高一些。同样，比如程序员的能力圈，是初级的、中级的，还是高级的？不同级别的程序员在专业能力和能力的要求上则不同。

我们再回到《西游记》的话题中，在除妖降魔这方面的能力上，猪八戒确实不如孙悟空，但在西天取经的全部过程中，猪八戒仍有他自己的能力。比如他能用九齿钉耙应付一些常见的状况，等实在应付不了的时候再请孙悟空出战。所以在降妖除魔这项硬技能上，并不要求他是专家级，只要具备经理级的能力就够了。但如果是在团队沟通上，因为唐僧需要一名“协调员”，所以猪八戒在团队的协调上表现出来的沟通能力则更为突出。

如果我们在面试过程中只是看候选人的背景、学历等因素，忽略他的能力这一项更关键的因素，我们找到的人到了团队之后就会被发现“能力不能胜任”，原因也就在于我们对其能力圈的考察不够。

第三个圈是驱动圈，为什么会讲驱动圈呢？因为这是管理过程中最容易被忽略的一点。这个驱动圈，包括需要分析候选人为什么要来我们团队？他的核心驱动是什么？是为有一份稳定的工作，是为能够升职或加薪，还是更关注长远的个人发展？如果在驱动圈上没有考察，那么即使这个人我们招到了，后续的管理也是一个很大的问题。

同样，在西天取经这件事上，猪八戒的信念没有师父唐僧这么强烈，所以猪八戒的驱动不是“信念”。但猪八戒觉得能保护唐僧取经是一件有价值的事情，所以“有价值”成为他的驱动。尽管在整个取经途中，他也会摇摆，但他给了自己一个使命就是“保护师父去取经”，这个驱动和唐僧西天取经的信念是吻合的。高一些。同样，比如程序员的能力圈，是初级的、中级的，还是高级的？不同级别的程序员在专业能力和能力的要求上则不同。

我们再回到《西游记》的话题中，在除妖降魔这方面的能力上，猪八戒确实不如孙悟空，但在西天取经的全部过程中，猪八戒仍有他自己的能力。比如他能用九齿钉耙应付一些常见的状况，等实在应付不了的时候再请孙悟空出战。所以在降妖除魔这项硬技能上，并不要求他是专家级，只要具备经理级的能力就够了。但如果是在团队沟通上，因为唐僧需要一名“协调员”，所以猪八戒在团队的协调上表现出来的沟通能力则更为突出。

如果我们在面试过程中只是看候选人的背景、学历等因素，忽略他的能力这一项更关键的因素，我们找到的人到了团队之后就会被发现“能力不能胜任”，原因也就在于我们对其能力圈的考察不够。

第三个圈是驱动圈，为什么会讲驱动圈呢？因为这是管理过程中最容易被忽略的一点。这个驱动圈，包括需要分析候选人为什么要来我们团队？他的核心驱动是什么？是为有一份稳定的工作，是为能够升职或加薪，还是更关注长远的个人发展？如果在驱动圈上没有考察，那么即使这个人我们招到了，后续的管理也是一个很大的问题。

同样，在西天取经这件事上，猪八戒的信念没有师父唐僧这么强烈，所以猪八戒的驱动不是“信念”。但猪八戒觉得能保护唐僧取经是一件有价值的事情，所以“有价值”成为他的驱动。尽管在整个取经途中，他也会摇摆，但他给了自己一个使命就是“保护师父去取经”，这个驱动和唐僧西天取经的信念是吻合的。我们在找人的过程中，比如发现他的能力和需求很匹配，但可能公司正在快速发展中需要加班，而候选人的价值驱动是“能够把工作和生活分开”，在这个驱动圈上是不吻合的，所以即使我们选了这样的人，最后也不是对的人。这就是驱动圈的重要性。

作为管理者在选人过程中需要根据需求、能力、驱动这三个圈，结合每个候选人的实际情况，找到最适合的那个人，也就是这三个圈交集最大的那个人。要记得，所谓找对人才，不是去找最强的或者最完美的，而是要找当下最合适的人。

课程小结

本节内容老徐教了你如何利用“三圈法”来为你的团队找对人才，分别是需求圈、能力圈，最后还有驱动圈。你学会了吗？

布置作业

我们今天的作业是：根据三圈法来分析一下，目前团队需要什么样的人？而你又可以通过什么方式找到团队需要的这个人呢？

08 培养干将

如何让职场新人成为你的最佳助攻？

我们作为一名管理者，犹如驾驶着一辆车，向目标前进时，我们运用需求圈、能力圈和驱动圈这样的“三圈法”，就能招对人，并且能够将普通员工培养成干将，让干将成为带动这辆车前行的“小马达”。我们在找人的过程中，比如发现他的能力和需求很匹配，但可能公司正在快速发展中需要加班，而候选人的价值驱动是“能够把工作和生活分开”，在这个驱动圈上是不吻合的，所以即使我们选了这样的人，最后也不是对的人。这就是驱动圈的重要性。

作为管理者在选人过程中需要根据需求、能力、驱动这三个圈，结合每个候选人的实际情况，找到最适合的那个人，也就是这三个圈交集最大的那个人。要记得，所谓找对人才，不是去找最强的或者最完美的，而是要找当下最合适的人。

课程小结

本节内容老徐教了你如何利用“三圈法”来为你的团队找对人才，分别是需求圈、能力圈，最后还有驱动圈。你学会了吗？

布置作业

我们今天的作业是：根据三圈法来分析一下，目前团队需要什么样的人？而你又可以通过什么方式找到团队需要的这个人呢？

08 培养干将

如何让职场新人成为你的最佳助攻？

我们作为一名管理者，犹如驾驶着一辆车，向目标前进时，我们运用需求圈、能力圈和驱动圈这样的“三圈法”，就能招对人，并且能够将普通员工培养成干将，让干将成为带动这辆车前行的“小马达”。在我初次成为管理者的时候，我发现一开始我有一半的时间都在到处找人，本以为招了一个人就可以万事大吉了，但有一次一件非常意外的事情发生了：我花了半年时间招到的一名产品总监，在入职后不到三个月向我提出离职，我当时非常惊讶，不是在面试的时候聊得很好吗？怎么这样快就要走人呢？

后来，这名总监告诉我，他根本就没有找到自己的价值。因为已经过去三个月了，他似乎都没有拿出像样的工作成果来，也不知道怎么融入现在的团队中，不知道如何把过去的经验扎根在现有团队里，也不知道接下来自己每天的工作目标是什么。有时候即使犯了错误也没人指出，感觉根本没有进步。

这个时候我才恍然大悟，招人进来不是买颗土豆，买回来往家里一放，过几天就生根发芽。招一个人进来，只是万里长征迈开了第一步，更为重要的是要让这个人在新的土壤中生存下来并发挥作用，这才是培养人的真正之道。

2018年9月10日教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云在公开信中宣布：一年后阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。张勇成为万人瞩目的接班人，但同时，大家也关心张勇接下来又会如何选择接班人。事实上，大家可能不知道，张勇在任阿里巴巴COO的时候，就已经开始为培养公司的核心干将下功夫了。

而培养和选拔干将成为将来的“小马达”或者未来的“火车头”，是每一位管理者在管理过程中要面对的问题。那么，怎么培养在我初次成为管理者的时候，我发现一开始我有一半的时间都在到处找人，本以为招了一个人就可以万事大吉了，但有一次一件非常意外的事情发生了：我花了半年时间招到的一名产品总监，在入职后不到三个月向我提出离职，我当时非常惊讶，不是在面试的时候聊得很好吗？怎么这样快就要走人呢？

后来，这名总监告诉我，他根本就没有找到自己的价值。因为已经过去三个月了，他似乎都没有拿出像样的工作成果来，也不知道怎么融入现在的团队中，不知道如何把过去的经验扎根在现有团队里，也不知道接下来自己每天的工作目标是什么。有时候即使犯了错误也没人指出，感觉根本没有进步。

这个时候我才恍然大悟，招人进来不是买颗土豆，买回来往家里一放，过几天就生根发芽。招一个人进来，只是万里长征迈开了第一步，更为重要的是要让这个人在新的土壤中生存下来并发挥作用，这才是培养人的真正之道。

2018年9月10日教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云在公开信中宣布：一年后阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。张勇成为万人瞩目的接班人，但同时，大家也关心张勇接下来又会如何选择接班人。事实上，大家可能不知道，张勇在任阿里巴巴COO的时候，就已经开始为培养公司的核心干将下功夫了。

而培养和选拔干将成为将来的“小马达”或者未来的“火车头”，是每一位管理者在管理过程中要面对的问题。那么，怎么培养干将呢？主要过程分为重要的四步，老徐将其称为“干将培养四步法”。

第一步，要注意给员工适应的时间。

因为任何一名新加入你团队的人，都希望自己能够真正扎根在我们的团队中，希望将来能成为干将，而这件事情是没有办法一蹴而就的。所以你要在一开始，给员工留出一段时间，这个时间就是让他熟悉公司的业务、熟悉团队的成员、熟悉团队的文化的过程。比如那名产品总监向我提出离职，原因就是我没有给他适应的时间，而是希望他能够一加入公司就马上上手干出大业绩来，这种情况往往就会拔苗助长，欲速则不达。

第二步，要学会给员工授权。

所谓的授权，就是说当一名新人加入你的团队，你如果准备把他培养成干将，就需要给予他一些权力，也就是说需要放手让他去做一些决策。比如我招聘的产品总监，在他加入团队时，从形式上我并没有给他明确的授权，而是天真地期望他可以自己建立权威，带着团队向前开拓业务。但对大多数我们要培养的干将来说，这毫无疑问给他增加了适应的难度。我们要培养干部，就需要明确地告诉他，给他的授权是什么，他可以在哪些事情上独立做决策，每一项决策需要承担什么样的后果，等等。

第三步，你还需要给出一定的预期。

这里的预期是指你对要培养的干将的要求，他需要明确知晓，要干将呢？主要过程分为重要的四步，老徐将其称为“干将培养四步法”。

第一步，要注意给员工适应的时间。

因为任何一名新加入你团队的人，都希望自己能够真正扎根在我们的团队中，希望将来能成为干将，而这件事情是没有办法一蹴而就的。所以你要在一开始，给员工留出一段时间，这个时间就是让他熟悉公司的业务、熟悉团队的成员、熟悉团队的文化的过程。比如那名产品总监向我提出离职，原因就是我没有给他适应的时间，而是希望他能够一加入公司就马上上手干出大业绩来，这种情况往往就会拔苗助长，欲速则不达。

第二步，要学会给员工授权。

所谓的授权，就是说当一名新人加入你的团队，你如果准备把他培养成干将，就需要给予他一些权力，也就是说需要放手让他去做一些决策。比如我招聘的产品总监，在他加入团队时，从形式上我并没有给他明确的授权，而是天真地期望他可以自己建立权威，带着团队向前开拓业务。但对大多数我们要培养的干将来说，这毫无疑问给他增加了适应的难度。我们要培养干部，就需要明确地告诉他，给他的授权是什么，他可以在哪些事情上独立做决策，每一项决策需要承担什么样的后果，等等。

第三步，你还需要给出一定的预期。

这里的预期是指你对要培养的干将的要求，他需要明确知晓，要在什么时间段达到一个什么样的目标。当然这个目标可以是某个业务目标，也可以是某个管理目标，但是对这个目标，你需要和干将们充分沟通，让你准备培养的干将也能清晰知晓他要努力的方向。如果没有给出预期，他可能就会在工作中迷失，不知道要向哪个方向努力，包括为什么是这个方向？比如，可能这个方向是公司的某个重点战略方向，但他并不知晓。就跟我在初期一样，本来打算努力培养这名产品总监成为干将的，但因为他不知道我对他所带领的团队创造价值的预期，所以他的感受就是“觉得自己没有价值”，因为没有清晰的目标来指引他。

第四步，留出成长空间。

什么是成长空间呢？很多人以为成长空间就是自己的晋升空间，这一点没错。既然我们要培养干将，那么毫无疑问，干将就是未来的“火车头”，所以一定是要给他留足成长空间的。

但成长空间就仅仅是晋升空间吗？不是。对于干将的成长空间，还有我们最容易忽视的一点，就是给他留出犯错空间。事实上，所有的干将都是在错误中进步的。一名优秀干将的成长过程，正是这样一个不断犯错、不断纠正的过程，最终他才能成为一名真正的干将。如果我们仅仅是给他看到了上升的通道，但不给他留半点儿犯错的空间，那么他也是无法最终走到上升通道的顶部的。

说到这里，可能你就有疑问了：如果他犯错了，而且犯的错误很严重怎么办呢？别担心，老徐告诉你，对于犯错，管理者一定要学会设置等级。比如：最低等级的错误是某个任务在完成上存在部分不足在什么时间段达到一个什么样的目标。当然这个目标可以是某个业务目标，也可以是某个管理目标，但是对这个目标，你需要和干将们充分沟通，让你准备培养的干将也能清晰知晓他要努力的方向。如果没有给出预期，他可能就会在工作中迷失，不知道要向哪个方向努力，包括为什么是这个方向？比如，可能这个方向是公司的某个重点战略方向，但他并不知晓。就跟我在初期一样，本来打算努力培养这名产品总监成为干将的，但因为他不知道我对他所带领的团队创造价值的预期，所以他的感受就是“觉得自己没有价值”，因为没有清晰的目标来指引他。

第四步，留出成长空间。

什么是成长空间呢？很多人以为成长空间就是自己的晋升空间，这一点没错。既然我们要培养干将，那么毫无疑问，干将就是未来的“火车头”，所以一定是要给他留足成长空间的。

但成长空间就仅仅是晋升空间吗？不是。对于干将的成长空间，还有我们最容易忽视的一点，就是给他留出犯错空间。事实上，所有的干将都是在错误中进步的。一名优秀干将的成长过程，正是这样一个不断犯错、不断纠正的过程，最终他才能成为一名真正的干将。如果我们仅仅是给他看到了上升的通道，但不给他留半点儿犯错的空间，那么他也是无法最终走到上升通道的顶部的。

说到这里，可能你就有疑问了：如果他犯错了，而且犯的错误很严重怎么办呢？别担心，老徐告诉你，对于犯错，管理者一定要学会设置等级。比如：最低等级的错误是某个任务在完成上存在部分不足