第二个阶段大致相当于马斯洛需求层次理论的第二层（即基本的安全和保障需求）。这个阶段的特点是：管理层和员工表现出一种合作与团结的精神，他们同舟共济。因此，贺来隆三郎取消了全职员工和兼职员工之间的区别。在他任内，佳能成了首家实施每周5天工作制的日本企业。出乎意料的是，该企业的生产率反而提高了。处于这个阶段的企业有能力提供更为慷慨的薪酬和福利政策。例如，佳能在这个阶段不仅更好地满足了员工基本的安全和保障需求，而且还完全避免了裁员，并致力于满足员工在心理方面的安全和保障需求。不过，尽管企业在第二个阶段会更为注重人本主义关怀，但这种关怀仍主要集中在企业内部。

第三个阶段类似于马斯洛提出的人类基本需求的第三层（即爱与归属需求）。在贺来隆三郎的企业成熟过程模型中，处于第三个阶段的企业开始将注意力向外转至它们所在的社区。贺来隆三郎对“社区”的定义大体上包括供应商、客户和公众。佳能密切关注客户的满意度，并与供应商合作，帮助它们提高产品质量和生产率。与仅捐钱不同的是，这家企业还为社区事业贡献了自己的技术专长。例如，它以非营利的方式为视障人士和语障人士开发并提供相关产品。正是在这个阶段，佳能开始将“共生”模型中体现的合作精神扩展到竞争对手——佳能是与竞争对手建立合作伙伴关系的先驱。其“共生”合作精神的早期受益者包括德州仪器、惠普和伊士曼柯达。尽管这三家企业在某些方面仍是佳能的强劲对手，但在其他方面，它们与佳能建立起了一种利益伙伴关系——这就是“不寻常管理”的典型例子。

第四个阶段大致相当于马斯洛提出的人类基本需求的第四层（即第二个阶段大致相当于马斯洛需求层次理论的第二层（即基本的安全和保障需求）。这个阶段的特点是：管理层和员工表现出一种合作与团结的精神，他们同舟共济。因此，贺来隆三郎取消了全职员工和兼职员工之间的区别。在他任内，佳能成了首家实施每周5天工作制的日本企业。出乎意料的是，该企业的生产率反而提高了。处于这个阶段的企业有能力提供更为慷慨的薪酬和福利政策。例如，佳能在这个阶段不仅更好地满足了员工基本的安全和保障需求，而且还完全避免了裁员，并致力于满足员工在心理方面的安全和保障需求。不过，尽管企业在第二个阶段会更为注重人本主义关怀，但这种关怀仍主要集中在企业内部。

第三个阶段类似于马斯洛提出的人类基本需求的第三层（即爱与归属需求）。在贺来隆三郎的企业成熟过程模型中，处于第三个阶段的企业开始将注意力向外转至它们所在的社区。贺来隆三郎对“社区”的定义大体上包括供应商、客户和公众。佳能密切关注客户的满意度，并与供应商合作，帮助它们提高产品质量和生产率。与仅捐钱不同的是，这家企业还为社区事业贡献了自己的技术专长。例如，它以非营利的方式为视障人士和语障人士开发并提供相关产品。正是在这个阶段，佳能开始将“共生”模型中体现的合作精神扩展到竞争对手——佳能是与竞争对手建立合作伙伴关系的先驱。其“共生”合作精神的早期受益者包括德州仪器、惠普和伊士曼柯达。尽管这三家企业在某些方面仍是佳能的强劲对手，但在其他方面，它们与佳能建立起了一种利益伙伴关系——这就是“不寻常管理”的典型例子。

第四个阶段大致相当于马斯洛提出的人类基本需求的第四层（即自尊和他人尊重的需求）。当一家企业具有广泛的全球影响力时，它就会进入这个阶段。这时，它可以投入时间和资源，以找出更广泛地促进全世界人民福祉并帮助解决更大规模问题的方式。佳能通过对三类失衡的关注表达了这一倾向。

·贸易失衡（通过将更多的制造业转移至深陷贸易逆差的国家来解决）。

·收入失衡（通过在发展中国家建厂、创造就业和增加出口、提高税基、利润再投资以及技术转让来解决）。

·环境失衡（通过深度参与回收自家产品并投资太阳能电池板、生物修复等环保技术来解决）。佳能设立了一个规模较大的部门来专门研究如何减少对生态系统的危害。它在美国的最大工厂对复印机进行重新处理并再次出售，这个过程对90%的固体废料进行了回收。通过在上述各领域的行动，佳能实现了双赢的结果：在增加自身利润的同时解决了迫在眉睫的全球问题。

很显然，处于第五个阶段的企业相当于达到了马斯洛需求层次理论所说的自我实现状态。贺来隆三郎认为，很少有企业达到了这样一个阶段。马斯洛对于人也说过同样的话：许多人接近了自我实现状态，但很少有人达到了更高的水平。贺来隆三郎认为企业成熟的这一阶段只涉及大企业，且佳能是少数几家达到第五个阶段的企业之一。通过承担解决政府无法解决（或至少是其凭一己之力无法解决）的问题的责任，佳能证明了这一点。贺来隆三郎说：“如今的日本鲜有能解决全球问题的政治人物，领导责任已经落在了像佳能这样的企业肩自尊和他人尊重的需求）。当一家企业具有广泛的全球影响力时，它就会进入这个阶段。这时，它可以投入时间和资源，以找出更广泛地促进全世界人民福祉并帮助解决更大规模问题的方式。佳能通过对三类失衡的关注表达了这一倾向。

·贸易失衡（通过将更多的制造业转移至深陷贸易逆差的国家来解决）。

·收入失衡（通过在发展中国家建厂、创造就业和增加出口、提高税基、利润再投资以及技术转让来解决）。

·环境失衡（通过深度参与回收自家产品并投资太阳能电池板、生物修复等环保技术来解决）。佳能设立了一个规模较大的部门来专门研究如何减少对生态系统的危害。它在美国的最大工厂对复印机进行重新处理并再次出售，这个过程对90%的固体废料进行了回收。通过在上述各领域的行动，佳能实现了双赢的结果：在增加自身利润的同时解决了迫在眉睫的全球问题。

很显然，处于第五个阶段的企业相当于达到了马斯洛需求层次理论所说的自我实现状态。贺来隆三郎认为，很少有企业达到了这样一个阶段。马斯洛对于人也说过同样的话：许多人接近了自我实现状态，但很少有人达到了更高的水平。贺来隆三郎认为企业成熟的这一阶段只涉及大企业，且佳能是少数几家达到第五个阶段的企业之一。通过承担解决政府无法解决（或至少是其凭一己之力无法解决）的问题的责任，佳能证明了这一点。贺来隆三郎说：“如今的日本鲜有能解决全球问题的政治人物，领导责任已经落在了像佳能这样的企业肩上。”

例如，佳能致力于敦促政府采取行动来纠正上述全球失衡问题——企业与政府应共同努力制定法规，以减少污染或消除针对弱势国家的贸易壁垒。企业与政府间的此类合作与我们在过去所见到的两者间的大部分合作有着很大的不同。在过去，更常见的是，大企业致力于以尽可能少地承担社会责任的方式从政府那里获得尽可能多的利益：许多企业游说政府提供特别补贴、保护性关税、税收减免及其他好处，而不用考虑参与解决任何重大社会问题。

在结束这篇令人振奋的《哈佛商业评论》文章时，贺来隆三郎引用了随附侧栏中的话，用这样的思想向大型跨国企业的领导者发出了挑战。

因为市值数十亿美元的企业控制着全球的巨量资源，雇用了数百万人，创造和拥有了令人难以置信的财富，所以地球的未来系于它们手中。尽管政府和个人也需要尽到自身的责任，但他们并不拥有同等程度的财富和能力。如果企业只是为了获得更多的市场份额或赚更多的钱而经营它们的业务，那它们很可能会从经济、环境和社会方面摧毁世界。作为企业领导者，我们有义务联合起来，为世界和平与繁荣打下坚实的基础。

没有比这更崇高的理想了，我们可用这样一种理想来结束本章。我们在本章前面说过，企业迫切需要回到为帮助实现公共目的而服务的角色上来。当进入老龄化社会、税收增长放缓及老年人福利逐渐限制政府处理公共事务的能力时，国家就会面临各种问题。在此，我们上。”

例如，佳能致力于敦促政府采取行动来纠正上述全球失衡问题——企业与政府应共同努力制定法规，以减少污染或消除针对弱势国家的贸易壁垒。企业与政府间的此类合作与我们在过去所见到的两者间的大部分合作有着很大的不同。在过去，更常见的是，大企业致力于以尽可能少地承担社会责任的方式从政府那里获得尽可能多的利益：许多企业游说政府提供特别补贴、保护性关税、税收减免及其他好处，而不用考虑参与解决任何重大社会问题。

在结束这篇令人振奋的《哈佛商业评论》文章时，贺来隆三郎引用了随附侧栏中的话，用这样的思想向大型跨国企业的领导者发出了挑战。

因为市值数十亿美元的企业控制着全球的巨量资源，雇用了数百万人，创造和拥有了令人难以置信的财富，所以地球的未来系于它们手中。尽管政府和个人也需要尽到自身的责任，但他们并不拥有同等程度的财富和能力。如果企业只是为了获得更多的市场份额或赚更多的钱而经营它们的业务，那它们很可能会从经济、环境和社会方面摧毁世界。作为企业领导者，我们有义务联合起来，为世界和平与繁荣打下坚实的基础。

没有比这更崇高的理想了，我们可用这样一种理想来结束本章。我们在本章前面说过，企业迫切需要回到为帮助实现公共目的而服务的角色上来。当进入老龄化社会、税收增长放缓及老年人福利逐渐限制政府处理公共事务的能力时，国家就会面临各种问题。在此，我们向那些不愿为此提供更好解决方案的企业发出挑战。尽管“福利国家”的理念在很大程度上可能已经失去了其可行性，但产生这类理念的需求并没有消失。人类文明的福祉似乎越来越多地取决于企业的文化和行为。向那些不愿为此提供更好解决方案的企业发出挑战。尽管“福利国家”的理念在很大程度上可能已经失去了其可行性，但产生这类理念的需求并没有消失。人类文明的福祉似乎越来越多地取决于企业的文化和行为。  第9章 

企业文化：美好企业的秘诀

本章将讨论美好企业的企业文化——它们最强大的竞争优势。这个话题已经被广泛讨论过了，还能谈出什么新意来吗？用谷歌搜索“企业文化”，可得到数以百万计的查询结果，其中关于亚马逊企业文化的条目就有1200多条。因为成千上万的文章已经仔细研究过这个问题了，所以我们在这里讨论的目的不是要去重复探寻别人已经深度涉足的领域，相反，我们将把时间花在识别并描述美好企业的企业文化属性上，这样做更有意义，因为这些企业的企业文化在其实现成功的过程中发挥了决定性作用。  第9章 

企业文化：美好企业的秘诀

本章将讨论美好企业的企业文化——它们最强大的竞争优势。这个话题已经被广泛讨论过了，还能谈出什么新意来吗？用谷歌搜索“企业文化”，可得到数以百万计的查询结果，其中关于亚马逊企业文化的条目就有1200多条。因为成千上万的文章已经仔细研究过这个问题了，所以我们在这里讨论的目的不是要去重复探寻别人已经深度涉足的领域，相反，我们将把时间花在识别并描述美好企业的企业文化属性上，这样做更有意义，因为这些企业的企业文化在其实现成功的过程中发挥了决定性作用。