就是一切以用户为中心，一切基于消费者需求出发。按照他的观点，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者需求进行。

而为了做到这点，企业的组织架构与管理需要与之匹配。所以，红领的客服中心成为整个组织管理的中心，所有的客户需求统一汇集到客服中心，由客服中心点对点的进行指令的传达，整个公司协同管理满足外部客户的需求。

我曾经带领华夏商学院社会企业家同修们参访红领集团，张代理先生做了亲切的接待陪访，并在一起深度访谈。同时，他也给企业家朋友做了演讲和对话。我发现他的成功有个非常重要的核心：张代理认为最合理的方式是所有事情都靠流程、靠体系、靠系统，人在其中只是作为辅助作用。所以其源点论组织体系针对企业的组织变革来说，核心就是“四去两组”。

四去两组

（1）四去

即“去领导、去部门、去科层、去审批”，形成一个自驱动流程，就是一切以用户为中心，一切基于消费者需求出发。按照他的观点，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者需求进行。

而为了做到这点，企业的组织架构与管理需要与之匹配。所以，红领的客服中心成为整个组织管理的中心，所有的客户需求统一汇集到客服中心，由客服中心点对点的进行指令的传达，整个公司协同管理满足外部客户的需求。

我曾经带领华夏商学院社会企业家同修们参访红领集团，张代理先生做了亲切的接待陪访，并在一起深度访谈。同时，他也给企业家朋友做了演讲和对话。我发现他的成功有个非常重要的核心：张代理认为最合理的方式是所有事情都靠流程、靠体系、靠系统，人在其中只是作为辅助作用。所以其源点论组织体系针对企业的组织变革来说，核心就是“四去两组”。

四去两组

（1）四去

即“去领导、去部门、去科层、去审批”，形成一个自驱动流程，成为强组织和自组织的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。

（2）两组

即“强组织、自组织”。

强组织，就是建标准，定规则，为此红领专门建立了一个流程管控中心，不断形成新流程和优化固有流程，即保证流程的修正和迭代。

自组织负责执行解决问题。比如流程上的节点由一个个的员工所组成，客户需求直接对接各个节点上的员工，员工通过系统去解决各种问题，不需要审批。大量的中间管理层被取消，管理者也不再是承担组织生产、分配资源这类的传统职能，更多是承担服务和支持性的责任。员工驱动也由过去内部的KPI考核制变成外部驱动。

通过这样的“四去两组”，不仅创造了整个红领的高效的增长，而且整个组织形成了自驱动、自链接、自循环。

也许不是每一个企业都能做到像红领一样“四去两组”，但是可以借鉴其中一部分，使用其中一部分，也能让组织高效协同创造收益。

5．跟组织形态形成匹配的方方面面

用组织架构发展商业新生态的第五个关键是：匹配性。

谈到匹配性，让我想到了2018年，在上海与《平衡计分卡》作者卡普兰先生一起交流时，他谈到，《平衡计分卡》在世界各个企业组织中使用非常广泛，也产生了非常巨大的效果；不管是财务层、客成为强组织和自组织的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。

（2）两组

即“强组织、自组织”。

强组织，就是建标准，定规则，为此红领专门建立了一个流程管控中心，不断形成新流程和优化固有流程，即保证流程的修正和迭代。

自组织负责执行解决问题。比如流程上的节点由一个个的员工所组成，客户需求直接对接各个节点上的员工，员工通过系统去解决各种问题，不需要审批。大量的中间管理层被取消，管理者也不再是承担组织生产、分配资源这类的传统职能，更多是承担服务和支持性的责任。员工驱动也由过去内部的KPI考核制变成外部驱动。

通过这样的“四去两组”，不仅创造了整个红领的高效的增长，而且整个组织形成了自驱动、自链接、自循环。

也许不是每一个企业都能做到像红领一样“四去两组”，但是可以借鉴其中一部分，使用其中一部分，也能让组织高效协同创造收益。

5．跟组织形态形成匹配的方方面面

用组织架构发展商业新生态的第五个关键是：匹配性。

谈到匹配性，让我想到了2018年，在上海与《平衡计分卡》作者卡普兰先生一起交流时，他谈到，《平衡计分卡》在世界各个企业组织中使用非常广泛，也产生了非常巨大的效果；不管是财务层、客户层，还是流程层、成长层，这里面很重要的一个关键就是匹配性和趋同性。

也就是说，当我们要构建一个新的商业生态时，如果要线上线下融合一体，必须从内部资源聚焦和外部资源整合，都能去匹配整个组织形态，才能形成组织强大功能，并且创造超强组织绩效。

比如，在内部资源中，根据组织设计，我们在人才选择上、内部资源配置上、资金投入上，都要跟整个组织形态形成一个很好的匹配；同时在供应商、渠道商选择上、客户选择，以及整个价值链条和价值合作方面，都要能够对整个组织形态和组织方向，形成一体化的匹配。

现在，世华除了做线下企业管理教育，也做线上企业管理教育。这样一来，我们过去的组织部门、组织架构就要重新设计。尤其是在线上，从整个组织架构中，在内容、运营、技术、市场等方面要能达到高效匹配，形成有效一体化协同。只有这样，才能够高效协助驱动。

就好比世华正在推进的《昕管理研习社》这个品类，根据产品类型，我们的组织形态也要进行新的内部组织架构设计。因为《昕管理研习社》不仅有线上，还有线下，我们如何将客户价值体验做到最好，如何以客户为中心链接形成最好的驱动，都需要进行架构和设计，而设计的导向就是“以客户为中心，以客户价值为导向”，所有“内部资源盘整聚焦，外部资源整合倾斜”，都是为了更好地去完成整个组织架构实施。只有不偏离导向，整个组织形态的价值才能更好显现。

综上所述，如果每一家企业在组织形态设计中，从扁平化，倒三角，基因混改，系统化这几个方面，把匹配性做得更加一体化，我相信组织形态一定更符合现在这个时代，能成为行业的引领者，成为某一个品类当中的领先者。户层，还是流程层、成长层，这里面很重要的一个关键就是匹配性和趋同性。

也就是说，当我们要构建一个新的商业生态时，如果要线上线下融合一体，必须从内部资源聚焦和外部资源整合，都能去匹配整个组织形态，才能形成组织强大功能，并且创造超强组织绩效。

比如，在内部资源中，根据组织设计，我们在人才选择上、内部资源配置上、资金投入上，都要跟整个组织形态形成一个很好的匹配；同时在供应商、渠道商选择上、客户选择，以及整个价值链条和价值合作方面，都要能够对整个组织形态和组织方向，形成一体化的匹配。

现在，世华除了做线下企业管理教育，也做线上企业管理教育。这样一来，我们过去的组织部门、组织架构就要重新设计。尤其是在线上，从整个组织架构中，在内容、运营、技术、市场等方面要能达到高效匹配，形成有效一体化协同。只有这样，才能够高效协助驱动。

就好比世华正在推进的《昕管理研习社》这个品类，根据产品类型，我们的组织形态也要进行新的内部组织架构设计。因为《昕管理研习社》不仅有线上，还有线下，我们如何将客户价值体验做到最好，如何以客户为中心链接形成最好的驱动，都需要进行架构和设计，而设计的导向就是“以客户为中心，以客户价值为导向”，所有“内部资源盘整聚焦，外部资源整合倾斜”，都是为了更好地去完成整个组织架构实施。只有不偏离导向，整个组织形态的价值才能更好显现。

综上所述，如果每一家企业在组织形态设计中，从扁平化，倒三角，基因混改，系统化这几个方面，把匹配性做得更加一体化，我相信组织形态一定更符合现在这个时代，能成为行业的引领者，成为某一个品类当中的领先者。作业实操

1．如何让组织形态更趋于扁平化？

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2．如何运用倒三角组织更好地增效？

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3．如何才能更好地组织基因混合？

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_____________________________________________________作业实操

1．如何让组织形态更趋于扁平化？

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2．如何运用倒三角组织更好地增效？

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3．如何才能更好地组织基因混合？

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4．如何形成体系化的自动运营组织？

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5．如何内外部资源匹配让组织更给力？

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第四节　如何从业务层架构商业新生态2020年，有一些企业采用隔空投放、机器替代的方式来创造客户的链接和业务的推进，度过艰难时期。例如，永辉超市用无接触的配送方式，在2月1日，一天时间就产生了20多万的订单，创收2000万以上的业绩；苏宁电器采用线上流程化的订单，加上到店取货的方式，业绩增长了6~8倍。________________________

4．如何形成体系化的自动运营组织？

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5．如何内外部资源匹配让组织更给力？

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第四节　如何从业务层架构商业新生态2020年，有一些企业采用隔空投放、机器替代的方式来创造客户的链接和业务的推进，度过艰难时期。例如，永辉超市用无接触的配送方式，在2月1日，一天时间就产生了20多万的订单，创收2000万以上的业绩；苏宁电器采用线上流程化的订单，加上到店取货的方式，业绩增长了6~8倍。