图7-4 绩效评价型1对1面谈策略

（1）避免陷入七大倾向

有时候，管理者评价员工容易带有某种倾向性和主观性，这些行为会使管理者的评价不客观。具体地说，管理者在绩效评价面谈中经常会出现以下七大倾向，如图7-5所示。图7-4 绩效评价型1对1面谈策略

（1）避免陷入七大倾向

有时候，管理者评价员工容易带有某种倾向性和主观性，这些行为会使管理者的评价不客观。具体地说，管理者在绩效评价面谈中经常会出现以下七大倾向，如图7-5所示。图7-5 绩效评价时常陷入的七大倾向

光晕效应倾向是指管理者把焦点放在员工的优点或劣势上，并未对员工的整体行为进行评价。

严格化倾向是指管理者对员工的工作业绩评价过分严格，尤其对成绩一般、成长不足、表现力不强的员工会做出更苛刻的评价。

宽容倾向是指管理者对员工的评价倾向于宽容、正面，倾向于好的评价。这种倾向常出现在管理者有意培养某位员工或对其产生信任图7-5 绩效评价时常陷入的七大倾向

光晕效应倾向是指管理者把焦点放在员工的优点或劣势上，并未对员工的整体行为进行评价。

严格化倾向是指管理者对员工的工作业绩评价过分严格，尤其对成绩一般、成长不足、表现力不强的员工会做出更苛刻的评价。

宽容倾向是指管理者对员工的评价倾向于宽容、正面，倾向于好的评价。这种倾向常出现在管理者有意培养某位员工或对其产生信任时。

近距离误差倾向是指管理者根据员工的近期表现（绩效评价期间的最后阶段）评价该员工长期以来的过往行为。例如，某位员工工作总是拖拉、缓慢，但是在临近评价前的一个星期内，该员工的工作效率明显提高，于是管理者认为这位员工整体表现很好；或者某位员工最近半个月表现不佳，尽管他之前一直保持着骄人的绩效成绩，但最终仍然得到了一个较差的评价。

中心化倾向是指管理者害怕员工产生不满，因此将评价点聚集在离中心很近的地方。具体地说，就是管理者对所有员工的评价都差不多，拉不开档次，即使业绩很差的员工也得到了与优秀员工差不多的评价。换句话说，即不管员工的成绩是优秀还是有待提高，都会得到一个“中”的评价。因此，管理者应该正确认识绩效评价的目的，客观、合理地评定员工的绩效等级。

逻辑误差倾向是指由于不合理的逻辑类推而造成的评价误差。例如，很多人认为“思维活跃与创新能力之间有密切的逻辑关系”，于是管理者在进行绩效评价时往往会依据“既然思维活跃，那么创新能力肯定很强”这条经验对这位员工做出评价。

评价者个人偏见倾向表现在管理者对员工进行评价时，会对与自己关系不错的、趣味相投的、喜爱的员工给予较高的评价，而对自己看不惯的、不信赖的、关系一般的员工给予较低的评价。

以上七大倾向都不能让管理者对员工做出真实、客观的评价。因此，管理者应对照这七大倾向修正自己的评价。时。

近距离误差倾向是指管理者根据员工的近期表现（绩效评价期间的最后阶段）评价该员工长期以来的过往行为。例如，某位员工工作总是拖拉、缓慢，但是在临近评价前的一个星期内，该员工的工作效率明显提高，于是管理者认为这位员工整体表现很好；或者某位员工最近半个月表现不佳，尽管他之前一直保持着骄人的绩效成绩，但最终仍然得到了一个较差的评价。

中心化倾向是指管理者害怕员工产生不满，因此将评价点聚集在离中心很近的地方。具体地说，就是管理者对所有员工的评价都差不多，拉不开档次，即使业绩很差的员工也得到了与优秀员工差不多的评价。换句话说，即不管员工的成绩是优秀还是有待提高，都会得到一个“中”的评价。因此，管理者应该正确认识绩效评价的目的，客观、合理地评定员工的绩效等级。

逻辑误差倾向是指由于不合理的逻辑类推而造成的评价误差。例如，很多人认为“思维活跃与创新能力之间有密切的逻辑关系”，于是管理者在进行绩效评价时往往会依据“既然思维活跃，那么创新能力肯定很强”这条经验对这位员工做出评价。

评价者个人偏见倾向表现在管理者对员工进行评价时，会对与自己关系不错的、趣味相投的、喜爱的员工给予较高的评价，而对自己看不惯的、不信赖的、关系一般的员工给予较低的评价。

以上七大倾向都不能让管理者对员工做出真实、客观的评价。因此，管理者应对照这七大倾向修正自己的评价。（2）鼓励员工真实地开展自我评价

员工的自我评价是绩效评价面谈的重要内容，在一定程度上也能规避管理者先入为主导致的某种倾向。

首先，管理者可以让员工提前进行自我总结，口述或撰写成文皆可。

其次，在员工进行自我评价时，管理者要认真倾听，从员工的表达中了解员工近段时间的工作成果和感受。

（3）对比评价，找出偏差

不可否认的是，管理者的评价和员工的自评都存在一定的偏差。因此，管理者要结合自己的评价和员工的自我评价进行比对，找到偏差，并做出相关说明和解释，让双方达成共识，形成基于客观事实的科学评价。

总之，管理者在进行绩效评价型1对1面谈时，既要避免自己陷入倾向主义，尽可能地对员工做出客观、公正、真实的评价，又要关注员工的自我评价，并综合两者的评价使员工从此次绩效评价面谈中了解自己的优缺点，促进下一步工作更好地开展。（2）鼓励员工真实地开展自我评价

员工的自我评价是绩效评价面谈的重要内容，在一定程度上也能规避管理者先入为主导致的某种倾向。

首先，管理者可以让员工提前进行自我总结，口述或撰写成文皆可。

其次，在员工进行自我评价时，管理者要认真倾听，从员工的表达中了解员工近段时间的工作成果和感受。

（3）对比评价，找出偏差

不可否认的是，管理者的评价和员工的自评都存在一定的偏差。因此，管理者要结合自己的评价和员工的自我评价进行比对，找到偏差，并做出相关说明和解释，让双方达成共识，形成基于客观事实的科学评价。

总之，管理者在进行绩效评价型1对1面谈时，既要避免自己陷入倾向主义，尽可能地对员工做出客观、公正、真实的评价，又要关注员工的自我评价，并综合两者的评价使员工从此次绩效评价面谈中了解自己的优缺点，促进下一步工作更好地开展。绩效反馈型1对1面谈策略

绩效反馈是指将绩效评价的结果反馈给员工，并对员工的行为产生影响。它是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期的业绩是否达到预定的目标、行为态度是否合格、表现如何等，并从中总结经验、获得成长。

绩效反馈型1对1面谈不是一件简单的事情，管理者在开展这种面谈时要注意方法，不要让面谈变成一场指责和争论大会。具体地说，管理者可以采取以下策略，如图7-6所示。

图7-6 绩效反馈型1对1面谈策略绩效反馈型1对1面谈策略

绩效反馈是指将绩效评价的结果反馈给员工，并对员工的行为产生影响。它是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期的业绩是否达到预定的目标、行为态度是否合格、表现如何等，并从中总结经验、获得成长。

绩效反馈型1对1面谈不是一件简单的事情，管理者在开展这种面谈时要注意方法，不要让面谈变成一场指责和争论大会。具体地说，管理者可以采取以下策略，如图7-6所示。

图7-6 绩效反馈型1对1面谈策略