牌定位对丽诗加邦进行了重新定位，他还建立了一些零售店。通过业务拓展和多品牌、多渠道、多地域的经营模式以及更好的产品组合，丽诗加邦用了10年时间走在了整个行业的前列。查伦最大的成就也许就是改变了丽诗加邦的社会系统，将人们的创造力和商业规则结合起来，做出了更好的商业决策。

时尚业就像其他许多脑力劳动行业一样，除了市场竞争，更依靠人们的创造力和预测未来发展趋势的能力。时尚圈的人是出了名的不喜欢在一起工作，也不关心作品能否卖得出去。大家都知道天才们不喜欢团队合作，艺术家不喜欢受约束。这些也许都是正确的，但生意就是生意。业务增长的竞争无比激烈，如果生产的产品不对，卖不出去的存货就会积压。

查伦对社会系统做出的一个改变就是，建立起一套运营沟通机制来同他的创作团队就两个问题进行沟通：他们对时尚界的市场和发展趋势的看法；在他们自己的专业领域中，怎样的作品才会畅销。查伦建立起一个周例会机制，将各个品牌的市场推广人员、设计师和经销商召集起来探讨设计、定价以及不同细分市场的选择问题。他强调，希望会议能发现更宽阔的思维和更新的想法，而不是非得做出什么决定。

会议中完全没有什么等级的概念，任何人都可以发表他对外部发展趋势和顾客品位变化的看法，不用考虑自己的头衔和负责的领域。如果有人谈到一个发展趋势，人们可以讨论这会对其他细分市场和品牌造成什么影响。前几次会议由查伦亲自主持，就是为了让人们以放松的心情参加会议，不用担心受到嘲笑或批评，他使用了一些简单的牌定位对丽诗加邦进行了重新定位，他还建立了一些零售店。通过业务拓展和多品牌、多渠道、多地域的经营模式以及更好的产品组合，丽诗加邦用了10年时间走在了整个行业的前列。查伦最大的成就也许就是改变了丽诗加邦的社会系统，将人们的创造力和商业规则结合起来，做出了更好的商业决策。

时尚业就像其他许多脑力劳动行业一样，除了市场竞争，更依靠人们的创造力和预测未来发展趋势的能力。时尚圈的人是出了名的不喜欢在一起工作，也不关心作品能否卖得出去。大家都知道天才们不喜欢团队合作，艺术家不喜欢受约束。这些也许都是正确的，但生意就是生意。业务增长的竞争无比激烈，如果生产的产品不对，卖不出去的存货就会积压。

查伦对社会系统做出的一个改变就是，建立起一套运营沟通机制来同他的创作团队就两个问题进行沟通：他们对时尚界的市场和发展趋势的看法；在他们自己的专业领域中，怎样的作品才会畅销。查伦建立起一个周例会机制，将各个品牌的市场推广人员、设计师和经销商召集起来探讨设计、定价以及不同细分市场的选择问题。他强调，希望会议能发现更宽阔的思维和更新的想法，而不是非得做出什么决定。

会议中完全没有什么等级的概念，任何人都可以发表他对外部发展趋势和顾客品位变化的看法，不用考虑自己的头衔和负责的领域。如果有人谈到一个发展趋势，人们可以讨论这会对其他细分市场和品牌造成什么影响。前几次会议由查伦亲自主持，就是为了让人们以放松的心情参加会议，不用担心受到嘲笑或批评，他使用了一些简单的沟通手段，例如“嘿，帕特，我还没听你的想法呢”，用他自己的方法让人们畅所欲言。同时，他力求让品牌经理们明白，这不是在接受命令，而只是分享一些观念，从而有效地让他们降低自己的抵触心理。通过反复地从不同的方面，例如珠宝或服装等进行讨论，来拓展人们的思维，帮助他们把握住有助于盈利和增长的趋势。

这个沟通机制的目的，是通过讨论什么样的产品会畅销、为什么会畅销等问题，来增加团队对自己判断力的信心，实现对自我观点的再确认。这个机制规定，在每周的某个固定时间举行非正式的讨论。由于有了这个经常性的有效交流，人们可以知道他们可以相信谁的判断，然后纠正自己的判断，同时增强自信。

简短、频繁、内容丰富的会议可以高效地传递迅速变化的信息，它在同外界保持联系方面发挥了巨大的作用。

开动脑筋

在宣威—威廉姆斯公司（Sherwi-Williams），演讲战略规划曾经就像在西班牙的宗教法庭上一样，每个部门领导到台上做冗长的演讲。不仅是领导，员工也要准备进行提问，所有这些时间和精力都是为了召开一个长达7小时的毫无意义的讨论会。

当杰克·布瑞恩（Jack Bree）接任首席执行官后，他想要各个部门和整个公司都能取得最佳的业绩，他知道部门经理会从集体智慧中受益。他想利用这个战略会议激发每个人的智慧从而改进业绩，并将会议的成果转化为实际行动，编入预算机制中。他还试着将会议的成果和个人情况联系起来，这样会议就会变得实际并以事实为导向，沟通手段，例如“嘿，帕特，我还没听你的想法呢”，用他自己的方法让人们畅所欲言。同时，他力求让品牌经理们明白，这不是在接受命令，而只是分享一些观念，从而有效地让他们降低自己的抵触心理。通过反复地从不同的方面，例如珠宝或服装等进行讨论，来拓展人们的思维，帮助他们把握住有助于盈利和增长的趋势。

这个沟通机制的目的，是通过讨论什么样的产品会畅销、为什么会畅销等问题，来增加团队对自己判断力的信心，实现对自我观点的再确认。这个机制规定，在每周的某个固定时间举行非正式的讨论。由于有了这个经常性的有效交流，人们可以知道他们可以相信谁的判断，然后纠正自己的判断，同时增强自信。

简短、频繁、内容丰富的会议可以高效地传递迅速变化的信息，它在同外界保持联系方面发挥了巨大的作用。

开动脑筋

在宣威—威廉姆斯公司（Sherwi-Williams），演讲战略规划曾经就像在西班牙的宗教法庭上一样，每个部门领导到台上做冗长的演讲。不仅是领导，员工也要准备进行提问，所有这些时间和精力都是为了召开一个长达7小时的毫无意义的讨论会。

当杰克·布瑞恩（Jack Bree）接任首席执行官后，他想要各个部门和整个公司都能取得最佳的业绩，他知道部门经理会从集体智慧中受益。他想利用这个战略会议激发每个人的智慧从而改进业绩，并将会议的成果转化为实际行动，编入预算机制中。他还试着将会议的成果和个人情况联系起来，这样会议就会变得实际并以事实为导向，而不仅仅是头脑训练。

在第一次会议中，布瑞恩告诉部门领导，他们每个人有1小时的时间做完整、不间断的演讲。然后他告诉大家每个人要针对部门战略准备3个书面的问题。布瑞恩将所有这些问题收集起来，全部阅读过之后，从中选择了一些部门面对的关键问题作为推动讨论的基础。在会议的结尾，他请部门领导讲出在会议中得到了什么收获，对提高业绩有什么帮助。

这一举措立即在公司中起了作用。在接下来一周的战略会议中，布瑞恩发现部门领导们都有备而来，演讲变得切题、紧凑且焦点集中，会议中穿插着所有参与者的问题。会议的焦点已经从混乱的调查，转变为共同努力以提高价值并不断创新。仅仅6个星期，布瑞恩就完全改变了运营沟通机制的内容和社会系统里的思考行为。

没有比让人思考更能激发他们热情的方法了。特别是在一个以脑力劳动者为主导的公司里，动员大家开动脑筋能给业务带来能量，同时也是获得竞争力的源泉。越是加强决策透明度和鼓励自觉，人们就越能超越自己的范围想问题并达到要求的结果，也越能将自己融入其中，充分调动起积极性。反过来也就更容易吸引和留住优秀的人才。

改善运营沟通机制确保计划顺利实施

2002年，一家经营多元业务的企业正处于困境之中，新任CEO乔伊斯上任已经9个月了，肩负着带领公司一步一个脚印地稳步向前发展的使命。而不仅仅是头脑训练。

在第一次会议中，布瑞恩告诉部门领导，他们每个人有1小时的时间做完整、不间断的演讲。然后他告诉大家每个人要针对部门战略准备3个书面的问题。布瑞恩将所有这些问题收集起来，全部阅读过之后，从中选择了一些部门面对的关键问题作为推动讨论的基础。在会议的结尾，他请部门领导讲出在会议中得到了什么收获，对提高业绩有什么帮助。

这一举措立即在公司中起了作用。在接下来一周的战略会议中，布瑞恩发现部门领导们都有备而来，演讲变得切题、紧凑且焦点集中，会议中穿插着所有参与者的问题。会议的焦点已经从混乱的调查，转变为共同努力以提高价值并不断创新。仅仅6个星期，布瑞恩就完全改变了运营沟通机制的内容和社会系统里的思考行为。

没有比让人思考更能激发他们热情的方法了。特别是在一个以脑力劳动者为主导的公司里，动员大家开动脑筋能给业务带来能量，同时也是获得竞争力的源泉。越是加强决策透明度和鼓励自觉，人们就越能超越自己的范围想问题并达到要求的结果，也越能将自己融入其中，充分调动起积极性。反过来也就更容易吸引和留住优秀的人才。

改善运营沟通机制确保计划顺利实施

2002年，一家经营多元业务的企业正处于困境之中，新任CEO乔伊斯上任已经9个月了，肩负着带领公司一步一个脚印地稳步向前发展的使命。长期以来，这家企业一直面临制造和技术之间的平衡问题。乔伊斯和一个核心团队以及外部咨询公司一起，制订了对公司实施重大变革的方案，对公司的业务发展制订了长期的计划，成立了一个专门的销售团队，并根据业务组合的变化进行调整。

然而，制订出计划只是个开始。如何使组织向前运行才是巨大的挑战，主要有两个原因：第一，近些年来业务出现的问题使组织失去了重心，也让人们对公司失去了信心。实际上，一份对员工的调查显示，员工认为公司并不知道前面的路在哪里。第二，这家美国技术企业的员工对他们的新领导知之甚少。尽管乔伊斯有多个部门和业务的工作经验，但只在这家企业的技术部门工作过一年，而且是在欧洲。人们凭什么相信她可以解决这家全球化技术企业存在的问题。

乔伊斯得到了各种各样的建议，告诉她如何运作这个有着32000人的庞大组织。其中有一个建议非常有道理：组建一个核心的领导团队，与他们进行面对面的深入沟通，并让他们相互进行信息交流。但领导团队的人数却引起了争论，如果太少了起不到什么作用，太多了又不方便乔伊斯和他们进行面对面的交流。她不想把人召集到会堂里，自己站在讲台上做报告。她想创造一种氛围让人们能够舒服地坐在一起与自己进行交流，展开建设性的讨论。

以前，这家公司在每年1月会有一个由280名高管参加的会议，这个群体把自己看作公司的最高管理层。乔伊斯似乎可以直接沿用以前的这种做法，但她并不打算让所有人同时参加。她建立了一个未来发展论坛，每次有35个人参加，召开为期两天半的会议。每年8次未来发展论坛的设立是为了促进非正式的交流，在这些论坛上，首席执长期以来，这家企业一直面临制造和技术之间的平衡问题。乔伊斯和一个核心团队以及外部咨询公司一起，制订了对公司实施重大变革的方案，对公司的业务发展制订了长期的计划，成立了一个专门的销售团队，并根据业务组合的变化进行调整。

然而，制订出计划只是个开始。如何使组织向前运行才是巨大的挑战，主要有两个原因：第一，近些年来业务出现的问题使组织失去了重心，也让人们对公司失去了信心。实际上，一份对员工的调查显示，员工认为公司并不知道前面的路在哪里。第二，这家美国技术企业的员工对他们的新领导知之甚少。尽管乔伊斯有多个部门和业务的工作经验，但只在这家企业的技术部门工作过一年，而且是在欧洲。人们凭什么相信她可以解决这家全球化技术企业存在的问题。

乔伊斯得到了各种各样的建议，告诉她如何运作这个有着32000人的庞大组织。其中有一个建议非常有道理：组建一个核心的领导团队，与他们进行面对面的深入沟通，并让他们相互进行信息交流。但领导团队的人数却引起了争论，如果太少了起不到什么作用，太多了又不方便乔伊斯和他们进行面对面的交流。她不想把人召集到会堂里，自己站在讲台上做报告。她想创造一种氛围让人们能够舒服地坐在一起与自己进行交流，展开建设性的讨论。

以前，这家公司在每年1月会有一个由280名高管参加的会议，这个群体把自己看作公司的最高管理层。乔伊斯似乎可以直接沿用以前的这种做法，但她并不打算让所有人同时参加。她建立了一个未来发展论坛，每次有35个人参加，召开为期两天半的会议。每年8次未来发展论坛的设立是为了促进非正式的交流，在这些论坛上，首席执行官乔伊斯可以有足够的时间用人们可以消化、便于理解和传达的方式，向他们解释新战略的6个要素。另外，乔伊斯还想留给每个领导充分的时间来提问。

在第一天的晚上会有一个晚宴，乔伊斯花了将近45分钟向这35位领导者解释自己在制定这个新战略时所考虑的问题，例如，为什么她认为这是正确的、未来5年将是什么样的、有什么样的挑战和机会。然后，参加者分成两组，每一组有45分钟时间与首席执行官及轮值管理委员会成员相互提问和回答。参加者们针对战略的每个新要素和公司未来的发展方向，提出深思熟虑过的问题。乔伊斯以自己的视野和信念，诚恳地回答这些问题。

乔伊斯向大家表示公司需要改变，某些战略需要调整，例如，投资纳米技术、加大研发投入、专注于少数几个应用领域等。不太容易完成的部分是重新规划销售团队和控制支出。在某些方面她的政策也受到了一些质疑，例如，在收入下滑期间还加大研发投入力度。在历史上，这家公司每当收入下滑时都会削减研发投入，这也是华尔街想要他们做的事情。但乔伊斯看到未来公司的发展非常依赖对研发的持续投入，于是她不但不削减，还希望人们做好准备，以应对持续投入所带来的影响。

仅仅两次研讨会之后，事实就证明这一运营沟通机制给公司带来了盈利的希望。会后大家的反馈显示，参加未来发展论坛是一次极好的体验，以前在这家公司中从来没有过这样的体验，人们对公司的新举措很兴奋，他们已经联合了起来。其他的好处也在显现，乔伊斯发现当参与者积极投入时，她自己也一样。在公司受到大量外部压力的行官乔伊斯可以有足够的时间用人们可以消化、便于理解和传达的方式，向他们解释新战略的6个要素。另外，乔伊斯还想留给每个领导充分的时间来提问。

在第一天的晚上会有一个晚宴，乔伊斯花了将近45分钟向这35位领导者解释自己在制定这个新战略时所考虑的问题，例如，为什么她认为这是正确的、未来5年将是什么样的、有什么样的挑战和机会。然后，参加者分成两组，每一组有45分钟时间与首席执行官及轮值管理委员会成员相互提问和回答。参加者们针对战略的每个新要素和公司未来的发展方向，提出深思熟虑过的问题。乔伊斯以自己的视野和信念，诚恳地回答这些问题。

乔伊斯向大家表示公司需要改变，某些战略需要调整，例如，投资纳米技术、加大研发投入、专注于少数几个应用领域等。不太容易完成的部分是重新规划销售团队和控制支出。在某些方面她的政策也受到了一些质疑，例如，在收入下滑期间还加大研发投入力度。在历史上，这家公司每当收入下滑时都会削减研发投入，这也是华尔街想要他们做的事情。但乔伊斯看到未来公司的发展非常依赖对研发的持续投入，于是她不但不削减，还希望人们做好准备，以应对持续投入所带来的影响。

仅仅两次研讨会之后，事实就证明这一运营沟通机制给公司带来了盈利的希望。会后大家的反馈显示，参加未来发展论坛是一次极好的体验，以前在这家公司中从来没有过这样的体验，人们对公司的新举措很兴奋，他们已经联合了起来。其他的好处也在显现，乔伊斯发现当参与者积极投入时，她自己也一样。在公司受到大量外部压力的