2003年年底，鲍勃的高端产品事业部已经陷入了绝境：市场份额锐减了一半，利润空间几乎被挤压殆尽，需要总部输血才能维持运转。四年间，一下子从公司最大的功臣，沦落为公司最大的负担。

鲍勃忽略的还有一个关键变化，即原来自己与竞争对手采用的是同样的商业模式；但现在对手已经升级了其商业模式。他们已把从沃尔玛那里学来的有关战略规划、业务运营、人才培养及管理机制的各种方法，灵活运用到自身改造之中，尤其是用到了企业经营上，即商业模式的第三个要素，并借此调整了企业整体的财务目标，即商业模式的第二个要素。就在对手突飞猛进、日新月异的时候，自己仍安于现状、不思进取。殊不知自己的商业模式早已过时，也就是说尚未出发，就已经输在了起跑线上。

从人品到能力，传统意义上对领导力的所有标准，鲍勃都达到了。但问题在于他不具备在当今时代取胜的能力。他自己没能敏锐把握外部环境的变化，而得到的信息也都源于和他思维类似的下属。他能在现有商业模式的基础上，将其发扬光大，但他没有经历过大刀阔斧的企业转型，甚至从来没真正冒过风险。他能从容应对熟悉的老对手，但对意料之外的重大外部变化不够敏感，殊不知这些变化会从根本上动摇企业的商业模式。当遇到问题时，他只能做自己会做的事。在自己擅长的事上，鲍勃一向表现出众，但令人遗憾的是，仅靠这些技能，在面临全新的挑战时，是无法引领企业走向成功的。

大公司通常都不缺鲍勃这样的人：聪慧、勤奋、极具领导潜质，几乎是传统意义上卓越领导的完美化身。他们的职业生涯大都顺风顺水，其中不少人会成为企业高管或一把手。但残酷的现实是，只有那2003年年底，鲍勃的高端产品事业部已经陷入了绝境：市场份额锐减了一半，利润空间几乎被挤压殆尽，需要总部输血才能维持运转。四年间，一下子从公司最大的功臣，沦落为公司最大的负担。

鲍勃忽略的还有一个关键变化，即原来自己与竞争对手采用的是同样的商业模式；但现在对手已经升级了其商业模式。他们已把从沃尔玛那里学来的有关战略规划、业务运营、人才培养及管理机制的各种方法，灵活运用到自身改造之中，尤其是用到了企业经营上，即商业模式的第三个要素，并借此调整了企业整体的财务目标，即商业模式的第二个要素。就在对手突飞猛进、日新月异的时候，自己仍安于现状、不思进取。殊不知自己的商业模式早已过时，也就是说尚未出发，就已经输在了起跑线上。

从人品到能力，传统意义上对领导力的所有标准，鲍勃都达到了。但问题在于他不具备在当今时代取胜的能力。他自己没能敏锐把握外部环境的变化，而得到的信息也都源于和他思维类似的下属。他能在现有商业模式的基础上，将其发扬光大，但他没有经历过大刀阔斧的企业转型，甚至从来没真正冒过风险。他能从容应对熟悉的老对手，但对意料之外的重大外部变化不够敏感，殊不知这些变化会从根本上动摇企业的商业模式。当遇到问题时，他只能做自己会做的事。在自己擅长的事上，鲍勃一向表现出众，但令人遗憾的是，仅靠这些技能，在面临全新的挑战时，是无法引领企业走向成功的。

大公司通常都不缺鲍勃这样的人：聪慧、勤奋、极具领导潜质，几乎是传统意义上卓越领导的完美化身。他们的职业生涯大都顺风顺水，其中不少人会成为企业高管或一把手。但残酷的现实是，只有那些能真正看清、看懂外部环境的领导者，才有可能在当前新的市场环境下取得成功。如果没有这个能力，就应当重新考虑自己的职业发展规划。不要等到被推到那个位子上，才猛然醒悟其实自己并不适合。这样对企业、对自己都是灾难的开始。

修正选才标准

事实上，企业要想在新的市场环境下有立足之地，就必须提高领导力标准。当然传统标准中的某些品质是永恒的，比如自律、诚信、成熟、虚心等。但有些过去能忍受的缺陷，比如不愿倾听不同意见，在当今环境下很可能是完全不能接受的致命伤。过去选拔领导人才时常被忽略的品质，现在却成了首要的考量因素。

有两条标准是当下不可或缺的，但还有很多人没有充分认识到其重要性。第一是商业智慧，即人们常说的精明或是有商业头脑。第二是求知渴望，即对新生事物、不同观点充满好奇，遇事不想当然，更不盲信盲从。

商业智慧

巴菲特每年都会给伯克希尔·哈撒韦公司的股东们写一封信，总结过去，展望未来。由于信写得开诚布公、充满投资常识及关键原则，因而被奉为经典，广受赞誉。在最近的一封信中，巴菲特谈到了自己为提升新近收购的一家企业的经营业绩，特意聘请了一位高级经理人全面负责这家企业。对这位经理人，巴菲特不吝褒奖之词，称其为真正具有商业智慧的领导者。巴菲特自己就极具商业智慧，已经成为投资界的传奇。也许因为这个原因，他认为没有必要明确定义他所谓的些能真正看清、看懂外部环境的领导者，才有可能在当前新的市场环境下取得成功。如果没有这个能力，就应当重新考虑自己的职业发展规划。不要等到被推到那个位子上，才猛然醒悟其实自己并不适合。这样对企业、对自己都是灾难的开始。

修正选才标准

事实上，企业要想在新的市场环境下有立足之地，就必须提高领导力标准。当然传统标准中的某些品质是永恒的，比如自律、诚信、成熟、虚心等。但有些过去能忍受的缺陷，比如不愿倾听不同意见，在当今环境下很可能是完全不能接受的致命伤。过去选拔领导人才时常被忽略的品质，现在却成了首要的考量因素。

有两条标准是当下不可或缺的，但还有很多人没有充分认识到其重要性。第一是商业智慧，即人们常说的精明或是有商业头脑。第二是求知渴望，即对新生事物、不同观点充满好奇，遇事不想当然，更不盲信盲从。

商业智慧

巴菲特每年都会给伯克希尔·哈撒韦公司的股东们写一封信，总结过去，展望未来。由于信写得开诚布公、充满投资常识及关键原则，因而被奉为经典，广受赞誉。在最近的一封信中，巴菲特谈到了自己为提升新近收购的一家企业的经营业绩，特意聘请了一位高级经理人全面负责这家企业。对这位经理人，巴菲特不吝褒奖之词，称其为真正具有商业智慧的领导者。巴菲特自己就极具商业智慧，已经成为投资界的传奇。也许因为这个原因，他认为没有必要明确定义他所谓的商业智慧具体指什么，而其读者也觉得自己能够理解巴菲特的意思。

但是正如每个人对“商业模式”一词的理解都不尽相同，其具体涵盖哪些内容经常取决于个人的认知水平。而且特别值得注意的是，无论是学术界还是企业界，在其长长的领导力特质列表中，从来都没有提到过商业智慧。那么这里所说的“商业智慧”到底是什么意思呢？

第一，有商业智慧的人懂得如何赚钱。正如本书第5章所述，商业模式就在他们的脑子里。他们对商业模式的三要素以及三要素之间的相互关系都了然于胸。他们对外部环境有本能般的敏锐，能发现变化模式及变化趋势，尤其是那些会对企业产生重大影响的变化；他们对企业经营也有自知之明，清楚地知道自己的优势和劣势在哪里；他们会依照商业模式制定合适的财务目标，为此不惜循环往复、动态调整，直到商业模式的各个组成部分完全相互匹配为止。在回顾全天工作时，他们不会在意那些已经具备的实力和赢得的赞许，而是会依据工作结果，即业绩目标的完成情况，来评判自己的成败。

第二，有商业智慧的人还懂得，任何事物在其纷繁复杂的表面之下，都蕴含着简洁明确的内在逻辑。在分析各种变化因素、判断各式复杂局面时，他们不仅知道全知全能是不可能的，还能准确区分哪些可知而哪些则完全不可知，哪些是客观具体的评估而哪些是虚无缥缈的忽悠。在分析判断的过程中，他们思路清晰、方法简洁，不仅能把握事物的内在逻辑，还能像最优秀的老师一样，用简明易懂的方式，把自己的思想与他人分享。商业智慧具体指什么，而其读者也觉得自己能够理解巴菲特的意思。

但是正如每个人对“商业模式”一词的理解都不尽相同，其具体涵盖哪些内容经常取决于个人的认知水平。而且特别值得注意的是，无论是学术界还是企业界，在其长长的领导力特质列表中，从来都没有提到过商业智慧。那么这里所说的“商业智慧”到底是什么意思呢？

第一，有商业智慧的人懂得如何赚钱。正如本书第5章所述，商业模式就在他们的脑子里。他们对商业模式的三要素以及三要素之间的相互关系都了然于胸。他们对外部环境有本能般的敏锐，能发现变化模式及变化趋势，尤其是那些会对企业产生重大影响的变化；他们对企业经营也有自知之明，清楚地知道自己的优势和劣势在哪里；他们会依照商业模式制定合适的财务目标，为此不惜循环往复、动态调整，直到商业模式的各个组成部分完全相互匹配为止。在回顾全天工作时，他们不会在意那些已经具备的实力和赢得的赞许，而是会依据工作结果，即业绩目标的完成情况，来评判自己的成败。

第二，有商业智慧的人还懂得，任何事物在其纷繁复杂的表面之下，都蕴含着简洁明确的内在逻辑。在分析各种变化因素、判断各式复杂局面时，他们不仅知道全知全能是不可能的，还能准确区分哪些可知而哪些则完全不可知，哪些是客观具体的评估而哪些是虚无缥缈的忽悠。在分析判断的过程中，他们思路清晰、方法简洁，不仅能把握事物的内在逻辑，还能像最优秀的老师一样，用简明易懂的方式，把自己的思想与他人分享。如果说有商业智慧的人有什么缺点的话，那就是他们有时会过于依赖自己的直觉。正因如此，他们通常非常自信，认为没必要再做深入研究，认为自己的意见和决策还需要证明吗？因此，第二条求知渴望也是当今领导者必不可少的要求之一。

求知渴望

必须承认，我们一直非常欣赏英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫为其著作起的书名：《只有偏执狂才能生存》。当然我们并不提倡企业领导者必须变成偏执狂，但格鲁夫的话确实有一定的道理，即某种接近偏执的特质已成为在当今市场环境下困境求生的关键。你可以将之称为永远保持高度警惕的状态，或是永远生活在“橙色警报”的状态，因为你永远不可能了解事物的全部真相。正如在印度人们所说的“神圣的危机感”，即你知道正在某个地方悄然发酵的某种因素，也许现在或是在不远的未来，会对企业命运产生重大影响。但令人抓狂的是，你完全不知道这是什么、在哪里，更不用说什么时候发生了。怎么办？那就要时刻保持警觉，坚持不懈地寻找。而且必须找到答案，否则你永远不会安心，永远不能放松警惕。

求知渴望是种坚持不懈的追求，即非要找到那会决定企业命运的1%关键信息的坚定决心；也是一种探究未来的渴求，即尽一切可能把握未来趋势的强烈意愿。这样的人会放眼未来，未雨绸缪；同时也会环顾四周，了解对手，尤其是那些正在迎头赶上或已绝尘而去的竞争对手。相比其他人，他们在毫无防备的情况下惨遭重创的可能性要小得多，而且把握企业命运的胜算要大得多。如果说有商业智慧的人有什么缺点的话，那就是他们有时会过于依赖自己的直觉。正因如此，他们通常非常自信，认为没必要再做深入研究，认为自己的意见和决策还需要证明吗？因此，第二条求知渴望也是当今领导者必不可少的要求之一。

求知渴望

必须承认，我们一直非常欣赏英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫为其著作起的书名：《只有偏执狂才能生存》。当然我们并不提倡企业领导者必须变成偏执狂，但格鲁夫的话确实有一定的道理，即某种接近偏执的特质已成为在当今市场环境下困境求生的关键。你可以将之称为永远保持高度警惕的状态，或是永远生活在“橙色警报”的状态，因为你永远不可能了解事物的全部真相。正如在印度人们所说的“神圣的危机感”，即你知道正在某个地方悄然发酵的某种因素，也许现在或是在不远的未来，会对企业命运产生重大影响。但令人抓狂的是，你完全不知道这是什么、在哪里，更不用说什么时候发生了。怎么办？那就要时刻保持警觉，坚持不懈地寻找。而且必须找到答案，否则你永远不会安心，永远不能放松警惕。

求知渴望是种坚持不懈的追求，即非要找到那会决定企业命运的1%关键信息的坚定决心；也是一种探究未来的渴求，即尽一切可能把握未来趋势的强烈意愿。这样的人会放眼未来，未雨绸缪；同时也会环顾四周，了解对手，尤其是那些正在迎头赶上或已绝尘而去的竞争对手。相比其他人，他们在毫无防备的情况下惨遭重创的可能性要小得多，而且把握企业命运的胜算要大得多。商业智慧总是难能可贵的。很多人认为这多少有些遗传的成分，更不用说有此天分的人本来就不多。但只要掌握了商业模式的思路和方法，就具备了商业智慧的基本元素。再加上孜孜不倦的求知渴望，就能直面现实挑战，成长为卓越的企业领导者。你不会被美好愿望蒙蔽，而且能看清真切的现实；也不会完全依赖自己擅长的套路，而是能从现实出发判断什么该做，即便自己不喜欢也要付诸行动。

如我们在前文所述，有些传统领导力要素在当今时代的重要性已经远超过去，其中包括自信、勇气、诚实面对现实以及从容应对模糊性。但如果你有商业智慧和求知渴望，那么很可能你同时也具备上述品质，因为这些要素是一脉相承的。

要把握企业如何赚钱，你就不能自欺欺人，必须得诚实面对现实。要想从容应对模糊性，就必须建立在坚持不懈的求知渴望上。这样你才会有自信，才敢于做出艰难的抉择。自信与自大是不同的：自大是指自我膨胀时的盲目自信；而自信是与商业智慧相伴相随的，其根基在于强烈的求知渴望，对外部市场环境、企业内部经营以及两者之间的内在联系的细致分析和深刻理解。这种自信能帮助你不畏困难、不怕非议，勇于为提高企业内在价值采取一切必要的行动。

有些人过去业绩辉煌，可在担任一把手时却惨遭滑铁卢。原因何在？就是因为他们不具备上述能力。我们身边这样的例子很多，他们像鲍勃一样，都有光荣的历史，都是人缘很好，深受爱戴。近几年这种现象越来越普遍。

詹姆斯是我们认识的某业务部门的年轻负责人。2003年，达成商业智慧总是难能可贵的。很多人认为这多少有些遗传的成分，更不用说有此天分的人本来就不多。但只要掌握了商业模式的思路和方法，就具备了商业智慧的基本元素。再加上孜孜不倦的求知渴望，就能直面现实挑战，成长为卓越的企业领导者。你不会被美好愿望蒙蔽，而且能看清真切的现实；也不会完全依赖自己擅长的套路，而是能从现实出发判断什么该做，即便自己不喜欢也要付诸行动。

如我们在前文所述，有些传统领导力要素在当今时代的重要性已经远超过去，其中包括自信、勇气、诚实面对现实以及从容应对模糊性。但如果你有商业智慧和求知渴望，那么很可能你同时也具备上述品质，因为这些要素是一脉相承的。

要把握企业如何赚钱，你就不能自欺欺人，必须得诚实面对现实。要想从容应对模糊性，就必须建立在坚持不懈的求知渴望上。这样你才会有自信，才敢于做出艰难的抉择。自信与自大是不同的：自大是指自我膨胀时的盲目自信；而自信是与商业智慧相伴相随的，其根基在于强烈的求知渴望，对外部市场环境、企业内部经营以及两者之间的内在联系的细致分析和深刻理解。这种自信能帮助你不畏困难、不怕非议，勇于为提高企业内在价值采取一切必要的行动。

有些人过去业绩辉煌，可在担任一把手时却惨遭滑铁卢。原因何在？就是因为他们不具备上述能力。我们身边这样的例子很多，他们像鲍勃一样，都有光荣的历史，都是人缘很好，深受爱戴。近几年这种现象越来越普遍。

詹姆斯是我们认识的某业务部门的年轻负责人。2003年，达成