的一次采访中明确表示：“大型公司的CFO有必要怀揣一些悲观情绪，例如思考我们的投资可能出现哪些问题，并对业务上花的每一分钱都保持质疑精神。”

除了业务运转的正常需求，账上保持现金充裕给整个企业所带来的心理暗示作用也不可小觑。

网络上曾流传一个关于穿越沙漠的故事：一支由八名队员组成的探险队负重徒步穿越撒哈拉沙漠，数日之后，这八名队员每个人的生活物资都只剩下一小瓶水，然而天气十分炎热，但此时距离目的地仅剩下区区数公里。最终只有三名队员不依靠外部援助顺利到达了目的地，令人震惊的是，此时他们的那一小瓶水仍还有剩余，而其他五名队员求助了外援，外援到达时发现他们的水无一例外全喝光了。有趣的是，事后研究发现，三名顺利完成穿越的队员中有两名是悲观主义者，另外一名是乐观主义者，而其他未能完成穿越的五名队员都是乐观主义者。

原来，在距离目的地还有几公里时，那五名最终未能完成穿越的队员选择了停下来休息一会儿，并在盲目乐观的预期之下喝光了最后一瓶水，而其他完成穿越的三名队员没有停下来休息，仍然按照既定的计划负重前行和适当补水。

所以，防御性悲观预期带来的结果反而不是消极的，而是可以让一个组织产生最大限度的斗志，正所谓“做最坏的打算，而付出最好的努力”。的一次采访中明确表示：“大型公司的CFO有必要怀揣一些悲观情绪，例如思考我们的投资可能出现哪些问题，并对业务上花的每一分钱都保持质疑精神。”

除了业务运转的正常需求，账上保持现金充裕给整个企业所带来的心理暗示作用也不可小觑。

网络上曾流传一个关于穿越沙漠的故事：一支由八名队员组成的探险队负重徒步穿越撒哈拉沙漠，数日之后，这八名队员每个人的生活物资都只剩下一小瓶水，然而天气十分炎热，但此时距离目的地仅剩下区区数公里。最终只有三名队员不依靠外部援助顺利到达了目的地，令人震惊的是，此时他们的那一小瓶水仍还有剩余，而其他五名队员求助了外援，外援到达时发现他们的水无一例外全喝光了。有趣的是，事后研究发现，三名顺利完成穿越的队员中有两名是悲观主义者，另外一名是乐观主义者，而其他未能完成穿越的五名队员都是乐观主义者。

原来，在距离目的地还有几公里时，那五名最终未能完成穿越的队员选择了停下来休息一会儿，并在盲目乐观的预期之下喝光了最后一瓶水，而其他完成穿越的三名队员没有停下来休息，仍然按照既定的计划负重前行和适当补水。

所以，防御性悲观预期带来的结果反而不是消极的，而是可以让一个组织产生最大限度的斗志，正所谓“做最坏的打算，而付出最好的努力”。第4章　财务高手养成高级阶段

真相35　给你一分钟，给老板讲明白三张表

自2005年创办《首席财务官》杂志以来，我几乎无时无刻不在听到关于业务和财务之间如何进行有效沟通的讨论。不过，这其中倒是有一个基本的规律可循，即优秀的CFO可以运用自身的沟通能力与影响力，来水滴石穿般地影响甚至在某种程度上引领业务的运作。

在过去15年的CFO采访生涯中，有两个关于CFO沟通能力的小故事始终让我记忆犹新，或许对于广大财务朋友来说，会有拨云见日之感。

第一个小故事发生在我们在2014年3月组织的一次CFO研讨沙龙上。当时我们邀请到的主讲嘉宾是时任中国动漫集团总会计师胡月明先生。胡月明的开场白是整场演讲的最大亮点，他回忆了第一次在中国动漫集团组织高层财务培训的故事。当时中国动漫集团刚刚组建不久，出任首任董事长的是给唐老鸭和孙悟空配音的著名配音演员李扬，当时领导班子的主要成员以动画领域的艺术家为主。李扬觉得高管层应该具备起码的财报解读能力，因此找到胡月明，让他组织一场针对高管层的财务报表基础分析的讲座。胡月明非常重视这次培训，专门邀请了一位业内顶级教授来做这次培训。然而，当这位教授按照常规方式讲解财务报表基础分析的时候，中国动漫集团高管层的老艺术家全听糊涂了，既搞不清借和贷，也弄不明白各个会计科目是怎么回事儿。第4章　财务高手养成高级阶段

真相35　给你一分钟，给老板讲明白三张表

自2005年创办《首席财务官》杂志以来，我几乎无时无刻不在听到关于业务和财务之间如何进行有效沟通的讨论。不过，这其中倒是有一个基本的规律可循，即优秀的CFO可以运用自身的沟通能力与影响力，来水滴石穿般地影响甚至在某种程度上引领业务的运作。

在过去15年的CFO采访生涯中，有两个关于CFO沟通能力的小故事始终让我记忆犹新，或许对于广大财务朋友来说，会有拨云见日之感。

第一个小故事发生在我们在2014年3月组织的一次CFO研讨沙龙上。当时我们邀请到的主讲嘉宾是时任中国动漫集团总会计师胡月明先生。胡月明的开场白是整场演讲的最大亮点，他回忆了第一次在中国动漫集团组织高层财务培训的故事。当时中国动漫集团刚刚组建不久，出任首任董事长的是给唐老鸭和孙悟空配音的著名配音演员李扬，当时领导班子的主要成员以动画领域的艺术家为主。李扬觉得高管层应该具备起码的财报解读能力，因此找到胡月明，让他组织一场针对高管层的财务报表基础分析的讲座。胡月明非常重视这次培训，专门邀请了一位业内顶级教授来做这次培训。然而，当这位教授按照常规方式讲解财务报表基础分析的时候，中国动漫集团高管层的老艺术家全听糊涂了，既搞不清借和贷，也弄不明白各个会计科目是怎么回事儿。课间休息的时候，李扬把胡月明叫到一旁，把大家对这次培训的不满反馈给他。胡月明想了想，先叫停了这位教授的培训，然后登台亲自当起了讲师。胡月明一开场就说：“刚才教授是把各位领导当成对财务有比较深理解的人，所以讲得比较详细，其实只需要花一分钟时间大家就可以大致搞清楚三张表的性质和作用。首先是资产负债表，我们把它叫作底子，相当于一个家的家底；其次是利润表，我们把它叫作面子，大家都喜欢有利润的公司，混得好的人到哪儿都有面子；最后是现金流量表，我们把它叫作日子，每个家庭每天都在过日子，如果没有现金，日子就没办法过下去了。所以，我们该怎么看待这三张表呢？那就是打好底子，扮好面子，过好日子。”

这些老艺术家听到这里集体鼓掌，纷纷表示听明白了。

第二个小故事发生在十多年前中国神华下属担任运煤专线的朔黄铁路。当时中国神华总部领导层到朔黄铁路做深度调研，其中一个关键的调研内容是听取朔黄铁路与已经上市的著名运煤专线大秦铁路的对标分析。结果，当时负责这一环节的一位朔黄铁路财务高管把这个汇报给搞砸了，他拿着朔黄铁路和大秦铁路的财务报表逐个会计科目进行比对分析。来调研的中国神华领导全被搞糊涂了，拍桌子质问：“我们就想知道朔黄铁路和大秦铁路相比，运营效率怎么样？”负责调研安排的朔黄铁路领导不得已赶紧喊来口才出众的张克慧紧急接管这个汇报环节。张克慧本科学的是中文，之后又学了MBA，不仅非常清楚决策层对财报信息的需求，而且能够运用非常形象的语言将其恰如其分地表达出来，最终圆满地完成了汇报，并给中国神华的领导留下了深刻的印象。不久以后张克慧就出任了朔黄铁路的财务负责人，课间休息的时候，李扬把胡月明叫到一旁，把大家对这次培训的不满反馈给他。胡月明想了想，先叫停了这位教授的培训，然后登台亲自当起了讲师。胡月明一开场就说：“刚才教授是把各位领导当成对财务有比较深理解的人，所以讲得比较详细，其实只需要花一分钟时间大家就可以大致搞清楚三张表的性质和作用。首先是资产负债表，我们把它叫作底子，相当于一个家的家底；其次是利润表，我们把它叫作面子，大家都喜欢有利润的公司，混得好的人到哪儿都有面子；最后是现金流量表，我们把它叫作日子，每个家庭每天都在过日子，如果没有现金，日子就没办法过下去了。所以，我们该怎么看待这三张表呢？那就是打好底子，扮好面子，过好日子。”

这些老艺术家听到这里集体鼓掌，纷纷表示听明白了。

第二个小故事发生在十多年前中国神华下属担任运煤专线的朔黄铁路。当时中国神华总部领导层到朔黄铁路做深度调研，其中一个关键的调研内容是听取朔黄铁路与已经上市的著名运煤专线大秦铁路的对标分析。结果，当时负责这一环节的一位朔黄铁路财务高管把这个汇报给搞砸了，他拿着朔黄铁路和大秦铁路的财务报表逐个会计科目进行比对分析。来调研的中国神华领导全被搞糊涂了，拍桌子质问：“我们就想知道朔黄铁路和大秦铁路相比，运营效率怎么样？”负责调研安排的朔黄铁路领导不得已赶紧喊来口才出众的张克慧紧急接管这个汇报环节。张克慧本科学的是中文，之后又学了MBA，不仅非常清楚决策层对财报信息的需求，而且能够运用非常形象的语言将其恰如其分地表达出来，最终圆满地完成了汇报，并给中国神华的领导留下了深刻的印象。不久以后张克慧就出任了朔黄铁路的财务负责人，再往后升任了中国神华CFO，并在任上完成A+H上市等一系列重大里程碑项目，成为国内顶级CFO阶层的标志性人物。

上面两个故事告诉我们，财务负责人与公司管理层的有效沟通有多重要。在日常的工作场景中，CEO与CFO的一对一交流是极为常见又非常关键的。对于CFO而言，在与CEO的对话中，如何准确地“听懂”CEO提出的问题，又如何恰如其分地“说出”自己的答案和建议呢？我曾经在“CFO与CEO的六大关系”这一文章中专门研究过两者之间“听与说的关系”。

这其中，首要的就是沟通的姿态。

以一部《我与你》对现代对话理论研究做出了巨大贡献的犹太哲学家马丁·布伯（Marti Buber）强调，真正的对话是“转向他人”的交流。这并非指一个人身体的转向，而是指带着自己的心灵和探寻，甚至带着疑问和惶惑，带着尊敬和自我尊敬，倾听他人的意见，发表自己的看法。在对话中，我们既理解了他人，也重新理解了我们自己。如果没有这种正常的对话心理，交流就会沦为独白。布伯极力反对的正是这种缺少对话精神的独白式传播。这一思想表明，与对话相对立的“独白”并非真正意义上的人际交流。“独白”是围绕自我来建立世界的中心。独白者过分强调自我，无视与己不同者的存在，不管他人感觉或反应如何。财务是一个有着自己行当语言体系的专业领域，先天存在着围绕自我来建立沟通语境的背景，因此，在这种情况下一定要学会“转向业务”去倾听。

其次是累积声誉。再往后升任了中国神华CFO，并在任上完成A+H上市等一系列重大里程碑项目，成为国内顶级CFO阶层的标志性人物。

上面两个故事告诉我们，财务负责人与公司管理层的有效沟通有多重要。在日常的工作场景中，CEO与CFO的一对一交流是极为常见又非常关键的。对于CFO而言，在与CEO的对话中，如何准确地“听懂”CEO提出的问题，又如何恰如其分地“说出”自己的答案和建议呢？我曾经在“CFO与CEO的六大关系”这一文章中专门研究过两者之间“听与说的关系”。

这其中，首要的就是沟通的姿态。

以一部《我与你》对现代对话理论研究做出了巨大贡献的犹太哲学家马丁·布伯（Marti Buber）强调，真正的对话是“转向他人”的交流。这并非指一个人身体的转向，而是指带着自己的心灵和探寻，甚至带着疑问和惶惑，带着尊敬和自我尊敬，倾听他人的意见，发表自己的看法。在对话中，我们既理解了他人，也重新理解了我们自己。如果没有这种正常的对话心理，交流就会沦为独白。布伯极力反对的正是这种缺少对话精神的独白式传播。这一思想表明，与对话相对立的“独白”并非真正意义上的人际交流。“独白”是围绕自我来建立世界的中心。独白者过分强调自我，无视与己不同者的存在，不管他人感觉或反应如何。财务是一个有着自己行当语言体系的专业领域，先天存在着围绕自我来建立沟通语境的背景，因此，在这种情况下一定要学会“转向业务”去倾听。

其次是累积声誉。CFO在沟通中要重视自己的表达如何才能令CEO更信服，从人际的角度而言，这更取决于CFO日常的声誉积累。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常赞同这一做法：“我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以被能够影响组织的人接受，并要保证这些决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，并考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速地批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能为提出这项建议花费了数月的时间。审核和批准建议的一个常用方法，就是同意人而不是建议。也就是说，对于信赖的人提出的建议，管理者就予以批准。”CFO在沟通中要重视自己的表达如何才能令CEO更信服，从人际的角度而言，这更取决于CFO日常的声誉积累。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常赞同这一做法：“我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以被能够影响组织的人接受，并要保证这些决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，并考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速地批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能为提出这项建议花费了数月的时间。审核和批准建议的一个常用方法，就是同意人而不是建议。也就是说，对于信赖的人提出的建议，管理者就予以批准。”