种临时性的工作，他们在实验室里进行合作和交流，之后返回原部门。例如，在2016年，诺德斯特龙的领导们真正意识到，公司孤立的创新实验室方法并没有奏效，于是他们开始在整个组织中实施技术创新；微软的车库汇集了公司所有产品线的工程师；宝洁公司的克莱街项目和美泰公司的鸭嘴兽项目集合了组织中各个部门的人员，不仅包括了设计师和科研工作者，而且包括生产人员和市场营销人员。几个月后，这个临时组织解散，成员们把创意和交往联系带回原部门。

合作型组织的十大秘诀

设立创新实验室仅仅是第一步，只有把合作型组织的创新影响力扩散至整个部门时，才会取得成效。最具创新性的公司常常通过以下10个途径进行合作与创新。

1. 同时进行多种尝试

20世纪80年代，我曾在波士顿地区两个业务截然不同的创业公司工作：视频游戏设计公司通用计算机公司（Geeral Computer Corporatio，GCC）和一家专门负责客户端软件开发的管理咨询公司科南系统公司（Kea Systems）。1990年，我离开公司到芝加哥学习创造力理论。在1995年，与我就职时相比，两家公司都做了新的调整，也都保持成长势头。它们的成功秘诀是：它们是合作型组织，能够快速适应市场变化从而保持持续成长。是种全新的组织形式，由来自公司各个部门的人员组成，这是一种临时性的工作，他们在实验室里进行合作和交流，之后返回原部门。例如，在2016年，诺德斯特龙的领导们真正意识到，公司孤立的创新实验室方法并没有奏效，于是他们开始在整个组织中实施技术创新；微软的车库汇集了公司所有产品线的工程师；宝洁公司的克莱街项目和美泰公司的鸭嘴兽项目集合了组织中各个部门的人员，不仅包括了设计师和科研工作者，而且包括生产人员和市场营销人员。几个月后，这个临时组织解散，成员们把创意和交往联系带回原部门。

合作型组织的十大秘诀

设立创新实验室仅仅是第一步，只有把合作型组织的创新影响力扩散至整个部门时，才会取得成效。最具创新性的公司常常通过以下10个途径进行合作与创新。

1. 同时进行多种尝试

20世纪80年代，我曾在波士顿地区两个业务截然不同的创业公司工作：视频游戏设计公司通用计算机公司（Geeral Computer Corporatio，GCC）和一家专门负责客户端软件开发的管理咨询公司科南系统公司（Kea Systems）。1990年，我离开公司到芝加哥学习创造力理论。在1995年，与我就职时相比，两家公司都做了新的调整，也都保持成长势头。它们的成功秘诀是：它们是合作型组织，能够快速适应市场变化从而保持持续成长。1984年，视频游戏产业遭遇寒冬，GCC几乎破产。为渡过难关，公司启动了许多小规模的探索性项目。同年，苹果公司发布了麦金塔，第一台麦金塔计算机确实没有内置的硬盘驱动器，此举现在看来令人难以置信。而GCC是第一个成功安装硬盘驱动器的公司，尽管它似乎跟视频游戏没有什么直接关系，但这种探测性项目却让公司东山再起。几年后，当苹果公司发行安装了硬盘驱动的麦金塔时，GCC开始了另一次变革，这一次，一个探测性的项目最终成功发展为一项激光打印机业务。

1999年1月，朗讯科技公司（Lucet Techologies）以14.8亿美元的价格收购了科南系统公司，当时科南已经是马萨诸塞州最大的软件公司，但是它不再做客户端软件。科南系统公司的价值在于它拥有一个可用于修正计费错误的“嵌入式及网络计算专家系统”（ARBOR），这个系统是我在20世纪80年代中期参与开发的，现在已经发展成卓越的单机计费系统。ARBOR系统在开发时间的选择上恰到好处：当科南系统公司欲出售计费系统时，无线通信行业正在兴起，各处的公司竞相出售手机、寻呼机和宽带，而ARBOR是当时唯一可用的公司计费服务系统。

1997年，麦肯锡公司的肖纳·布朗（Shoa Brow）与斯坦福商学院的凯瑟琳·艾森哈特（Kathlee Eisehardt）共同参与研究，把三个合作型组织与三个没有创新能力的组织进行比较。合作型组织坚持不懈地试验着许多可行的、预算成本不高的项目。它们不是提前把项目的详细计划做好，而是即兴处理突发事件。不具创新力的公司却恰恰相反，它们几乎没有任何实验性项目，并且它们的管理者总是提前安排未来的活动，往往花几个月的时间详细阐述公司的战略和产品开1984年，视频游戏产业遭遇寒冬，GCC几乎破产。为渡过难关，公司启动了许多小规模的探索性项目。同年，苹果公司发布了麦金塔，第一台麦金塔计算机确实没有内置的硬盘驱动器，此举现在看来令人难以置信。而GCC是第一个成功安装硬盘驱动器的公司，尽管它似乎跟视频游戏没有什么直接关系，但这种探测性项目却让公司东山再起。几年后，当苹果公司发行安装了硬盘驱动的麦金塔时，GCC开始了另一次变革，这一次，一个探测性的项目最终成功发展为一项激光打印机业务。

1999年1月，朗讯科技公司（Lucet Techologies）以14.8亿美元的价格收购了科南系统公司，当时科南已经是马萨诸塞州最大的软件公司，但是它不再做客户端软件。科南系统公司的价值在于它拥有一个可用于修正计费错误的“嵌入式及网络计算专家系统”（ARBOR），这个系统是我在20世纪80年代中期参与开发的，现在已经发展成卓越的单机计费系统。ARBOR系统在开发时间的选择上恰到好处：当科南系统公司欲出售计费系统时，无线通信行业正在兴起，各处的公司竞相出售手机、寻呼机和宽带，而ARBOR是当时唯一可用的公司计费服务系统。

1997年，麦肯锡公司的肖纳·布朗（Shoa Brow）与斯坦福商学院的凯瑟琳·艾森哈特（Kathlee Eisehardt）共同参与研究，把三个合作型组织与三个没有创新能力的组织进行比较。合作型组织坚持不懈地试验着许多可行的、预算成本不高的项目。它们不是提前把项目的详细计划做好，而是即兴处理突发事件。不具创新力的公司却恰恰相反，它们几乎没有任何实验性项目，并且它们的管理者总是提前安排未来的活动，往往花几个月的时间详细阐述公司的战略和产品开发计划，这样做的麻烦是，如果计划落空，项目就会前功尽弃。

我们了解到，3M公司、戈尔公司以及谷歌均从员工们的工作时间中预留10%～20%用于创造新项目。2012年，苹果启动了一个类似的项目，名为“蓝天”（Blue Sky）。与此同时，领英宣布成立孵化器，工程师们有30～90天的时间来完成他们的常规项目，以实现他们自己的新想法。思科也提供创新的机会，包括书呆子午餐、代码冲刺、黑客马拉松、极客盛宴、创意风暴，等等。

这些实践的目标是鼓励原创和试验想法。IDEO的职员们经常用发泡材料设计新款产品；在皮克斯的动画设计师们所开发的电影短片中，有一些能直接拍成故事片，有的则用新技术加以改编，然后插入到正在编制的故事片项目中。一个名叫《棋逢敌手》（Geri’s Game）的电影短片一直未能开发成故事片，但是它应用了一项新技术来制造仿真的皮肤和衣料。这种技术经过进一步改进，应用在了故事片《虫虫特工队》（A Bug’s Life）上。以上策略确保项目得到及时的测试，以避免优秀项目的夭折，并且将团队总体的创意转化成可视图案，便于其他团队改编后再次应用。

在好莱坞，具有创新精神的专家们认为取得成功的最佳途径是：先搜集尽量多的可行方案，然后挑选出最好的。那些赢得诺贝尔奖的科学家也有同样的经验：他们总是保留很多的备选方案。合作型组织往往同时开发多种方案。当商业环境发生变化时，最畅销的商品可能变得无人问津，原本处于备选的某个方案此时没准会成为“救星”。

2. 设立突击队发计划，这样做的麻烦是，如果计划落空，项目就会前功尽弃。

我们了解到，3M公司、戈尔公司以及谷歌均从员工们的工作时间中预留10%～20%用于创造新项目。2012年，苹果启动了一个类似的项目，名为“蓝天”（Blue Sky）。与此同时，领英宣布成立孵化器，工程师们有30～90天的时间来完成他们的常规项目，以实现他们自己的新想法。思科也提供创新的机会，包括书呆子午餐、代码冲刺、黑客马拉松、极客盛宴、创意风暴，等等。

这些实践的目标是鼓励原创和试验想法。IDEO的职员们经常用发泡材料设计新款产品；在皮克斯的动画设计师们所开发的电影短片中，有一些能直接拍成故事片，有的则用新技术加以改编，然后插入到正在编制的故事片项目中。一个名叫《棋逢敌手》（Geri’s Game）的电影短片一直未能开发成故事片，但是它应用了一项新技术来制造仿真的皮肤和衣料。这种技术经过进一步改进，应用在了故事片《虫虫特工队》（A Bug’s Life）上。以上策略确保项目得到及时的测试，以避免优秀项目的夭折，并且将团队总体的创意转化成可视图案，便于其他团队改编后再次应用。

在好莱坞，具有创新精神的专家们认为取得成功的最佳途径是：先搜集尽量多的可行方案，然后挑选出最好的。那些赢得诺贝尔奖的科学家也有同样的经验：他们总是保留很多的备选方案。合作型组织往往同时开发多种方案。当商业环境发生变化时，最畅销的商品可能变得无人问津，原本处于备选的某个方案此时没准会成为“救星”。

2. 设立突击队