第7章　不同类型1对1面谈策略

根据1对1面谈的内容，面谈大致可以分为8种类型，分别是传达战略型、目标设定型、进度跟进型、绩效评价型、绩效反馈型、能力开发型、员工招聘型和员工离职型。不同类型的面谈有其相应的策略，这些策略可以帮助管理者有的放矢地实现面谈目标。

传达战略型1对1面谈策略

英国首相丘吉尔曾经说过：“无论你的战略看起来多漂亮，真正重要的是最终的结果。”在企业管理中同样如此。如果战略很漂亮、宏伟，却无法被员工感知、理解并接受，那么这个战略则是无效的。

很多管理者在下达战略时，经常只想让员工成为战略的执行者，而不喜欢他们发表意见。这种行为并不能产生好的结果。第7章　不同类型1对1面谈策略

根据1对1面谈的内容，面谈大致可以分为8种类型，分别是传达战略型、目标设定型、进度跟进型、绩效评价型、绩效反馈型、能力开发型、员工招聘型和员工离职型。不同类型的面谈有其相应的策略，这些策略可以帮助管理者有的放矢地实现面谈目标。

传达战略型1对1面谈策略

英国首相丘吉尔曾经说过：“无论你的战略看起来多漂亮，真正重要的是最终的结果。”在企业管理中同样如此。如果战略很漂亮、宏伟，却无法被员工感知、理解并接受，那么这个战略则是无效的。

很多管理者在下达战略时，经常只想让员工成为战略的执行者，而不喜欢他们发表意见。这种行为并不能产生好的结果。贝斯塔曼全球人力资源总监以马努尔·赫姆莱克（Immauel Hermreck）和查尔斯·格鲁尼克（Charles Galuic）曾经分析一家全球媒体公司员工的满意度调查数据，他们收到了来自363个业务部门的6万份回复。这份调查的内容不仅包括员工对职位的满意度和对其领导的评分，还包括对企业战略的认知和接受程度。调查发现，采用积极的方式让员工理解战略、接受并执行战略是高层管理者的职责之一，高管身体力行地推广战略会有意想不到的效果。

王总说：“这是我们今年制定的新战略，以后咱们就按照这个战略执行吧。”

周雯雯看了看，提出疑问：“我对这个战略的第三条有些不理解。我能不能这样理解，就是执行这个战略，其实对我们是不利的。”

王总打马虎眼：“你要相信，对这个战略，我和周总已经考量了很久，你放心好了。而且，你要看长远啊，不要只看眼前……”

王总的解释并不能让周雯雯满意。于是，她坚持：“我还是保留我的想法，我对这一点的理解是不明确的。”

王总也坚持：“其实大家都没有疑问，除了你。”

面谈的气氛迅速降至冰点。

从案例看，王总和周雯雯对战略问题开展1对1面谈时犯了以下3个错误。

第一，王总将传达战略变成下达战略，前者是平等行为，而后者贝斯塔曼全球人力资源总监以马努尔·赫姆莱克（Immauel Hermreck）和查尔斯·格鲁尼克（Charles Galuic）曾经分析一家全球媒体公司员工的满意度调查数据，他们收到了来自363个业务部门的6万份回复。这份调查的内容不仅包括员工对职位的满意度和对其领导的评分，还包括对企业战略的认知和接受程度。调查发现，采用积极的方式让员工理解战略、接受并执行战略是高层管理者的职责之一，高管身体力行地推广战略会有意想不到的效果。

王总说：“这是我们今年制定的新战略，以后咱们就按照这个战略执行吧。”

周雯雯看了看，提出疑问：“我对这个战略的第三条有些不理解。我能不能这样理解，就是执行这个战略，其实对我们是不利的。”

王总打马虎眼：“你要相信，对这个战略，我和周总已经考量了很久，你放心好了。而且，你要看长远啊，不要只看眼前……”

王总的解释并不能让周雯雯满意。于是，她坚持：“我还是保留我的想法，我对这一点的理解是不明确的。”

王总也坚持：“其实大家都没有疑问，除了你。”

面谈的气氛迅速降至冰点。

从案例看，王总和周雯雯对战略问题开展1对1面谈时犯了以下3个错误。

第一，王总将传达战略变成下达战略，前者是平等行为，而后者是上级向下级施压的行为。

第二，王总并没有充分且直接地向周雯雯解释她困惑的点，却顾左右而言他。

第三，战略并没有被周雯雯接受。

所以，这次面谈是失败的。

传达战略与下达战略之间有着极大的区别。具体地说，在1对1面谈中，管理者在传达战略时需要做好以下工作，如图7-1所示。

图7-1 传达战略型1对1面谈策略是上级向下级施压的行为。

第二，王总并没有充分且直接地向周雯雯解释她困惑的点，却顾左右而言他。

第三，战略并没有被周雯雯接受。

所以，这次面谈是失败的。

传达战略与下达战略之间有着极大的区别。具体地说，在1对1面谈中，管理者在传达战略时需要做好以下工作，如图7-1所示。

图7-1 传达战略型1对1面谈策略（1）明确员工是否理解战略

战略是由管理者制定的，管理者对此理解得十分透彻，于是认为员工也像自己一样理解到位，这种想法是主观的、错误的。在1对1面谈中，管理者在向员工传达战略时，第一需要确认的是员工是否理解战略。理解战略的意思是指员工清楚地了解管理者传达的战略中每一项的具体含义，理解它的标准、范围、有效性等。

具体地说，管理者在向员工陈述完战略后要向员工确认：“刚才我都说清楚了吗？”“你对这个战略有什么疑问的地方吗？”应当指出的是，管理者询问时语气和态度要平和，要让员工知道管理者是在真诚地询问自己的想法，而不是象征性地问问。

管理者不仅要向员工解释企业的战略是什么，还要明确告知员工执行这些战略会给企业带来哪些变化和机遇，会给员工带来什么影响，等等。管理者在陈述对员工的影响时要真实、客观，不要只陈述对员工好的一面，同样应该告知员工负面的影响。当然，如果负面的影响大于好的影响，那么这份战略本身就存在问题，无法打动员工。

（2）明确员工是否接受战略

员工理解每一条战略后，管理者还需要确认员工是否接受战略。不少管理者认为这是自己费尽心力制作出来的战略，已经考虑得很细致、全面了，理应得到员工的理解和认可。但是，因为彼此的立场和角度不同，战略不一定会被每个员工接受。（1）明确员工是否理解战略

战略是由管理者制定的，管理者对此理解得十分透彻，于是认为员工也像自己一样理解到位，这种想法是主观的、错误的。在1对1面谈中，管理者在向员工传达战略时，第一需要确认的是员工是否理解战略。理解战略的意思是指员工清楚地了解管理者传达的战略中每一项的具体含义，理解它的标准、范围、有效性等。

具体地说，管理者在向员工陈述完战略后要向员工确认：“刚才我都说清楚了吗？”“你对这个战略有什么疑问的地方吗？”应当指出的是，管理者询问时语气和态度要平和，要让员工知道管理者是在真诚地询问自己的想法，而不是象征性地问问。

管理者不仅要向员工解释企业的战略是什么，还要明确告知员工执行这些战略会给企业带来哪些变化和机遇，会给员工带来什么影响，等等。管理者在陈述对员工的影响时要真实、客观，不要只陈述对员工好的一面，同样应该告知员工负面的影响。当然，如果负面的影响大于好的影响，那么这份战略本身就存在问题，无法打动员工。

（2）明确员工是否接受战略

员工理解每一条战略后，管理者还需要确认员工是否接受战略。不少管理者认为这是自己费尽心力制作出来的战略，已经考虑得很细致、全面了，理应得到员工的理解和认可。但是，因为彼此的立场和角度不同，战略不一定会被每个员工接受。因此，管理者在向员工清楚、明确地解释战略后，要真诚地向员工征询意见和想法：“你对这个战略有什么想法吗？”“你觉得这个战略有哪里需要补充的吗？”“你对这个战略有什么感受呢？”

需要注意的是，管理者在向员工征询意见时要尽量多地使用开放性提问。这种提问方式不仅能帮助管理者收集更多的信息，还能降低员工的心理压迫感。

管理者在向员工传达战略时，信任在其中发挥着重要的作用。如果管理者能够被员工充分地信任，那么员工接受战略的意愿就会更高，面谈也会更顺利。

目标设定型1对1面谈策略

在目标设定的过程中，通过1对1面谈打通管理者和员工之间的沟通渠道，更有利于设定管理者和员工都能认同的统一目标。

一般情况下，由上级或公司制定目标的情况比较常见。但是，这种行为会带来以下两大隐患。

第一，员工会将目标视为命令或压力，难以付出热情，全身心地投入工作中。

第二，如果没有达到管理者的目标，员工会找各种理由推脱责任。

因此，目标设定的第一要义就是由员工主导，但这并不意味着目标由员工自己制定就万事大吉了。因此，管理者在向员工清楚、明确地解释战略后，要真诚地向员工征询意见和想法：“你对这个战略有什么想法吗？”“你觉得这个战略有哪里需要补充的吗？”“你对这个战略有什么感受呢？”

需要注意的是，管理者在向员工征询意见时要尽量多地使用开放性提问。这种提问方式不仅能帮助管理者收集更多的信息，还能降低员工的心理压迫感。

管理者在向员工传达战略时，信任在其中发挥着重要的作用。如果管理者能够被员工充分地信任，那么员工接受战略的意愿就会更高，面谈也会更顺利。

目标设定型1对1面谈策略

在目标设定的过程中，通过1对1面谈打通管理者和员工之间的沟通渠道，更有利于设定管理者和员工都能认同的统一目标。

一般情况下，由上级或公司制定目标的情况比较常见。但是，这种行为会带来以下两大隐患。

第一，员工会将目标视为命令或压力，难以付出热情，全身心地投入工作中。

第二，如果没有达到管理者的目标，员工会找各种理由推脱责任。

因此，目标设定的第一要义就是由员工主导，但这并不意味着目标由员工自己制定就万事大吉了。