厂等，试想一下，品牌企业将生产加工发包给你，肯定要严格监管，如果你又发包给丙方、丙方甚至发包给丁方，质量还可信吗？

③市场竞争不算激烈，最多是“数量”级的竞争，即竞争的手段、方式也都属于普通性、常规性的，并不需要各个下级阿米巴根据复杂的竞争情况而自主策划。比如很多品牌公司的直营连锁店就属于这种，不想失去流通领域的利润，更重要的是担心加盟店卖假货。

（2）该方法的优点

管控较严，公司的安全系数较高，包括资产的安全、经营的安全，甚至对于员工抱团辞职创业的同行也能起到一定的预防作用。

（3）该方法的不足

①上面B点讲了安全系数较高，那是从自上而下的角度来看的，反过来，自下而上就不安全了。因为任何一个子公司、孙公司都是由总公司控股的，如果下面发生重大错误，就会追责到总公司，由总公司来承担。没有防火墙，这也是很危险的。

②由于管控权收归总公司，削弱了中间层的力量。如果总公司的管理能力不足以支撑因为扁平化后而显得庞大的组织时，一旦决策错误、出现重大闪失，很容易土崩瓦解。

③因为决策权都在总公司，下面的灵活性差。虽然上面讲了适用这种方法的行业特点就是竞争方式比较简单（如降价），但有时候也需要因地制宜采取一些特殊的政策。厂等，试想一下，品牌企业将生产加工发包给你，肯定要严格监管，如果你又发包给丙方、丙方甚至发包给丁方，质量还可信吗？

③市场竞争不算激烈，最多是“数量”级的竞争，即竞争的手段、方式也都属于普通性、常规性的，并不需要各个下级阿米巴根据复杂的竞争情况而自主策划。比如很多品牌公司的直营连锁店就属于这种，不想失去流通领域的利润，更重要的是担心加盟店卖假货。

（2）该方法的优点

管控较严，公司的安全系数较高，包括资产的安全、经营的安全，甚至对于员工抱团辞职创业的同行也能起到一定的预防作用。

（3）该方法的不足

①上面B点讲了安全系数较高，那是从自上而下的角度来看的，反过来，自下而上就不安全了。因为任何一个子公司、孙公司都是由总公司控股的，如果下面发生重大错误，就会追责到总公司，由总公司来承担。没有防火墙，这也是很危险的。

②由于管控权收归总公司，削弱了中间层的力量。如果总公司的管理能力不足以支撑因为扁平化后而显得庞大的组织时，一旦决策错误、出现重大闪失，很容易土崩瓦解。

③因为决策权都在总公司，下面的灵活性差。虽然上面讲了适用这种方法的行业特点就是竞争方式比较简单（如降价），但有时候也需要因地制宜采取一些特殊的政策。第二种，均由上级阿米巴控股。

如5-7图所示，新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%，这一点与上面那种做法、配股是一致的，但它均由“父辈”控股80%，毕竟只有鼓励“父辈”才能延伸出下一代。当然也可以从“父辈”的股份中分出一部分给“祖辈”，比如父辈占60%、祖辈占20%。

图5-7　上级巴控股法

该方法适用的企业或行业具有什么特点？该方法具有哪些优点？具有哪些不足？对照第一种方法，反过来就差不多了，不再多花笔墨描述。

第三种，动态激励。

我们在做咨询项目时，往往还会加上一个时间维度，形成动态激第二种，均由上级阿米巴控股。

如5-7图所示，新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%，这一点与上面那种做法、配股是一致的，但它均由“父辈”控股80%，毕竟只有鼓励“父辈”才能延伸出下一代。当然也可以从“父辈”的股份中分出一部分给“祖辈”，比如父辈占60%、祖辈占20%。

图5-7　上级巴控股法

该方法适用的企业或行业具有什么特点？该方法具有哪些优点？具有哪些不足？对照第一种方法，反过来就差不多了，不再多花笔墨描述。

第三种，动态激励。

我们在做咨询项目时，往往还会加上一个时间维度，形成动态激励。比如第一种、第二种方法，都是新伸延、裂变的巴长及核心人员占本巴股份的20%，这是指初始化刚刚成立新巴的时候，随着时间推移、加上业绩考核，如果新巴经营得非常好，是可以提高这个比例的。最多可以提高到什么程度没有标准答案，主要考虑以下几点。

（1）生产力的关键要素

我们可以引用马克思《资本论》的观点，即决定生产力的三大要素分别为劳动力（人）、劳动资料（工具）、劳动对象（材料与产品）。不同的行业、企业，对于三者的权重是有很大区别的。

劳动力：很多轻资产行业，如互联网行业、咨询培训行业、广告策划行业、经纪中介行业等，主要依赖于人的智力。很多时候，企业中的张三、李四都是具有不可替代性的，而这类企业一旦启动后进入经营的正轨，资本的价值变更几乎微乎其微，那么给员工的股份比例为20%～80%。

劳动资料、劳动对象：也就是所谓的重资产行业，在这些行业里，并不是说劳动力（人）不重要，而是说资本、社会关系的权重相对轻资产行业增加了，那么劳动力（人）的权重自然就减少了。比如在“双轨制经济”时代，谁能拿到政府批文（社会关系），谁就能快速发展；曾经的房地产行业，谁能拿到土地（资本+社会关系），谁就能快速发展。而重要的社会关系的缔结，往往只有老板一两个人才能搞定，给员工那么多的股份有什么价值？

（2）大股东的意愿与胸怀励。比如第一种、第二种方法，都是新伸延、裂变的巴长及核心人员占本巴股份的20%，这是指初始化刚刚成立新巴的时候，随着时间推移、加上业绩考核，如果新巴经营得非常好，是可以提高这个比例的。最多可以提高到什么程度没有标准答案，主要考虑以下几点。

（1）生产力的关键要素

我们可以引用马克思《资本论》的观点，即决定生产力的三大要素分别为劳动力（人）、劳动资料（工具）、劳动对象（材料与产品）。不同的行业、企业，对于三者的权重是有很大区别的。

劳动力：很多轻资产行业，如互联网行业、咨询培训行业、广告策划行业、经纪中介行业等，主要依赖于人的智力。很多时候，企业中的张三、李四都是具有不可替代性的，而这类企业一旦启动后进入经营的正轨，资本的价值变更几乎微乎其微，那么给员工的股份比例为20%～80%。

劳动资料、劳动对象：也就是所谓的重资产行业，在这些行业里，并不是说劳动力（人）不重要，而是说资本、社会关系的权重相对轻资产行业增加了，那么劳动力（人）的权重自然就减少了。比如在“双轨制经济”时代，谁能拿到政府批文（社会关系），谁就能快速发展；曾经的房地产行业，谁能拿到土地（资本+社会关系），谁就能快速发展。而重要的社会关系的缔结，往往只有老板一两个人才能搞定，给员工那么多的股份有什么价值？

（2）大股东的意愿与胸怀股份的让渡也跟大股东的意愿与胸怀有关，有的是主动愿意的，有的是被动选择的。笔者从事管理咨询20多年，经常会遇到这样的案例。

主动愿意的：有的老板想，我的投资回报已经赚了很多，经营企业的内动力已经不再是追求财富、名誉，而是一种责任，尤其是跟着我打拼多年的弟兄们。他们还年轻，个人和家庭也都需要增加收入，甚至也要考虑给他们一个有安全稳定经济收入的退休生活。事实上，这些年的利润主要是靠他们努力创造出来的，就多让一点股份。

被动选择的：老板年纪大了，精力有限，或者厌倦了商海生活；小孩学历高，甚至从海外留学回来，他们不愿意继续从事上一代的传统产业，有自己的追求和想要的生活。而上市公司毕竟数量有限，因此又不能让资产进入资本市场。眼见后继无人，总不能就这么关闭或让企业衰退下去，与其如此，还不如多给优秀员工一些股份，让他们一心一意把企业的大旗扛下去，否则也有可能导致人才流失。

（3）制度保障

不管是出于哪种原因，大股东不断让渡股份给核心经营团队，我们都必须通过机制、制度来保障，否则就容易“赔了夫人又折兵”。通常要注意几个关键点。

①有条件的让渡

股份让渡是必须设置条件的，不能让激励对象有“天上掉馅饼”的感觉，这样就很难起到激励作用。笔者在《9D股权激励模型》中股份的让渡也跟大股东的意愿与胸怀有关，有的是主动愿意的，有的是被动选择的。笔者从事管理咨询20多年，经常会遇到这样的案例。

主动愿意的：有的老板想，我的投资回报已经赚了很多，经营企业的内动力已经不再是追求财富、名誉，而是一种责任，尤其是跟着我打拼多年的弟兄们。他们还年轻，个人和家庭也都需要增加收入，甚至也要考虑给他们一个有安全稳定经济收入的退休生活。事实上，这些年的利润主要是靠他们努力创造出来的，就多让一点股份。

被动选择的：老板年纪大了，精力有限，或者厌倦了商海生活；小孩学历高，甚至从海外留学回来，他们不愿意继续从事上一代的传统产业，有自己的追求和想要的生活。而上市公司毕竟数量有限，因此又不能让资产进入资本市场。眼见后继无人，总不能就这么关闭或让企业衰退下去，与其如此，还不如多给优秀员工一些股份，让他们一心一意把企业的大旗扛下去，否则也有可能导致人才流失。

（3）制度保障

不管是出于哪种原因，大股东不断让渡股份给核心经营团队，我们都必须通过机制、制度来保障，否则就容易“赔了夫人又折兵”。通常要注意几个关键点。

①有条件的让渡

股份让渡是必须设置条件的，不能让激励对象有“天上掉馅饼”的感觉，这样就很难起到激励作用。笔者在《9D股权激励模型》中详细介绍了很多做法，这里就简单说说两个条件：时间、业绩。

时间：不要一次性让渡太多，分成若干年慢慢让渡。

业绩：激励对象必须达到什么业绩条件，才能行权获得用于激励的股份。

②让股不一定让权

前面已经介绍过，股份是指多少，股权是指大小。公司章程、股东协议、合伙人机制等，如果没有另行明确规定，那么一般情况都是股份多少与股权大小成正比的。本书讲述的合伙企业或合伙人机制，合伙人之间具有更高自由的约定的权力。

刚开始时，大股东可以逐渐增大核心经营团队的分红比例，但不一定需要去做股权变更。当然，这也是通过制度明确下来的，不可以是大股东心血来潮的口头承诺。

就算是到后来经营团队的股份已经超过50%（相对控股）甚至超过67%（绝对控股），但是在重大事项表决权上，原来的大股东可以具有一票否决的权力，即“毒丸计划”。这要在合伙人协议中写清楚，动用“一票否决”权力的事项也要列个清单，否则原有大股东动不动就“一票否决”，经营团队该怎么做？

2.横向激励

前面已经介绍了纵向激励，主要是往下延伸，他们的关系就像是俄罗斯套娃，小娃总在大娃范围内。而横向激励则是并列关系的两者详细介绍了很多做法，这里就简单说说两个条件：时间、业绩。

时间：不要一次性让渡太多，分成若干年慢慢让渡。

业绩：激励对象必须达到什么业绩条件，才能行权获得用于激励的股份。

②让股不一定让权

前面已经介绍过，股份是指多少，股权是指大小。公司章程、股东协议、合伙人机制等，如果没有另行明确规定，那么一般情况都是股份多少与股权大小成正比的。本书讲述的合伙企业或合伙人机制，合伙人之间具有更高自由的约定的权力。

刚开始时，大股东可以逐渐增大核心经营团队的分红比例，但不一定需要去做股权变更。当然，这也是通过制度明确下来的，不可以是大股东心血来潮的口头承诺。

就算是到后来经营团队的股份已经超过50%（相对控股）甚至超过67%（绝对控股），但是在重大事项表决权上，原来的大股东可以具有一票否决的权力，即“毒丸计划”。这要在合伙人协议中写清楚，动用“一票否决”权力的事项也要列个清单，否则原有大股东动不动就“一票否决”，经营团队该怎么做？

2.横向激励

前面已经介绍了纵向激励，主要是往下延伸，他们的关系就像是俄罗斯套娃，小娃总在大娃范围内。而横向激励则是并列关系的两者