如果参与不了，说明绳子没有绷紧，问题就大了，要重新进行组织结构设计。所以这个组织结构里面，华为内部讨论最多的是职责是什么，或者责任中心的定位，是能力中心、费用中心、销售中心，还是利润中心等。

战略规划委员会（SC）是战略管理的最高机构，是管“事”的最高部门，向董事长汇报，与它平行的是管人的人力资源委员会、管钱的财务委员会和负责监控的审计委员会。战略规划委员会负责管理公司的战略和创新体系、市场和产品的重大决策、跨BG产品线协调、跨部门重大业务协调、战略结算机制以及蓝军机制和风险防范。通俗来说，战略部主要解决“大家都管”和“大家都不管”的问题，大家都在管的事情战略部要介入，大家都不管的事情战略部也要介入。

此外还要做好战略预算以及明确结算机制，战略预算往往是用额度管理的，预算的额度要花完，没有用完额度是要承担责任的，对待战略预算跟对待别的工作的方式不一样，别的工作可以节省钱，提高资金使用效率，战略预算是反过来的，部门的战略预算额度消耗不完很危险，可能会给公司未来发展带来很大的风险。

总的来说，战略管理就是一个从战略制定到战略展开、战略执行与监控，再到战略评估的过程，而战略评估是下一年战略制定的基础，这是螺旋式上升的过程。

战略制定生成SP，包括战略方向、业务战略、组织战略、人才战略和变革战略。如果参与不了，说明绳子没有绷紧，问题就大了，要重新进行组织结构设计。所以这个组织结构里面，华为内部讨论最多的是职责是什么，或者责任中心的定位，是能力中心、费用中心、销售中心，还是利润中心等。

战略规划委员会（SC）是战略管理的最高机构，是管“事”的最高部门，向董事长汇报，与它平行的是管人的人力资源委员会、管钱的财务委员会和负责监控的审计委员会。战略规划委员会负责管理公司的战略和创新体系、市场和产品的重大决策、跨BG产品线协调、跨部门重大业务协调、战略结算机制以及蓝军机制和风险防范。通俗来说，战略部主要解决“大家都管”和“大家都不管”的问题，大家都在管的事情战略部要介入，大家都不管的事情战略部也要介入。

此外还要做好战略预算以及明确结算机制，战略预算往往是用额度管理的，预算的额度要花完，没有用完额度是要承担责任的，对待战略预算跟对待别的工作的方式不一样，别的工作可以节省钱，提高资金使用效率，战略预算是反过来的，部门的战略预算额度消耗不完很危险，可能会给公司未来发展带来很大的风险。

总的来说，战略管理就是一个从战略制定到战略展开、战略执行与监控，再到战略评估的过程，而战略评估是下一年战略制定的基础，这是螺旋式上升的过程。

战略制定生成SP，包括战略方向、业务战略、组织战略、人才战略和变革战略。战略展开生成BP，包括年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划、年度市场和销售规划、年度订货预测和预算、年度组织规划、年度人才规划、流程与IT规划。

战略执行与监控包括集成产品开发、平台/技术开发与研究、市场和销售管理、财务/人力资源核算与监控、组织优化实施、职位与任职梳理、人才获取与配置、学习与发展、流程与IT管理。

战略评估输出绩效审视，包括项目绩效审视、团队与组织绩效管理和个人绩效管理，另外管理体系的评估也在战略评估的范围内。

企业战略规划的意义在于发现利润区，明确差距，通过规划牵引持续有效增长。战略规划部一方面要成为企业的知识领导，另一方面要驱动变革。不同公司的战略规划部的地位和作用是不同的。在知识领导方面，不同公司的战略规划部扮演着不同的角色，如规划流程护卫者、“救火队员”型顾问、积极的审核者、业务设计工程师和价值增长驱动者。在驱动变革方面，不同公司的战略规划部承担着不同的任务，如沟通目标、规划和时间安排、设计工具、监控、流程设计、培训、举措支持以及试行、变革倡导。

华为的战略规划部门运作是成功的，这使得他们在公司内部既成为知识领导方面的价值增长驱动者也成了变革驱动中的变革倡导者。战略展开生成BP，包括年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划、年度市场和销售规划、年度订货预测和预算、年度组织规划、年度人才规划、流程与IT规划。

战略执行与监控包括集成产品开发、平台/技术开发与研究、市场和销售管理、财务/人力资源核算与监控、组织优化实施、职位与任职梳理、人才获取与配置、学习与发展、流程与IT管理。

战略评估输出绩效审视，包括项目绩效审视、团队与组织绩效管理和个人绩效管理，另外管理体系的评估也在战略评估的范围内。

企业战略规划的意义在于发现利润区，明确差距，通过规划牵引持续有效增长。战略规划部一方面要成为企业的知识领导，另一方面要驱动变革。不同公司的战略规划部的地位和作用是不同的。在知识领导方面，不同公司的战略规划部扮演着不同的角色，如规划流程护卫者、“救火队员”型顾问、积极的审核者、业务设计工程师和价值增长驱动者。在驱动变革方面，不同公司的战略规划部承担着不同的任务，如沟通目标、规划和时间安排、设计工具、监控、流程设计、培训、举措支持以及试行、变革倡导。

华为的战略规划部门运作是成功的，这使得他们在公司内部既成为知识领导方面的价值增长驱动者也成了变革驱动中的变革倡导者。战略规划，“吵”出来才有能量

战略规划是众多流程中的一个，几乎人人都知道战略很重要，它决定了企业的方向和未来的发展。但很多人没有意识到，比战略更重要的，是规划出战略的过程。

“吵”出来的战略才有能量

战略规划的过程，其实是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。就战略规划的流程和机制来说，过程比结果重要。通过这套流程，让高管都参与进去，平等地讨论，在讨论中把各自不同的观点表达出来，也就是通过PK和“吵架”，亮出各自的观点。“吵架”的过程很重要，“吵架”过后，大家就知道彼此的观点了。战略是面向未来的，谁也不一定绝对正确。很多时候，我们因为不理解彼此的业务，所以认为自己是对的，对方是错的。很多时候，我们只是不理解，不愿意听而已。一“吵架”，彼此一听，大家就能互相站在对方的角度去理解全局。

有没有全局观往往是能力问题，不是心态问题。战略规划中的PK，可以帮助大家提升这个能力。一起PK、共享、研讨，最后达成一致，形成全局的妥协，是战略规划的本质。

战略应该是“吵”出来的，“吵”出来的战略才有能量。

分出优先级是“吵架”的根源战略规划，“吵”出来才有能量

战略规划是众多流程中的一个，几乎人人都知道战略很重要，它决定了企业的方向和未来的发展。但很多人没有意识到，比战略更重要的，是规划出战略的过程。

“吵”出来的战略才有能量

战略规划的过程，其实是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。就战略规划的流程和机制来说，过程比结果重要。通过这套流程，让高管都参与进去，平等地讨论，在讨论中把各自不同的观点表达出来，也就是通过PK和“吵架”，亮出各自的观点。“吵架”的过程很重要，“吵架”过后，大家就知道彼此的观点了。战略是面向未来的，谁也不一定绝对正确。很多时候，我们因为不理解彼此的业务，所以认为自己是对的，对方是错的。很多时候，我们只是不理解，不愿意听而已。一“吵架”，彼此一听，大家就能互相站在对方的角度去理解全局。

有没有全局观往往是能力问题，不是心态问题。战略规划中的PK，可以帮助大家提升这个能力。一起PK、共享、研讨，最后达成一致，形成全局的妥协，是战略规划的本质。

战略应该是“吵”出来的，“吵”出来的战略才有能量。

分出优先级是“吵架”的根源在企业这个效率为先的组织中，任务永远会有优先级的问题。谁是战略的优先项，谁是非优先项，是“吵架”的根源。

如果关键的任务有十几个，说明没有战略。都是重点，就是没有重点。公司要想往前发展，就要想清楚什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。战略是什么？战略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是战略了。

如果公司的战略任务清单是：产品做好、供应链做好、渠道做好、服务做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重负。平摊资源是市场竞争中的大忌，所以在设定任务的优先级时要看公司最初面临的主要矛盾是什么。

企业优先项是产品竞争力

公司最初面临的主要矛盾是什么？其实是产品竞争力不足。

因为如果产品竞争力做不上去，其他的做得再好也没有用。比如即使品牌营销做得再好，但如果产品竞争力不行，你用了一次再也不想买它了，也没有用。所以在初期，其他方面的竞争力弱可以先放一放，先做关键任务，就是提升产品竞争力。

华为手机开始想做大的时候，想要花钱请明星做广告，但公司一分钱不给，只能借。任正非说运用口碑营销，不让做广告，这才使资源聚焦到产品竞争力上。产品竞争力不足的问题初步解决了以后，下一个核心战略问题是渠道。华为的专卖店在一年之内星罗云布，镇级店也比比皆是。公司大量投入，决心要把零售店建立起来，这就是战在企业这个效率为先的组织中，任务永远会有优先级的问题。谁是战略的优先项，谁是非优先项，是“吵架”的根源。

如果关键的任务有十几个，说明没有战略。都是重点，就是没有重点。公司要想往前发展，就要想清楚什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。战略是什么？战略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是战略了。

如果公司的战略任务清单是：产品做好、供应链做好、渠道做好、服务做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重负。平摊资源是市场竞争中的大忌，所以在设定任务的优先级时要看公司最初面临的主要矛盾是什么。

企业优先项是产品竞争力

公司最初面临的主要矛盾是什么？其实是产品竞争力不足。

因为如果产品竞争力做不上去，其他的做得再好也没有用。比如即使品牌营销做得再好，但如果产品竞争力不行，你用了一次再也不想买它了，也没有用。所以在初期，其他方面的竞争力弱可以先放一放，先做关键任务，就是提升产品竞争力。

华为手机开始想做大的时候，想要花钱请明星做广告，但公司一分钱不给，只能借。任正非说运用口碑营销，不让做广告，这才使资源聚焦到产品竞争力上。产品竞争力不足的问题初步解决了以后，下一个核心战略问题是渠道。华为的专卖店在一年之内星罗云布，镇级店也比比皆是。公司大量投入，决心要把零售店建立起来，这就是战略。

再下一步，核心战略转为服务。当产品的销量非常大时，再完美的体系也无法避免少量瑕疵品的产生。这时就需要重点建设服务体系，把服务体系做到最好。

往往公司会将大量的战略资源投放到关键业务单元，但每个部门都会有局部利益，整个组织在争论和局部冲突中，就形成了战略协同。战略聚焦意味着忍受不完美，局部的不完美带来了组织整体战斗力的最强。

通过“吵架”，组织局部就能接纳不完美了，有点像“带病生存”，但整个组织进化了。

华为公司的常态是，从内部看好像每年的问题都很大，感觉每年都濒临倒闭，很令人担心。但是从外部看，华为每年都在高速增长，而对手倒闭了。

后来总结发现，是华为把自己的核心竞争力做上去了，把问题一个个解决了。《孙子兵法》里面有一句话“不可胜在己，可胜在敌”，说的就是这个意思。

战略无法落地，根因是没有管理的抓手

很多老板经常说，我们的战略很清晰，但员工的执行力不行。实际情况往往是，老板认为战略很清晰，而团队觉得不清晰。根本原因是，战略没有一个落地的抓手。归根结底，还是要利用管理体系，把这些管理起来。略。

再下一步，核心战略转为服务。当产品的销量非常大时，再完美的体系也无法避免少量瑕疵品的产生。这时就需要重点建设服务体系，把服务体系做到最好。

往往公司会将大量的战略资源投放到关键业务单元，但每个部门都会有局部利益，整个组织在争论和局部冲突中，就形成了战略协同。战略聚焦意味着忍受不完美，局部的不完美带来了组织整体战斗力的最强。

通过“吵架”，组织局部就能接纳不完美了，有点像“带病生存”，但整个组织进化了。

华为公司的常态是，从内部看好像每年的问题都很大，感觉每年都濒临倒闭，很令人担心。但是从外部看，华为每年都在高速增长，而对手倒闭了。

后来总结发现，是华为把自己的核心竞争力做上去了，把问题一个个解决了。《孙子兵法》里面有一句话“不可胜在己，可胜在敌”，说的就是这个意思。

战略无法落地，根因是没有管理的抓手

很多老板经常说，我们的战略很清晰，但员工的执行力不行。实际情况往往是，老板认为战略很清晰，而团队觉得不清晰。根本原因是，战略没有一个落地的抓手。归根结底，还是要利用管理体系，把这些管理起来。