管理团队采取了三个步骤，为前台、后勤管理部门和维护部门三方创造了一个崭新的工作环境。（在这里，我们将重点关注高管们所做的管理层面的工作。在下一章节中，我们将更加详细地介绍这个方法的实践过程，因为这个过程需要运用到我们的第二项简化法则。）

牢记于心

特定环境下的合理解决方案——行为

· 人们总是有理由去做他们所做的事，即使这些事情在别人看来并非总是合理的。

· 每一种行为都是一个问题的解决方案。

· 每一种行为都是它所调动的资源的证明。

· 每一种行为都显示了人们为逃避约束或将约束最小化而付出的努力。

· 永远不要用非理性的思维模式来解释人们的行为（越是这样做，越能体现出你分析的局限性超过了被分析人的局限性）。

· 消除那些无用的、产生反效果的组织元素。首先，该企业摆脱了那些未能真正解决问题的软性和硬性管理方式。管理层终止了关于前台参与顾客交流培训的计划，取消了那些所谓的能够提高客房入住率的财务鼓励措施——当然，这些措施未能达到预期结果。

· 职业道路的调整。IterLodge 的企业惯例是，经理通过在其特管理团队采取了三个步骤，为前台、后勤管理部门和维护部门三方创造了一个崭新的工作环境。（在这里，我们将重点关注高管们所做的管理层面的工作。在下一章节中，我们将更加详细地介绍这个方法的实践过程，因为这个过程需要运用到我们的第二项简化法则。）

牢记于心

特定环境下的合理解决方案——行为

· 人们总是有理由去做他们所做的事，即使这些事情在别人看来并非总是合理的。

· 每一种行为都是一个问题的解决方案。

· 每一种行为都是它所调动的资源的证明。

· 每一种行为都显示了人们为逃避约束或将约束最小化而付出的努力。

· 永远不要用非理性的思维模式来解释人们的行为（越是这样做，越能体现出你分析的局限性超过了被分析人的局限性）。

· 消除那些无用的、产生反效果的组织元素。首先，该企业摆脱了那些未能真正解决问题的软性和硬性管理方式。管理层终止了关于前台参与顾客交流培训的计划，取消了那些所谓的能够提高客房入住率的财务鼓励措施——当然，这些措施未能达到预期结果。

· 职业道路的调整。IterLodge 的企业惯例是，经理通过在其特定职能范围内的发展，可以在企业中获得晋升机会。高管们做出的另一项改变是，使管理人员的晋升建立在拥有多个职能部门的工作经历的基础上。这种调整的目的是，确保所有管理人员能够直接了解不同职能部门员工的实际工作，能够直接了解每个职能部门与其他职能部门之间的工作关系。

· 改变环境以促进相互协作。 管理团队赋予前台人员一些权力去开展客房服务和维护工作。做出这一改变，是为了促进这些职能部门之间的相互协作，并促进各部门员工同前台人员的协作，来共同解决顾客的问题。这样一来，前台人员就不必依赖于返利退款或是空房预留这些方式来解决顾客的问题（从而创造出一种环境，让这些因素不再作为他们的资源）。我们将会在下一章中就这一变化展开更加详细的讨论。

以上这些相对幅度较小的变化，对业绩的提升产生了巨大的影响。两年内，IterLodge的股价就已增长到差不多是原来的三倍——远超过三年内股价翻一番的预期目标。

我们的第一项简化法则——了解员工行为及其行为如何影响业绩——这是所有企业进行变革的基本前提。管理者不能从业绩问题直接跳到新结构、流程和机制的创建上来，必须从行为层面上理解业绩产生的根本原因，以及形成这些行为的因素。这种理解的准确性为组织设计创造了有利条件，人们因此能够设计出更简洁而有效的结构、流程和机制。（见附文《业绩即行为》）定职能范围内的发展，可以在企业中获得晋升机会。高管们做出的另一项改变是，使管理人员的晋升建立在拥有多个职能部门的工作经历的基础上。这种调整的目的是，确保所有管理人员能够直接了解不同职能部门员工的实际工作，能够直接了解每个职能部门与其他职能部门之间的工作关系。

· 改变环境以促进相互协作。 管理团队赋予前台人员一些权力去开展客房服务和维护工作。做出这一改变，是为了促进这些职能部门之间的相互协作，并促进各部门员工同前台人员的协作，来共同解决顾客的问题。这样一来，前台人员就不必依赖于返利退款或是空房预留这些方式来解决顾客的问题（从而创造出一种环境，让这些因素不再作为他们的资源）。我们将会在下一章中就这一变化展开更加详细的讨论。

以上这些相对幅度较小的变化，对业绩的提升产生了巨大的影响。两年内，IterLodge的股价就已增长到差不多是原来的三倍——远超过三年内股价翻一番的预期目标。

我们的第一项简化法则——了解员工行为及其行为如何影响业绩——这是所有企业进行变革的基本前提。管理者不能从业绩问题直接跳到新结构、流程和机制的创建上来，必须从行为层面上理解业绩产生的根本原因，以及形成这些行为的因素。这种理解的准确性为组织设计创造了有利条件，人们因此能够设计出更简洁而有效的结构、流程和机制。（见附文《业绩即行为》）牢记于心

业绩即行为

业绩是人们的行为——即行动、交流互动和决策的结果。

要理解企业业绩的形成，管理者必须追溯到人们的行为，还要去了解这些行为是以何种方式相互结合而形成了总体结果。

· 不要过分关注人们未能做到的事，要重点关注人们究竟做了什么。

· 确定他们的目标、资源和约束因素。

· 了解现有组织元素怎样形成了这些目标、资源和约束。

· 不要以人们的思维模式或人格特征为基础来做出任何未知解释。

· 试着回答：人们的行为是如何进行调整以相互适应的，而这些调整又是怎样形成了业绩。

不必提及那些组织结构、流程、机制形成的一般性利弊，也不用阐述组织元素的缺失、伪心理学、刻板印象、带有个人偏好的解释等因素——当你了解人们在做什么，了解了他们行为背后的原因时，就可以采取措施，来改变人们的工作环境，增加合作机会，使整体业绩得到提升。接下来的几条简单法则为你提供了方法去实现这一目标。

简化法则一小结牢记于心

业绩即行为

业绩是人们的行为——即行动、交流互动和决策的结果。

要理解企业业绩的形成，管理者必须追溯到人们的行为，还要去了解这些行为是以何种方式相互结合而形成了总体结果。

· 不要过分关注人们未能做到的事，要重点关注人们究竟做了什么。

· 确定他们的目标、资源和约束因素。

· 了解现有组织元素怎样形成了这些目标、资源和约束。

· 不要以人们的思维模式或人格特征为基础来做出任何未知解释。

· 试着回答：人们的行为是如何进行调整以相互适应的，而这些调整又是怎样形成了业绩。

不必提及那些组织结构、流程、机制形成的一般性利弊，也不用阐述组织元素的缺失、伪心理学、刻板印象、带有个人偏好的解释等因素——当你了解人们在做什么，了解了他们行为背后的原因时，就可以采取措施，来改变人们的工作环境，增加合作机会，使整体业绩得到提升。接下来的几条简单法则为你提供了方法去实现这一目标。

简化法则一小结竞争企业中的执行团队究竟在竞争什么？是关于各自企业的产品或服务的竞争吗？并非如此，因为产品和服务是企业的产出。是关于他们决策针对性的竞争吗？这一点并没有必要。事实上，执行团队的竞争主要体现在他们针对各自企业的洞察力大小上。竞争的首要基础就是对企业中实际发生情况的理解。要以简约有效的方式处理复杂性问题，首先管理者必须避免或摒弃那些来自软硬管理方式中的错误解释，这些解释会误导管理者对于真实情况的理解。你需要对业绩的产生有一个真正的了解：人们在做什么？为什么他们会这么做？

· 追溯业绩产生的根源——人们的行为，以及了解这些行为如何相互影响和结合，最终产生了总体结果。通过观察、映射、测量和讨论的方式能够达到这一目的。

· 理解目标、资源和约束构成的工作环境；在该环境中，当前行为构成了人们的合理性策略。

· 找出你的企业中的组织元素（结构、计分卡、体制、鼓励措施等）如何影响了这些目标、资源和约束的形成。

· 当你理解了人们行为背后的原因及这些行为促进业绩提升的原理，你就已经创造出了一项必要条件，以此便能以超高的准确性来定义最精简而有效的干预措施。现在，你已经可以去使用其他的简化法则，去完善和简化组织元素，并能充分了解这些元素给工作环境和业绩带来的影响。竞争企业中的执行团队究竟在竞争什么？是关于各自企业的产品或服务的竞争吗？并非如此，因为产品和服务是企业的产出。是关于他们决策针对性的竞争吗？这一点并没有必要。事实上，执行团队的竞争主要体现在他们针对各自企业的洞察力大小上。竞争的首要基础就是对企业中实际发生情况的理解。要以简约有效的方式处理复杂性问题，首先管理者必须避免或摒弃那些来自软硬管理方式中的错误解释，这些解释会误导管理者对于真实情况的理解。你需要对业绩的产生有一个真正的了解：人们在做什么？为什么他们会这么做？

· 追溯业绩产生的根源——人们的行为，以及了解这些行为如何相互影响和结合，最终产生了总体结果。通过观察、映射、测量和讨论的方式能够达到这一目的。

· 理解目标、资源和约束构成的工作环境；在该环境中，当前行为构成了人们的合理性策略。

· 找出你的企业中的组织元素（结构、计分卡、体制、鼓励措施等）如何影响了这些目标、资源和约束的形成。

· 当你理解了人们行为背后的原因及这些行为促进业绩提升的原理，你就已经创造出了一项必要条件，以此便能以超高的准确性来定义最精简而有效的干预措施。现在，你已经可以去使用其他的简化法则，去完善和简化组织元素，并能充分了解这些元素给工作环境和业绩带来的影响。2

法则二注重整合的作用

企业中的整合者可以是个人，也可以是一个业务单元。通常，整合者会为了企业的利益去促进内部组织的相互协作性。相互协作是解决业务复杂性的核心，因此，整合者在企业中的作用也相当关键。强化整合者的角色定位，正是我们的第二项简化原则。

在本章中，你将了解到：

· 整合者与传统的协调人员的不同之处。一个出色的整合者不仅乐于促成协作，还需有足够的权力去推动执行。在无需依靠企业的层级结构或者各种规则的前提下，整合者能够确保满足复杂性挑战中的多重绩效指标要求。它甚至可以代替复杂的矩阵式组织结构。整合者的作用完全不同于那些协调人员、重叠层级和中间部门。

· 如何识别企业中潜在的整合者。任何人都可以扮演整合者的角色，以此作为其现有工作的一部分。但是，有些个体或者业务单元会比其他人更适合这个角色。一些人已经有意向去促进协作；另一些人2

法则二注重整合的作用

企业中的整合者可以是个人，也可以是一个业务单元。通常，整合者会为了企业的利益去促进内部组织的相互协作性。相互协作是解决业务复杂性的核心，因此，整合者在企业中的作用也相当关键。强化整合者的角色定位，正是我们的第二项简化原则。

在本章中，你将了解到：

· 整合者与传统的协调人员的不同之处。一个出色的整合者不仅乐于促成协作，还需有足够的权力去推动执行。在无需依靠企业的层级结构或者各种规则的前提下，整合者能够确保满足复杂性挑战中的多重绩效指标要求。它甚至可以代替复杂的矩阵式组织结构。整合者的作用完全不同于那些协调人员、重叠层级和中间部门。

· 如何识别企业中潜在的整合者。任何人都可以扮演整合者的角色，以此作为其现有工作的一部分。但是，有些个体或者业务单元会比其他人更适合这个角色。一些人已经有意向去促进协作；另一些人