发现潜在问题

首先，你需要认识到这种倾向并不罕见。格兰特认为有几种根深

蒂固的原因。在面对新的挑战或想法时，许多人的反应都是“了解细

节并关注障碍”。 她说：“我们会反复思考问题的多个方面，而不是

想解决方法。”这种倾向“在我们与其他人一起工作时会变得更加复

杂——有一种社会因素”往往会加剧群体消极思考的倾向。这种社

会因素或多或少取决于团队的个性。

等级制度同样发挥了作用。 格兰特说：“管理者和领导者都在思

考‘为什么’，也就是愿景。你拥有的权力越少，就越容易考虑细

节。”（也许是因为层级较低的人经常需要在执行阶段处理棘手的问

题）了解这些动态因素，可以帮助你为团队文化制定转型计划。

反思目标

你要明确希望团队做出哪些改变。格兰特说：“你希望团队更注

重解决方案，类似希望团队更具创新性或敏捷性。”许多管理者都渴

望实现这些目标，“但并不清楚具体方法”。想想你的团队当前对新

想法和提议的反应。反对的根源在哪里？团队的困境是什么？哪些细

节最容易引起不适？然后想想你对团队的期待。这有助于你定义所需

的具体行为。发现潜在问题

首先，你需要认识到这种倾向并不罕见。格兰特认为有几种根深

蒂固的原因。在面对新的挑战或想法时，许多人的反应都是“了解细

节并关注障碍”。 她说：“我们会反复思考问题的多个方面，而不是

想解决方法。”这种倾向“在我们与其他人一起工作时会变得更加复

杂——有一种社会因素”往往会加剧群体消极思考的倾向。这种社

会因素或多或少取决于团队的个性。

等级制度同样发挥了作用。 格兰特说：“管理者和领导者都在思

考‘为什么’，也就是愿景。你拥有的权力越少，就越容易考虑细

节。”（也许是因为层级较低的人经常需要在执行阶段处理棘手的问

题）了解这些动态因素，可以帮助你为团队文化制定转型计划。

反思目标

你要明确希望团队做出哪些改变。格兰特说：“你希望团队更注

重解决方案，类似希望团队更具创新性或敏捷性。”许多管理者都渴

望实现这些目标，“但并不清楚具体方法”。想想你的团队当前对新

想法和提议的反应。反对的根源在哪里？团队的困境是什么？哪些细

节最容易引起不适？然后想想你对团队的期待。这有助于你定义所需

的具体行为。戴维说，也要思考为什么想改变团队文化。她说：“作为领导者，你需要确保将时间和精力投入到未来和更广阔的前景中，不能将所有

时间都花在今天。你需要为明天留出时间和精力。”

与团队沟通

接下来，格兰特建议你与团队讨论观察结果，以及你期待的改变。

说明你希望团队在“寻找替代路线”上做得更好，而不只关注问题的

细节。询问团队成员对这种情况的看法，然后仔细倾听他们的回答。

团队成员可能认为自己承受着很多时间压力，或者不喜欢新想法。

戴维表示，团队执着于纠错也许是因为他们感到不知所措。他们

已经不堪重负，你还要求他们专注于解决方案，可能会招致怒火，

“他们在想，‘我连现在都搞不定，哪还顾得上明天？’”如果是这

样，你需要考虑如何“解决工作量的问题”，否则“不会获得支

持”。询问他们需要怎样的帮助。你可以调整哪些任务？戴维说：

“你要不断调整工作量。淘汰旧的工作方式，为新的工作方式留出空

间。”戴维说，也要思考为什么想改变团队文化。她说：“作为领导者，你需要确保将时间和精力投入到未来和更广阔的前景中，不能将所有

时间都花在今天。你需要为明天留出时间和精力。”

与团队沟通

接下来，格兰特建议你与团队讨论观察结果，以及你期待的改变。

说明你希望团队在“寻找替代路线”上做得更好，而不只关注问题的

细节。询问团队成员对这种情况的看法，然后仔细倾听他们的回答。

团队成员可能认为自己承受着很多时间压力，或者不喜欢新想法。

戴维表示，团队执着于纠错也许是因为他们感到不知所措。他们

已经不堪重负，你还要求他们专注于解决方案，可能会招致怒火，

“他们在想，‘我连现在都搞不定，哪还顾得上明天？’”如果是这

样，你需要考虑如何“解决工作量的问题”，否则“不会获得支

持”。询问他们需要怎样的帮助。你可以调整哪些任务？戴维说：

“你要不断调整工作量。淘汰旧的工作方式，为新的工作方式留出空

间。”设定新常态

格兰特说，要改变团队文化，需要引入新的思维和说话方式。为

此，你需要设定“鼓励其他工作方式”的新常态。她表示，常态之所

以强大，是因为我们在很大程度上会受到他人影响。她说，“以积极

反思开启每次会议”或“设定触发词来提醒大家以解决方案为导向”

之类的简单举动可能会产生很大的影响。这样，如果对话偏离了路线，

同事可以帮助将其拉回正轨。

本着这种精神，格兰特建议授权员工对团队中的其他人负责，并

在有人“过于关注问题”时进行提醒。她承认，鼓励员工提醒其他同

事很难。“这需要额外推动。”但归根结底是值得的，因为“这样会推

动合作方式转变”。

榜样的力量

格兰特说，为了启发团队更有创造性地解决问题，“其他人需要

看到你正在这样做”。“你要把自己的想法付诸实践。”直截了当。

“你要说，‘我们来谈谈解决方案；我现在不想听障碍。我们要开始行

动’。”消除敌意。确保团队成员知道，他们的想法可以不完美。“员

工如果害怕犯错或担心收到负面评价，就会厌恶风险。”其中隐含的

信息应该是：在这里提出新想法是安全的。用“你的肢体语言、语气设定新常态

格兰特说，要改变团队文化，需要引入新的思维和说话方式。为

此，你需要设定“鼓励其他工作方式”的新常态。她表示，常态之所

以强大，是因为我们在很大程度上会受到他人影响。她说，“以积极

反思开启每次会议”或“设定触发词来提醒大家以解决方案为导向”

之类的简单举动可能会产生很大的影响。这样，如果对话偏离了路线，

同事可以帮助将其拉回正轨。

本着这种精神，格兰特建议授权员工对团队中的其他人负责，并

在有人“过于关注问题”时进行提醒。她承认，鼓励员工提醒其他同

事很难。“这需要额外推动。”但归根结底是值得的，因为“这样会推

动合作方式转变”。

榜样的力量

格兰特说，为了启发团队更有创造性地解决问题，“其他人需要

看到你正在这样做”。“你要把自己的想法付诸实践。”直截了当。

“你要说，‘我们来谈谈解决方案；我现在不想听障碍。我们要开始行

动’。”消除敌意。确保团队成员知道，他们的想法可以不完美。“员

工如果害怕犯错或担心收到负面评价，就会厌恶风险。”其中隐含的

信息应该是：在这里提出新想法是安全的。用“你的肢体语言、语气和词语来邀请其他人加入对话”。

引入新信息

戴维建议“使用外部信息触发创意对话”。例如，你可以在下一

次团队会议上说：“我读了一篇有关行业趋势的有趣文章。大家认为

这将对我们产生什么影响？这种趋势会带来什么机会？如果这种趋势

持续下去，我们需要注意什么？我们可能需要做出哪些艰难选择？”

戴维说，提出问题可以减轻团队成员寻求具体答案的压力。“不需要

说明，”她说，“这样就可以促使人们思考如何应对世界的变化。”

引入外界的声音也很有用。戴维说，邀请咨询顾问、会计或法务

部的员工与团队一起头脑风暴。“他们可以贡献可靠的数据”，并可能

引出新话题。

有效应对挑战

戴维说，当你听到反对新想法的声音时，聆听非常重要，同时也

要确保团队成员的纠错势头不会主导对话。举例来说，同事不赞成一

种新策略，因为“公司几十年前尝试时失败了”。首先，你必须“认

可他们的感受和观点”。说一些类似“大家担心我们之前的失败，这

很好”的话。如果你不承认同事的反对意见，“他们可能会感到受伤，

觉得自己发了声却没有被听到”。和词语来邀请其他人加入对话”。

引入新信息

戴维建议“使用外部信息触发创意对话”。例如，你可以在下一

次团队会议上说：“我读了一篇有关行业趋势的有趣文章。大家认为

这将对我们产生什么影响？这种趋势会带来什么机会？如果这种趋势

持续下去，我们需要注意什么？我们可能需要做出哪些艰难选择？”

戴维说，提出问题可以减轻团队成员寻求具体答案的压力。“不需要

说明，”她说，“这样就可以促使人们思考如何应对世界的变化。”

引入外界的声音也很有用。戴维说，邀请咨询顾问、会计或法务

部的员工与团队一起头脑风暴。“他们可以贡献可靠的数据”，并可能

引出新话题。

有效应对挑战

戴维说，当你听到反对新想法的声音时，聆听非常重要，同时也

要确保团队成员的纠错势头不会主导对话。举例来说，同事不赞成一

种新策略，因为“公司几十年前尝试时失败了”。首先，你必须“认

可他们的感受和观点”。说一些类似“大家担心我们之前的失败，这

很好”的话。如果你不承认同事的反对意见，“他们可能会感到受伤，

觉得自己发了声却没有被听到”。其次，要找到一种有效解决阻力的方法。你可以创建一个地方来集中员工担忧的问题（例如将问题写在白板上，然后在会议时讨论）。

或者，更好的做法是，通过交流探讨可能的解决方案。“提出问题来

继续对话，”戴维建议，“假如可以再来一次会怎样？如何降低风

险？我们必须解决什么问题？”她表示，目标是确保所有担忧背后都

有“基于事实的严谨性”，来对抗“懒惰的犬儒主义”。

嘉奖正面行为

格兰特说，看到团队成员在有效地解决问题时，你需要“公开肯

定他们在做正确的事情”。“除非得到奖励，否则不会养成新习惯。”

认可员工提出的好主意和创造性思维，真诚相待。“说出你想到的正

面肯定”，以“巩固常态的转变”。其他团队成员会注意到老板的支

持和认可。“社会环境肯定对于改变群体行为具有强大的作用。”戴维

对此表示认同，“当领导说‘这就是我们追求的’，员工就会产生自豪

感。”

有效实践

澳大利亚初创咨询公司BU Coachig的创始人兼CEO德克兰·爱德

华（Decla Edwards）说，他的团队曾经被形容为一群“搜寻火情，

但没有灭火工具”的人。其次，要找到一种有效解决阻力的方法。你可以创建一个地方来集中员工担忧的问题（例如将问题写在白板上，然后在会议时讨论）。

或者，更好的做法是，通过交流探讨可能的解决方案。“提出问题来

继续对话，”戴维建议，“假如可以再来一次会怎样？如何降低风

险？我们必须解决什么问题？”她表示，目标是确保所有担忧背后都

有“基于事实的严谨性”，来对抗“懒惰的犬儒主义”。

嘉奖正面行为

格兰特说，看到团队成员在有效地解决问题时，你需要“公开肯

定他们在做正确的事情”。“除非得到奖励，否则不会养成新习惯。”

认可员工提出的好主意和创造性思维，真诚相待。“说出你想到的正

面肯定”，以“巩固常态的转变”。其他团队成员会注意到老板的支

持和认可。“社会环境肯定对于改变群体行为具有强大的作用。”戴维

对此表示认同，“当领导说‘这就是我们追求的’，员工就会产生自豪

感。”

有效实践

澳大利亚初创咨询公司BU Coachig的创始人兼CEO德克兰·爱德

华（Decla Edwards）说，他的团队曾经被形容为一群“搜寻火情，

但没有灭火工具”的人。