第一步：搭班子

迄今为止，我进入培训咨询行业已经8年了。这8年来，有3万多家企业导入了五星评定管理法，其中不乏成功的企业，也有一些失败的案例。我曾经认真地调研分析过：那些导入成功的企业和失败的企业差别在哪里？最后发现，其中一个最重要的差别就在于搭班子的方式不同。

如前文所述，整套五星评定管理系统是由六个模块的小变革组成的。做过管理的人都知道，人是有路径依赖的。即便是在企业内部推动一场小变革，那也不是一件容易的事情，更何况现在需要同时推动这六场小变革。所以，在这场变革背后，企业必须搭建一套强有力的班子来推动这件事情。

根据我的观察，这个班子至少需要三个重要角色共同发挥作用。

第一个角色是企业一把手。任何变革没有一把手强有力的支持，想要成功几乎是痴人说梦。只有一把手重视了，这场变革才有可能真正得到贯彻和执行。如果一把手不重视、不坚定，五星评定管理法就无法推广和落地。因为一把手代表着企业的风向标，同时也拥有最大的资源调动能力。

第二个角色是营销部门负责人。企业一把手是定方向的人，接下来最重要的问题是：如何让营销部门负责人深刻体会到五星评定对企业的重大意义和价值，从而获得他们的支持呢？毕竟，老板不可能亲自去执行，营销部门负责人才是真正落地这套系统的执行者，他们的第一步：搭班子

迄今为止，我进入培训咨询行业已经8年了。这8年来，有3万多家企业导入了五星评定管理法，其中不乏成功的企业，也有一些失败的案例。我曾经认真地调研分析过：那些导入成功的企业和失败的企业差别在哪里？最后发现，其中一个最重要的差别就在于搭班子的方式不同。

如前文所述，整套五星评定管理系统是由六个模块的小变革组成的。做过管理的人都知道，人是有路径依赖的。即便是在企业内部推动一场小变革，那也不是一件容易的事情，更何况现在需要同时推动这六场小变革。所以，在这场变革背后，企业必须搭建一套强有力的班子来推动这件事情。

根据我的观察，这个班子至少需要三个重要角色共同发挥作用。

第一个角色是企业一把手。任何变革没有一把手强有力的支持，想要成功几乎是痴人说梦。只有一把手重视了，这场变革才有可能真正得到贯彻和执行。如果一把手不重视、不坚定，五星评定管理法就无法推广和落地。因为一把手代表着企业的风向标，同时也拥有最大的资源调动能力。

第二个角色是营销部门负责人。企业一把手是定方向的人，接下来最重要的问题是：如何让营销部门负责人深刻体会到五星评定对企业的重大意义和价值，从而获得他们的支持呢？毕竟，老板不可能亲自去执行，营销部门负责人才是真正落地这套系统的执行者，他们的认可度和执行力非常关键，直接决定这场变革的成败。

第三个角色是前面反复提到的销售督导。销售督导是监督辅导整套五星评定管理系统在企业落地生根的“钦差大臣”。尤其是在过程管理这一子模块，督导是直接保障战略目标的作战地图能否落地最为关键的一把利刃。

一旦有了老板定方向，营销负责人贯彻执行，销售督导配合监督指导，再加上营销部门的全员参与，最终五星评定管理法才有可能真正落地执行。

第二步：统一动员

我经常听到很多企业家和管理者抱怨：五星评定之所以导入不下去，是因为团队的执行力不够。但是，他们没有进一步思考：员工为什么执行力不够呢？如果员工只是被迫地去执行，哪来的“力”呢？所以，问题的本质可能并不在于员工的执行力，而在于销售团队没有对这个问题形成共识。

组织变革必须一竿子插到底，销售团队如果对于五星评定管理法缺乏共识，就不可能有高效的协同与执行。所以归根结底，变革的底层本质上是认知革命，企业一定是先有认知上的革命，后才有行为上的革命。唯有全员对五星评定管理法达成共识，才会产生强大的内在驱动力。

如何才能做好认知革命呢？企业要想做到上下左右步调一致，还需要更广泛更深入的组织动员。这也就是毛主席所讲的政治动员：认可度和执行力非常关键，直接决定这场变革的成败。

第三个角色是前面反复提到的销售督导。销售督导是监督辅导整套五星评定管理系统在企业落地生根的“钦差大臣”。尤其是在过程管理这一子模块，督导是直接保障战略目标的作战地图能否落地最为关键的一把利刃。

一旦有了老板定方向，营销负责人贯彻执行，销售督导配合监督指导，再加上营销部门的全员参与，最终五星评定管理法才有可能真正落地执行。

第二步：统一动员

我经常听到很多企业家和管理者抱怨：五星评定之所以导入不下去，是因为团队的执行力不够。但是，他们没有进一步思考：员工为什么执行力不够呢？如果员工只是被迫地去执行，哪来的“力”呢？所以，问题的本质可能并不在于员工的执行力，而在于销售团队没有对这个问题形成共识。

组织变革必须一竿子插到底，销售团队如果对于五星评定管理法缺乏共识，就不可能有高效的协同与执行。所以归根结底，变革的底层本质上是认知革命，企业一定是先有认知上的革命，后才有行为上的革命。唯有全员对五星评定管理法达成共识，才会产生强大的内在驱动力。

如何才能做好认知革命呢？企业要想做到上下左右步调一致，还需要更广泛更深入的组织动员。这也就是毛主席所讲的政治动员：“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系……其次，单单说明目的还不够，还要说明达到此目的的步骤和政策，就是说，要有一个[1]政治纲领……”

这个动员具体如何来做呢？我们可以通过培训来做。首先，管理者自己要明白为什么要导入五星评定管理法，然后让员工明白为什么要导入五星评定管理法。只有了解到这套系统为自己带来的好处，他们才会发自内心地认同这套系统，改变自己错误的认知。一旦人的认知打开到一定程度，路径选择必然会产生变化。其次，我们要反复宣导五星评定管理法的操作步骤和方法，确保销售全员上下真正理解透五星评定管理法的逻辑。

在最近一期的方案班现场，一位复训的高管学员问我：“陈老师，我们两个月前上完课以后，马上就在公司导入五星评定管理法，结果失败了。您能不能帮我们诊断一下是什么地方出了问题？”

我问她：“在导入之前，你给团队做过培训吗？”

她回答说：“上完课回去以后，我马上亲自做了一次转训。”

我追问道：“就这一次吗？后续还有没有培训？”

她摇摇头。我告诉她：“你看，这就是问题所在！”

这家企业规模不算小，有数以千计的员工。一场牵涉数千人的变革，必然需要一个持续而周详的计划，然而这家企业却把导入五星评定管理法当作一次性活动。他们花费了大量的精力设计五星评定管理“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系……其次，单单说明目的还不够，还要说明达到此目的的步骤和政策，就是说，要有一个[1]政治纲领……”

这个动员具体如何来做呢？我们可以通过培训来做。首先，管理者自己要明白为什么要导入五星评定管理法，然后让员工明白为什么要导入五星评定管理法。只有了解到这套系统为自己带来的好处，他们才会发自内心地认同这套系统，改变自己错误的认知。一旦人的认知打开到一定程度，路径选择必然会产生变化。其次，我们要反复宣导五星评定管理法的操作步骤和方法，确保销售全员上下真正理解透五星评定管理法的逻辑。

在最近一期的方案班现场，一位复训的高管学员问我：“陈老师，我们两个月前上完课以后，马上就在公司导入五星评定管理法，结果失败了。您能不能帮我们诊断一下是什么地方出了问题？”

我问她：“在导入之前，你给团队做过培训吗？”

她回答说：“上完课回去以后，我马上亲自做了一次转训。”

我追问道：“就这一次吗？后续还有没有培训？”

她摇摇头。我告诉她：“你看，这就是问题所在！”

这家企业规模不算小，有数以千计的员工。一场牵涉数千人的变革，必然需要一个持续而周详的计划，然而这家企业却把导入五星评定管理法当作一次性活动。他们花费了大量的精力设计五星评定管理系统，并好不容易在高层达成共识，然而在导入的过程中，他们却只是匆匆忙忙地组织一次培训，向员工宣导一套全新的销售管理系统。

我们可以算这样一笔账：假设老板和高管们通过听课、讨论和设计方案，理解了这套五星评定管理系统的80%；然后高管再向中基层管理者转训，中基层管理者在此前80%的基础上又理解了80%；最后，在基层管理者给员工转训的过程中，领悟力高一点的员工也接受了80%。最终这三个80%相乘，即便领悟力不错的员工，对这套系统的理解度也大约只有51%。试想一下，如果基层员工只理解了这套系统的51%，在这种稀里糊涂的情况下闷头执行，那么最终的效果能好吗？

更何况，如果企业在一场声势浩大的培训以后，再也没有任何下文，那么培训一结束，大家又会回到各自的岗位，又会回归原来的管理模式。因此，这个动员不是一次性的培训，而是要发挥重复的力量。很多企业之所以导入不下去，归根结底还是在于老板与管理者向下沟通的力度和投入度不够，导致员工根本没有理解透彻。在这个过程中，管理者要做喋喋不休的唐僧，日日讲、周周讲、月月讲，反复向员工传达五星评定的意义和价值是什么，五星评定管理法包含哪些模块，管理者和员工具体需要做什么……通过重复来强化员工对这个问题的理解和认知，唤醒全员对组织变革的紧迫感。

其实，关于如何动员的问题，毛主席在《论持久战》一文中也强调过：“不是一次动员就够了，抗日战争的政治动员是经常的。不是将政治纲领背诵给老百姓听，这样的背诵是没有人听的；要联系战争发展的情况，联系士兵和老百姓的生活，把战争的政治动员，变成经系统，并好不容易在高层达成共识，然而在导入的过程中，他们却只是匆匆忙忙地组织一次培训，向员工宣导一套全新的销售管理系统。

我们可以算这样一笔账：假设老板和高管们通过听课、讨论和设计方案，理解了这套五星评定管理系统的80%；然后高管再向中基层管理者转训，中基层管理者在此前80%的基础上又理解了80%；最后，在基层管理者给员工转训的过程中，领悟力高一点的员工也接受了80%。最终这三个80%相乘，即便领悟力不错的员工，对这套系统的理解度也大约只有51%。试想一下，如果基层员工只理解了这套系统的51%，在这种稀里糊涂的情况下闷头执行，那么最终的效果能好吗？

更何况，如果企业在一场声势浩大的培训以后，再也没有任何下文，那么培训一结束，大家又会回到各自的岗位，又会回归原来的管理模式。因此，这个动员不是一次性的培训，而是要发挥重复的力量。很多企业之所以导入不下去，归根结底还是在于老板与管理者向下沟通的力度和投入度不够，导致员工根本没有理解透彻。在这个过程中，管理者要做喋喋不休的唐僧，日日讲、周周讲、月月讲，反复向员工传达五星评定的意义和价值是什么，五星评定管理法包含哪些模块，管理者和员工具体需要做什么……通过重复来强化员工对这个问题的理解和认知，唤醒全员对组织变革的紧迫感。

其实，关于如何动员的问题，毛主席在《论持久战》一文中也强调过：“不是一次动员就够了，抗日战争的政治动员是经常的。不是将政治纲领背诵给老百姓听，这样的背诵是没有人听的；要联系战争发展的情况，联系士兵和老百姓的生活，把战争的政治动员，变成经[2]常的运动。这是一件绝大的事，战争首先要靠它取得胜利。”

因此，我通常要求企业既要做大动员，也要做小动员。大动员是统一动员，小动员是对于某一类人进行单独动员。动员本质上是一场内部营销，企业不能走形式，而是要不断地联系员工的实际情况进行沟通，而且必须长时间、多频次地举行这种动员活动。

在导入五星评定管理系统的过程中，我发现调动员工的积极性比较容易，因为员工通常只会做管理者要求并检查的事情。棘手的是，很多企业的问题是动员不了管理者，因为管理者的心态更为复杂。所以，我建议企业先从动员管理者开始下功夫。

根据我的观察，一般企业的管理者大体上可以分为四类人。

积极的管理者积极的管理者理解五星评定的价值和意义，他们愿意主动拥抱变革。由于五星评定是一个正激励系统，管理者只要达成了规定的星级指标，就可以持续向上晋升，这对于企业争取更多积极的管理者是有利的。

中性的管理者中性的管理者通常是随大溜的一群人，企业怎么说，他们就怎么做。对于这群人来说，只要企业把动员工作做到位，将执行流程及步骤梳理清楚，就较容易争取到这批人。

消极的管理者消极的管理者是最复杂的一群人，这群人又可以细分为三种情[2]常的运动。这是一件绝大的事，战争首先要靠它取得胜利。”

因此，我通常要求企业既要做大动员，也要做小动员。大动员是统一动员，小动员是对于某一类人进行单独动员。动员本质上是一场内部营销，企业不能走形式，而是要不断地联系员工的实际情况进行沟通，而且必须长时间、多频次地举行这种动员活动。

在导入五星评定管理系统的过程中，我发现调动员工的积极性比较容易，因为员工通常只会做管理者要求并检查的事情。棘手的是，很多企业的问题是动员不了管理者，因为管理者的心态更为复杂。所以，我建议企业先从动员管理者开始下功夫。

根据我的观察，一般企业的管理者大体上可以分为四类人。

积极的管理者积极的管理者理解五星评定的价值和意义，他们愿意主动拥抱变革。由于五星评定是一个正激励系统，管理者只要达成了规定的星级指标，就可以持续向上晋升，这对于企业争取更多积极的管理者是有利的。

中性的管理者中性的管理者通常是随大溜的一群人，企业怎么说，他们就怎么做。对于这群人来说，只要企业把动员工作做到位，将执行流程及步骤梳理清楚，就较容易争取到这批人。

消极的管理者消极的管理者是最复杂的一群人，这群人又可以细分为三种情