姿势，许多工人出现了“肩臂颈”综合征。此外，该企业不允许缺勤，自杀率也非常高。后来，丰田认识到它必须做出改变，而现在它已被公认为模范雇主。

企业要如何才能创造出美好企业所拥有的那种丰富而卓有成效的文化，然后长期保护并维持这样的文化呢？特别重要的是，要雇用能“接受”这种文化和企业愿景（使命）并使之“焕发活力”的员工。这对于经营生活用品的企业而言尤其重要。巴塔哥尼亚、L.L. Bea和REI都雇用了对户外休闲有着浓厚兴趣的员工，而全食超市、乔之店和韦格曼斯食品超市则招聘了对食物有着强烈兴趣（几乎是痴迷）的“美食家”。

考虑到美好企业不断交出骄人业绩，以及它们中的大多数表示企业文化是自己最重要的资产，那有谁还能反驳这样的观点：不是高管的才华，不是偶然的市场机会，也不是巧妙的营销策略，而是一种激励和鼓舞员工竭尽所能做到最好的企业文化，并且所有其他利益相关者都非常尊重这种企业文化。因此可以说，这种文化对美好企业非常有效。姿势，许多工人出现了“肩臂颈”综合征。此外，该企业不允许缺勤，自杀率也非常高。后来，丰田认识到它必须做出改变，而现在它已被公认为模范雇主。

企业要如何才能创造出美好企业所拥有的那种丰富而卓有成效的文化，然后长期保护并维持这样的文化呢？特别重要的是，要雇用能“接受”这种文化和企业愿景（使命）并使之“焕发活力”的员工。这对于经营生活用品的企业而言尤其重要。巴塔哥尼亚、L.L. Bea和REI都雇用了对户外休闲有着浓厚兴趣的员工，而全食超市、乔之店和韦格曼斯食品超市则招聘了对食物有着强烈兴趣（几乎是痴迷）的“美食家”。

考虑到美好企业不断交出骄人业绩，以及它们中的大多数表示企业文化是自己最重要的资产，那有谁还能反驳这样的观点：不是高管的才华，不是偶然的市场机会，也不是巧妙的营销策略，而是一种激励和鼓舞员工竭尽所能做到最好的企业文化，并且所有其他利益相关者都非常尊重这种企业文化。因此可以说，这种文化对美好企业非常有效。  第10章 

我们学到了什么

全面理解美好企业对长期以来形成的与企业社会地位及社会目标有关的理念提出了巨大挑战。先暂且不论这些挑战所带来的理念和道德问题，也暂且不论你是否持有一种更狭隘的、传统的企业目标观，在我们看来，美好企业的商业模式取得了成功是不争的事实。正因为如此，这一章将专门讨论美好企业最重要的经验教训，这些经验教训是我们在为撰写本书做研究的过程中学到的。  第10章 

我们学到了什么

全面理解美好企业对长期以来形成的与企业社会地位及社会目标有关的理念提出了巨大挑战。先暂且不论这些挑战所带来的理念和道德问题，也暂且不论你是否持有一种更狭隘的、传统的企业目标观，在我们看来，美好企业的商业模式取得了成功是不争的事实。正因为如此，这一章将专门讨论美好企业最重要的经验教训，这些经验教训是我们在为撰写本书做研究的过程中学到的。确定美好企业的特征

我们确定了区分美好企业的7项特征。从表面上看，这些特征并不是美好企业所特有的，许多企业可能声称自己也具有相同的特征。但关键在于，美好企业如何表达这些特征，如何将这些特征融入文化和运营中，从而赋予各特征以独特的地位。

·美好企业挑战行业教条。

·美好企业与利益相关者实现利益共赢。

·美好企业乐于打破传统的折中取舍。

·美好企业的运营着眼长远。

·美好企业青睐有机式的稳步增长。

·美好企业在工作中融入乐趣。

·美好企业拒绝传统的营销范式。确定美好企业的特征

我们确定了区分美好企业的7项特征。从表面上看，这些特征并不是美好企业所特有的，许多企业可能声称自己也具有相同的特征。但关键在于，美好企业如何表达这些特征，如何将这些特征融入文化和运营中，从而赋予各特征以独特的地位。

·美好企业挑战行业教条。

·美好企业与利益相关者实现利益共赢。

·美好企业乐于打破传统的折中取舍。

·美好企业的运营着眼长远。

·美好企业青睐有机式的稳步增长。

·美好企业在工作中融入乐趣。

·美好企业拒绝传统的营销范式。挑战行业教条

各行业都在推广本行业内的企业通常遵循的成功模式。为使行业中的每个人都能更深入地理解这种成功模式，众多标杆管理研究收集了行业领导者的做法。但是，并非行业中的所有成功企业都需要遵循这样的“最佳实践”模式来获得成功。

加里·哈默认为，每个行业都有规则制定者（行业领导者）、规则遵循者（“一般的行业参与者”）和规则打破者（“颠覆‘渐进主义魔咒’、改写行业规则并打破行业界限的革命者”）。规则打破者不会遵循行业认可的“最佳实践”规定，它们节约使用资源，更加集中资源，通过合作伙伴关系创造资源，通过资源协同组合补充资源，并更快地从市场回收资源。

体育用品巨头耐克是一个规则制定者。它制定了运动鞋行业的规则，这个规则强调产品款式、体育明星代言、将所有生产外包给低收入国家、庞大的营销预算。锐步在很大程度上复制了这种模式，并成了业内第二大企业。阿迪达斯以同样的方式成了行业第三。然而，近年来运动鞋行业增长最快的公司一直都是新百伦（在2005年锐步和阿迪达斯合并前排名第二）。新百伦是一个规则打破者，它用不同的商业理念和战略挑战了行业教条。相比款式，该企业更为强调运动鞋挑战行业教条

各行业都在推广本行业内的企业通常遵循的成功模式。为使行业中的每个人都能更深入地理解这种成功模式，众多标杆管理研究收集了行业领导者的做法。但是，并非行业中的所有成功企业都需要遵循这样的“最佳实践”模式来获得成功。

加里·哈默认为，每个行业都有规则制定者（行业领导者）、规则遵循者（“一般的行业参与者”）和规则打破者（“颠覆‘渐进主义魔咒’、改写行业规则并打破行业界限的革命者”）。规则打破者不会遵循行业认可的“最佳实践”规定，它们节约使用资源，更加集中资源，通过合作伙伴关系创造资源，通过资源协同组合补充资源，并更快地从市场回收资源。

体育用品巨头耐克是一个规则制定者。它制定了运动鞋行业的规则，这个规则强调产品款式、体育明星代言、将所有生产外包给低收入国家、庞大的营销预算。锐步在很大程度上复制了这种模式，并成了业内第二大企业。阿迪达斯以同样的方式成了行业第三。然而，近年来运动鞋行业增长最快的公司一直都是新百伦（在2005年锐步和阿迪达斯合并前排名第二）。新百伦是一个规则打破者，它用不同的商业理念和战略挑战了行业教条。相比款式，该企业更为强调运动鞋的舒适性和功能性，它拒绝用侯爵的名字来为产品背书。同耐克、锐步和阿迪达斯比起来，新百伦的营销支出占销售额的百分比要低得多。新百伦基于利益相关者的管理方式使它在零售商、供应商和高度敬业的员工心目中拥有令人羡慕的地位。

美好企业乐于挑战行业教条，这意味着它们与华尔街最看重的规范格格不入。为此，许多分析师抨击美好企业支付的工资和福利高过行业标准。如果新百伦是一家上市企业，他们肯定会要求吉姆·戴维斯继续在美国生产运动鞋。

西南航空时刻准备着打破行业教条，这一点堪称传奇。它挑战传统的行业思维，将小汽车、巴士和火车确定为自己的最大竞争对手，并采取了在早期就专注短途航班的相应行动。另外，它没有遵循“中心辐射”的做法，而是选择了“点对点”航班，并用单一等级取代了经济舱、商务舱和头等舱的划分。

韦格曼斯食品超市同样挑战了行业教条，没有遵守“低工资，低福利”的行业惯例。许多食品杂货业零售商都公开主张：零售是非长期“职业”选项，并利用这一立场为其低工资和低福利政策辩护。韦格曼斯证明了这样的主张并不正确——它以优厚的福利、高于平均水平的薪酬、极低的员工流动率和非常忠诚的客户群体著称。其首席执行官丹尼·韦格曼坚信，韦格曼斯超常规的客户忠诚度取决于非常满意的员工。的舒适性和功能性，它拒绝用侯爵的名字来为产品背书。同耐克、锐步和阿迪达斯比起来，新百伦的营销支出占销售额的百分比要低得多。新百伦基于利益相关者的管理方式使它在零售商、供应商和高度敬业的员工心目中拥有令人羡慕的地位。

美好企业乐于挑战行业教条，这意味着它们与华尔街最看重的规范格格不入。为此，许多分析师抨击美好企业支付的工资和福利高过行业标准。如果新百伦是一家上市企业，他们肯定会要求吉姆·戴维斯继续在美国生产运动鞋。

西南航空时刻准备着打破行业教条，这一点堪称传奇。它挑战传统的行业思维，将小汽车、巴士和火车确定为自己的最大竞争对手，并采取了在早期就专注短途航班的相应行动。另外，它没有遵循“中心辐射”的做法，而是选择了“点对点”航班，并用单一等级取代了经济舱、商务舱和头等舱的划分。

韦格曼斯食品超市同样挑战了行业教条，没有遵守“低工资，低福利”的行业惯例。许多食品杂货业零售商都公开主张：零售是非长期“职业”选项，并利用这一立场为其低工资和低福利政策辩护。韦格曼斯证明了这样的主张并不正确——它以优厚的福利、高于平均水平的薪酬、极低的员工流动率和非常忠诚的客户群体著称。其首席执行官丹尼·韦格曼坚信，韦格曼斯超常规的客户忠诚度取决于非常满意的员工。