议的权限，但不用期待他们会提出什么划时代的点子或者发挥什么改变战略本身的影响力。

企业采取“参与预算”机制的目的有多个。Browell&McIees和Mia关注金字塔般从上至下的信息传达，而Duk（1990）则引用了代理论题，其指出，虽然存在“上级制定战略”这一根本性前提，但“参与预算”的确能够让下级向上级传达信息。换言之，上司让下属参与预算制定的目的在于“收集基层信息”。对于制定战略的上司而言，下属被定位为“基层实地信息的提供者”。

（2）战略·改革方针活动及放权

金井（1991）将中层管理者的行为分为两大类：基本活动和战略·改革方针活动。上述的“参与型”活动，不管是以能动激活还是信息传达为目的，都属于基本活动的范畴，而并不涉及战略·改革方针。但在当今风云变幻的大环境下，越来越多的企业开始意识到，战略·改革方针活动才是企业中层管理者应该发挥的重要作用。其背景在于对“战略观”的转变，即“实际战略并非一定由高层或战略部门的分析而得，基层组织单位对于实际状况的独立性适应行为也能催生战略”。这就是所谓的“进化论战略”。该观点认为，企业中层逐级决策的积累与实施正是支撑战略的关键所在。

Kotter（1985）指出，当今企业组织由各色人等所构成，其结构复杂，且相互依存性较高。而管理者并不具备为了达成目标所需的足够权力。在这种权力与现实的鸿沟面前，要想发挥优秀的领导才能，管理者就必须善于运用关系网，集结上级和外部相关人物的能量，行议的权限，但不用期待他们会提出什么划时代的点子或者发挥什么改变战略本身的影响力。

企业采取“参与预算”机制的目的有多个。Browell&McIees和Mia关注金字塔般从上至下的信息传达，而Duk（1990）则引用了代理论题，其指出，虽然存在“上级制定战略”这一根本性前提，但“参与预算”的确能够让下级向上级传达信息。换言之，上司让下属参与预算制定的目的在于“收集基层信息”。对于制定战略的上司而言，下属被定位为“基层实地信息的提供者”。

（2）战略·改革方针活动及放权

金井（1991）将中层管理者的行为分为两大类：基本活动和战略·改革方针活动。上述的“参与型”活动，不管是以能动激活还是信息传达为目的，都属于基本活动的范畴，而并不涉及战略·改革方针。但在当今风云变幻的大环境下，越来越多的企业开始意识到，战略·改革方针活动才是企业中层管理者应该发挥的重要作用。其背景在于对“战略观”的转变，即“实际战略并非一定由高层或战略部门的分析而得，基层组织单位对于实际状况的独立性适应行为也能催生战略”。这就是所谓的“进化论战略”。该观点认为，企业中层逐级决策的积累与实施正是支撑战略的关键所在。

Kotter（1985）指出，当今企业组织由各色人等所构成，其结构复杂，且相互依存性较高。而管理者并不具备为了达成目标所需的足够权力。在这种权力与现实的鸿沟面前，要想发挥优秀的领导才能，管理者就必须善于运用关系网，集结上级和外部相关人物的能量，行使有效的资源动员。而且，这种“权力鸿沟问题”很少在日常的基本活动中产生，其往往在开展战略·改革方针活动时才变得显眼。

进入20世纪90年代，作为以促进领导的战略·改革方针活动为目的的参与型经营模式，“放权化（Empowermet）”概念开始受到较高关注。它可被直译为“赋予权限（Power）”。但倘若其内涵只是单纯的“赋予权限”，那么“Delegatio（委权）”一词更为常用，大可不必再搬出一个“Empowermet”的说法。而如今后者之所以开始被频繁使用，是因为它拥有Delegatio一词所不具备的“给予勇气和干劲”的意味。换言之，“Empowermet”是通过赋予较大权限，使负责人士气高涨，从而以积极的心态去挑战困难的目标。而周围的人给予这样的中层管理者以支持，从而消除了前面提到的“权力鸿沟”，使其能够充分开展战略·改革方针活动。

对于这点，寺本（1995）指出，中层管理者应该拥有改革现状的坚定意志和强烈使命感，成为“活力中层”（Power Middle），进而激发企业家精神。而Blachard etal.（1995）提出“人生来具有能量，其以知识和热情等形式显现。而放权化（Empowermet）便是激发这种能量的手段”。此外，1999年荣登经管类畅销书榜的《企业为何会一成不变》（柴田，1998）也好，其他讲述西南航空及迪士尼等企业的成功故事的书籍也好，它们的核心主题都是“对中层以下员工的放权”。对于被放权的员工，这些书都有类似的生动描绘：他们被赋予较大的责任和权限，充分发挥出潜在的干劲和能力，从而自发地挑战新课题。而重点在于，该过程中产生了灵感和创意。这是因为在实现了放权化的组织中，每个个体被认可为“智慧的源泉”。而从另一使有效的资源动员。而且，这种“权力鸿沟问题”很少在日常的基本活动中产生，其往往在开展战略·改革方针活动时才变得显眼。

进入20世纪90年代，作为以促进领导的战略·改革方针活动为目的的参与型经营模式，“放权化（Empowermet）”概念开始受到较高关注。它可被直译为“赋予权限（Power）”。但倘若其内涵只是单纯的“赋予权限”，那么“Delegatio（委权）”一词更为常用，大可不必再搬出一个“Empowermet”的说法。而如今后者之所以开始被频繁使用，是因为它拥有Delegatio一词所不具备的“给予勇气和干劲”的意味。换言之，“Empowermet”是通过赋予较大权限，使负责人士气高涨，从而以积极的心态去挑战困难的目标。而周围的人给予这样的中层管理者以支持，从而消除了前面提到的“权力鸿沟”，使其能够充分开展战略·改革方针活动。

对于这点，寺本（1995）指出，中层管理者应该拥有改革现状的坚定意志和强烈使命感，成为“活力中层”（Power Middle），进而激发企业家精神。而Blachard etal.（1995）提出“人生来具有能量，其以知识和热情等形式显现。而放权化（Empowermet）便是激发这种能量的手段”。此外，1999年荣登经管类畅销书榜的《企业为何会一成不变》（柴田，1998）也好，其他讲述西南航空及迪士尼等企业的成功故事的书籍也好，它们的核心主题都是“对中层以下员工的放权”。对于被放权的员工，这些书都有类似的生动描绘：他们被赋予较大的责任和权限，充分发挥出潜在的干劲和能力，从而自发地挑战新课题。而重点在于，该过程中产生了灵感和创意。这是因为在实现了放权化的组织中，每个个体被认可为“智慧的源泉”。而从另一个角度来看，这种对于放权化的推动，也等于强化了野中（1995）和Noaka&Takeuchi（1995）所主张的企业中层的“知识工程师”（Kowledge Egieer）的作用。

然而，也有学者对放权化持怀疑态度。Argyris（1998）指出，放权化的实际效果并没有那么显著，其并非激发组织活性的特效药。原因在于CEO的真正心态：他们其实并不希望由于给予员工“自治权”而丧失经营层的“管理权”。而倘若以保持“自上而下”的管理方式来推进放权化，则员工们会认为这种“放权”并非实至名归，从而导致他们的参与责任感低下。而且Argyris还提出了更具现实性的主张——自上而下的业务管理与员工的放权化机制不得不共存。换言之，必须在承认放权化存在界限的基础上，灵活巧妙地处理实际状况。

金井（1991）也提出，对于管理者行为中的基本活动和战略·改革方针活动，二者必须平衡兼顾。而上述Argyris的主张与金井的该理念具有共通之处。从第1章所介绍的Cooper的记述及各种经管书籍和商业杂志的内容可知，在阿米巴经营中，巴长拥有非常高的“参与经营”的权限，但至于巴长们实际的职责作用和行为内容，却未被详细披露。鉴于此，我们打算细致记述阿米巴巴长的行为内容，并加以分析。个角度来看，这种对于放权化的推动，也等于强化了野中（1995）和Noaka&Takeuchi（1995）所主张的企业中层的“知识工程师”（Kowledge Egieer）的作用。

然而，也有学者对放权化持怀疑态度。Argyris（1998）指出，放权化的实际效果并没有那么显著，其并非激发组织活性的特效药。原因在于CEO的真正心态：他们其实并不希望由于给予员工“自治权”而丧失经营层的“管理权”。而倘若以保持“自上而下”的管理方式来推进放权化，则员工们会认为这种“放权”并非实至名归，从而导致他们的参与责任感低下。而且Argyris还提出了更具现实性的主张——自上而下的业务管理与员工的放权化机制不得不共存。换言之，必须在承认放权化存在界限的基础上，灵活巧妙地处理实际状况。

金井（1991）也提出，对于管理者行为中的基本活动和战略·改革方针活动，二者必须平衡兼顾。而上述Argyris的主张与金井的该理念具有共通之处。从第1章所介绍的Cooper的记述及各种经管书籍和商业杂志的内容可知，在阿米巴经营中，巴长拥有非常高的“参与经营”的权限，但至于巴长们实际的职责作用和行为内容，却未被详细披露。鉴于此，我们打算细致记述阿米巴巴长的行为内容，并加以分析。第3节　控制系统

（1）以放权为目的的管理会计

上一节中提到了Argyris（1998）的论点，其虽然点出了平衡“放权化”与“控制”的重要性，但却没有提及包括管理会计在内的“控制方法”的具体设计方案。然而该问题涉及“放权而不放任”这一管理控制的本质，因此不可忽视。

Johso（1992）认为，美国企业从20世纪70年代至80年代逐渐丧失竞争力的原因在于采用了基于会计数字的“自上而下”的业务管理控制方式。鉴于此，他主张美国企业应该向“自下而上”的“放权化管理”转型。在他看来，面对顾客的“即时适应性”和生产流程的“可塑灵活性”正是企业竞争力的源泉，而为此，则必须对员工放权，使他们能够开展持续不断的学习提升和流程改善工作。总之，他的论点可以归纳为“管理会计系统是高层经管的专属品，其产生的会计数值用于下达目标及根据结果来远程控制员工。但会计数字生成的时机往往过晚，且数值自身也过于概括笼统，无法做到行为流程及其结果的可视化。鉴于此致命缺陷，管理会计的数值并不适用于放权化管理。对于被赋予权力的员工，反而应该直接管理诸如人和物的动向、工段、顾客等实体要素。其具体关键点包括通过TQM（Total Quality Maagemet）（TQM即全面质量管理，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理模式，其目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，从而实现长期成功。——译者注）来提第3节　控制系统

（1）以放权为目的的管理会计

上一节中提到了Argyris（1998）的论点，其虽然点出了平衡“放权化”与“控制”的重要性，但却没有提及包括管理会计在内的“控制方法”的具体设计方案。然而该问题涉及“放权而不放任”这一管理控制的本质，因此不可忽视。

Johso（1992）认为，美国企业从20世纪70年代至80年代逐渐丧失竞争力的原因在于采用了基于会计数字的“自上而下”的业务管理控制方式。鉴于此，他主张美国企业应该向“自下而上”的“放权化管理”转型。在他看来，面对顾客的“即时适应性”和生产流程的“可塑灵活性”正是企业竞争力的源泉，而为此，则必须对员工放权，使他们能够开展持续不断的学习提升和流程改善工作。总之，他的论点可以归纳为“管理会计系统是高层经管的专属品，其产生的会计数值用于下达目标及根据结果来远程控制员工。但会计数字生成的时机往往过晚，且数值自身也过于概括笼统，无法做到行为流程及其结果的可视化。鉴于此致命缺陷，管理会计的数值并不适用于放权化管理。对于被赋予权力的员工，反而应该直接管理诸如人和物的动向、工段、顾客等实体要素。其具体关键点包括通过TQM（Total Quality Maagemet）（TQM即全面质量管理，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理模式，其目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，从而实现长期成功。——译者注）来提升员工的创造性，并通过JIT（Just i Time）（JIT即实时生产系统。其在1953年由日本丰田公司副总裁大野耐一提出。其实质是保持物流和信息在生产中的同步。目的在于通过适时、适量、适物的生产，节约生产成本，创造经济效益。——译者注）使作业流程合理化。

与之相对，Blachard et al.（1995）指出，在思考设计以放权化为目的的管理系统时，“信息共享”是不可或缺的要素。而Schuster et al.（1993）亦指出，为了让使用TQM等非财务性指标的放权化管理更为高效，就应该向“开卷管理”转变，即把所有的财务结果公示给被赋予权力的员工。其主张的根据在于，虽然会计数据原本只属于企业高层和会计负责人，但如果能把它们与全体员工共享，就能实现透明化经营，公司全员都能从财务的视角确认自己的活动成果。如果能像这样让员工们产生认同感，让他们觉得“自己也是公司的主人之一”，那么员工的主观能动性自然会提高。

很明显，Blachard et al.和Johso（1992）的观点对比鲜明。在Johso看来，会计归根结底是企业高层的专属品，其与基层管理并无相容之处，因此为了实现放权化，就必须远离会计控制，转为采用非财务性指标的量化标准。该论点基于的主张是“对基层员工而言，会计数据过于概括笼统，难以展示经营现象的实态”。与之相对，开卷管理理论认为，企业高层应放弃对会计数据的独占，转而将其与员工们共享。一般认为，对绝大多数员工而言，会计数据艰涩难懂，但在Schuster et al.看来，只要对员工进行会计知识培训，使会计成为企业内的共通语言，会计数据就不再是看不懂的“天书”，员工们也能灵活运用它们，从而做出适当的决策。如果这真的可行，那么升员工的创造性，并通过JIT（Just i Time）（JIT即实时生产系统。其在1953年由日本丰田公司副总裁大野耐一提出。其实质是保持物流和信息在生产中的同步。目的在于通过适时、适量、适物的生产，节约生产成本，创造经济效益。——译者注）使作业流程合理化。

与之相对，Blachard et al.（1995）指出，在思考设计以放权化为目的的管理系统时，“信息共享”是不可或缺的要素。而Schuster et al.（1993）亦指出，为了让使用TQM等非财务性指标的放权化管理更为高效，就应该向“开卷管理”转变，即把所有的财务结果公示给被赋予权力的员工。其主张的根据在于，虽然会计数据原本只属于企业高层和会计负责人，但如果能把它们与全体员工共享，就能实现透明化经营，公司全员都能从财务的视角确认自己的活动成果。如果能像这样让员工们产生认同感，让他们觉得“自己也是公司的主人之一”，那么员工的主观能动性自然会提高。

很明显，Blachard et al.和Johso（1992）的观点对比鲜明。在Johso看来，会计归根结底是企业高层的专属品，其与基层管理并无相容之处，因此为了实现放权化，就必须远离会计控制，转为采用非财务性指标的量化标准。该论点基于的主张是“对基层员工而言，会计数据过于概括笼统，难以展示经营现象的实态”。与之相对，开卷管理理论认为，企业高层应放弃对会计数据的独占，转而将其与员工们共享。一般认为，对绝大多数员工而言，会计数据艰涩难懂，但在Schuster et al.看来，只要对员工进行会计知识培训，使会计成为企业内的共通语言，会计数据就不再是看不懂的“天书”，员工们也能灵活运用它们，从而做出适当的决策。如果这真的可行，那么