发现员工的激励因素

把这些问题作为指导，观察你的下属来判断他们的需求是否得到

满足，然后向他们提一些问题。要直截了当地提问，这样他们才可能

告诉你哪些起了作用，哪些没起作用。要记住，用支持性的方式提问，

表示你关心对方，并愿意使用通过正面途径了解到的信息。

一旦你确定了激励因素，如前面的表里建议的因素，就采取行动

来处理它们。如果需要，就和他人合作来确定需要做出哪些改变来加

强激励。为特定的情境提供环境、指导和支持，动力自然会产生。激

励是一个关键的绩效管理概念，通过创造一个激励性的环境，你能帮

助员工改善他们的表现。

为你的下属提供合适的环境。有了适当的指导和支持，团队中的

个人会更积极。你的指导能力和授权能力能让你的员工增长能力、增

强他们为组织进行的工作的承诺。所有这些因素都极大地影响着他们

的动机。发现员工的激励因素

把这些问题作为指导，观察你的下属来判断他们的需求是否得到

满足，然后向他们提一些问题。要直截了当地提问，这样他们才可能

告诉你哪些起了作用，哪些没起作用。要记住，用支持性的方式提问，

表示你关心对方，并愿意使用通过正面途径了解到的信息。

一旦你确定了激励因素，如前面的表里建议的因素，就采取行动

来处理它们。如果需要，就和他人合作来确定需要做出哪些改变来加

强激励。为特定的情境提供环境、指导和支持，动力自然会产生。激

励是一个关键的绩效管理概念，通过创造一个激励性的环境，你能帮

助员工改善他们的表现。

为你的下属提供合适的环境。有了适当的指导和支持，团队中的

个人会更积极。你的指导能力和授权能力能让你的员工增长能力、增

强他们为组织进行的工作的承诺。所有这些因素都极大地影响着他们

的动机。通过授权促进成长和发展

授权允许其他个人或小组完成一个项目或任务，并因其完成而受

到激励和奖励。它也为管理者提供机会，培养和发展能够被认可为组

织内的高水平贡献者的个人。

在详细讨论授权行为时，先从评估自己的授权水平开始。附录A

包含了这一自我测评。

授权的双向利益

对于具备承担额外项目或任务所应有的技能和热情的员工，以及

将额外项目和任务看做是机会的员工，管理者可以且应该授权于他

们。通过有效的授权可以训练员工改进他们的技能，提高他们的知识

水平。

有效进行授权的管理者会拥有因获得授权而能力更强、更热情的

员工。他们被认为是有才能的，且愿意承担更多的项目或任务，这就

为管理者解放出更多时间，致力于那些不能授权的工作。

不进行授权、授权不积极或者随意授权的管理者极有可能遇到士通过授权促进成长和发展

授权允许其他个人或小组完成一个项目或任务，并因其完成而受

到激励和奖励。它也为管理者提供机会，培养和发展能够被认可为组

织内的高水平贡献者的个人。

在详细讨论授权行为时，先从评估自己的授权水平开始。附录A

包含了这一自我测评。

授权的双向利益

对于具备承担额外项目或任务所应有的技能和热情的员工，以及

将额外项目和任务看做是机会的员工，管理者可以且应该授权于他

们。通过有效的授权可以训练员工改进他们的技能，提高他们的知识

水平。

有效进行授权的管理者会拥有因获得授权而能力更强、更热情的

员工。他们被认为是有才能的，且愿意承担更多的项目或任务，这就

为管理者解放出更多时间，致力于那些不能授权的工作。

不进行授权、授权不积极或者随意授权的管理者极有可能遇到士气低落、消极怠工的员工，且这些员工的技能或知识水平也难以提高。

要记住，通过他人来完成工作是管理者的主要工作，所以授权是关键

的绩效管理工具。请思考下面的这个故事：

一个大型的非营利性博物馆让五人负责筹集资金。在起初的几年

里，博物馆的CEO直接管理这支队伍，但随着博物馆的发展壮大，

她最终发现她肩负的其他职责妨碍了她很好地完成这项工作。她聘用

了一名主管来管理发展事务。工作成效问题开始出现，并且显而易见，

CEO也注意到了这些问题。在进行绩效评估的时候，CEO询问该主

管的每一位下属：“和珍妮特一起工作的感觉怎么样？”这让她很快

就找到了工作成效问题的答案。珍妮特有机构筹款工作背景，因而她

很容易批评并“纠正”管理博物馆、基金和政府筹款的三名开发官员

的工作。活动策划和个人捐款方面，她让这三名官员独自负责，因为

她并不熟悉这些活动的运作。她也不干涉部门的行政助理，因为她对

行政助理做了些什么完全不感兴趣。当CEO把她的发现告诉珍妮特

时，珍妮特很吃惊。珍妮特一直认为自己是在帮助机构筹款人，并没

有妨碍他们的工作。当她真正试着进行授权，工作成效问题也就迎刃

而解了。气低落、消极怠工的员工，且这些员工的技能或知识水平也难以提高。

要记住，通过他人来完成工作是管理者的主要工作，所以授权是关键

的绩效管理工具。请思考下面的这个故事：

一个大型的非营利性博物馆让五人负责筹集资金。在起初的几年

里，博物馆的CEO直接管理这支队伍，但随着博物馆的发展壮大，

她最终发现她肩负的其他职责妨碍了她很好地完成这项工作。她聘用

了一名主管来管理发展事务。工作成效问题开始出现，并且显而易见，

CEO也注意到了这些问题。在进行绩效评估的时候，CEO询问该主

管的每一位下属：“和珍妮特一起工作的感觉怎么样？”这让她很快

就找到了工作成效问题的答案。珍妮特有机构筹款工作背景，因而她

很容易批评并“纠正”管理博物馆、基金和政府筹款的三名开发官员

的工作。活动策划和个人捐款方面，她让这三名官员独自负责，因为

她并不熟悉这些活动的运作。她也不干涉部门的行政助理，因为她对

行政助理做了些什么完全不感兴趣。当CEO把她的发现告诉珍妮特

时，珍妮特很吃惊。珍妮特一直认为自己是在帮助机构筹款人，并没

有妨碍他们的工作。当她真正试着进行授权，工作成效问题也就迎刃

而解了。在让他人参与到你的工作中之前，你可能要为管理者的角色而挣

扎。你会觉得你要完成的任务超过了可用的时间，你可能会因为工作

量和职责而感到不知所措，你甚至可能讨厌工作，因为面对这样的一

天是如此的困难。

不管你是出于什么强烈的个人原因要和你那些有能力、愿意承担

工作的员工分担工作，还有很多业务方面的原因需要你学会授权，这

些原因包括：

•可以完成更多工作；

•下属更愿意参与到工作中；

•可以更有效地控制远程地点的员工；

•下属的发展是整个过程的一部分；

•对公司来说，授权能够节约成本。

虽然这些原因都要求进行授权，还是有很多新任管理者想避免这

样的做法。他们害怕授权会让他人而非自己享受成就带来的荣耀，或

者因为他们是唯一知道怎么做这项工作的人，所以担心把工作交给他

人是“错误的”。真正的原因是他们不相信员工的能力；或很简单的，在让他人参与到你的工作中之前，你可能要为管理者的角色而挣

扎。你会觉得你要完成的任务超过了可用的时间，你可能会因为工作

量和职责而感到不知所措，你甚至可能讨厌工作，因为面对这样的一

天是如此的困难。

不管你是出于什么强烈的个人原因要和你那些有能力、愿意承担

工作的员工分担工作，还有很多业务方面的原因需要你学会授权，这

些原因包括：

•可以完成更多工作；

•下属更愿意参与到工作中；

•可以更有效地控制远程地点的员工；

•下属的发展是整个过程的一部分；

•对公司来说，授权能够节约成本。

虽然这些原因都要求进行授权，还是有很多新任管理者想避免这

样的做法。他们害怕授权会让他人而非自己享受成就带来的荣耀，或

者因为他们是唯一知道怎么做这项工作的人，所以担心把工作交给他

人是“错误的”。真正的原因是他们不相信员工的能力；或很简单的，他们没有耐心向他人解释工作要求，觉得自己去做会来得更容易。另

一个常见的原因是缺乏授权经验，他们只是不知道怎么开始。

授权过程

下面的步骤或许能够帮助你克服对授权的抵触情绪。

成功授权的五个步骤

1.分析任务。

•判断现状。现有状况是更大项目的一部分，还是一系列步骤中

的一步？

•根据实际情况确定完成任务所需的时间。相对于时间期限紧张

的工作，没有特别时间限制的项目更适合进行授权。

•确定预算和可用资源。“可用”一词意义重大，因为组织可能拥

有资源，却并非特定的任务或某个非管理者个人可以使用。

•确定具体的、可衡量的目标。

2.选择授权对象。他们没有耐心向他人解释工作要求，觉得自己去做会来得更容易。另

一个常见的原因是缺乏授权经验，他们只是不知道怎么开始。

授权过程

下面的步骤或许能够帮助你克服对授权的抵触情绪。

成功授权的五个步骤

1.分析任务。

•判断现状。现有状况是更大项目的一部分，还是一系列步骤中

的一步？

•根据实际情况确定完成任务所需的时间。相对于时间期限紧张

的工作，没有特别时间限制的项目更适合进行授权。

•确定预算和可用资源。“可用”一词意义重大，因为组织可能拥

有资源，却并非特定的任务或某个非管理者个人可以使用。

•确定具体的、可衡量的目标。

2.选择授权对象。