理查德说：“很显然，我们的成本结构及费用比例极不合理，这样下去我们是没有希望的。”为了分析毛利水平为何如此低下，理查德把关注的焦点放在了企业经营上，也就是商业模式的第三大要素。从中他发现了很多生产效率、原料成本以及包装费用等方面的问题。此外，他还发现产品单品数量太多，而同一大类下的大量单品实则差别不大。

砍掉多余单品并不困难，但管理团队优化却是个大问题。他果断邀请了在产品设计及包装方面富有创造力的经理人，帮助解决成本问题。他们很快就找到了在不影响客户关注的质量要求的前提下，大幅降低产品成本的好办法。

他还邀请了敢于创新的经理人，帮助解决营销问题。他们很快就决定集中优势兵力，以销量大的热门单品为突破口。他们没有另起炉灶，而是在原有广告策略基础上稍加改良，设计出更为高效的媒体投放方案。此前的媒体投放主要集中于全国电视广告，而且投放力度忽高忽低，推广主题也时常更换。新的方案则截然不同：先是削减了全国电视广告投放，然后将广告资源集中在本地推广上，比如与沃尔玛等大型连锁超市展开合作、加大平面媒体广告投入，以及加强优惠券促销力度等。

在我们和理查德深入探讨之前，他刚刚与银行开完会。此前，银行几乎已经对其部门丧失了信心与耐心。在会上，理查德与银行分享了基于商业模式的分析结果，并详细介绍了下一步的工作规划，即如何在未来两年内，重新夺回市场领导地位，实现盈利并改善现金流。听完理查德这一番细致分析、详细规划以及未来展望，银行的态度发理查德说：“很显然，我们的成本结构及费用比例极不合理，这样下去我们是没有希望的。”为了分析毛利水平为何如此低下，理查德把关注的焦点放在了企业经营上，也就是商业模式的第三大要素。从中他发现了很多生产效率、原料成本以及包装费用等方面的问题。此外，他还发现产品单品数量太多，而同一大类下的大量单品实则差别不大。

砍掉多余单品并不困难，但管理团队优化却是个大问题。他果断邀请了在产品设计及包装方面富有创造力的经理人，帮助解决成本问题。他们很快就找到了在不影响客户关注的质量要求的前提下，大幅降低产品成本的好办法。

他还邀请了敢于创新的经理人，帮助解决营销问题。他们很快就决定集中优势兵力，以销量大的热门单品为突破口。他们没有另起炉灶，而是在原有广告策略基础上稍加改良，设计出更为高效的媒体投放方案。此前的媒体投放主要集中于全国电视广告，而且投放力度忽高忽低，推广主题也时常更换。新的方案则截然不同：先是削减了全国电视广告投放，然后将广告资源集中在本地推广上，比如与沃尔玛等大型连锁超市展开合作、加大平面媒体广告投入，以及加强优惠券促销力度等。

在我们和理查德深入探讨之前，他刚刚与银行开完会。此前，银行几乎已经对其部门丧失了信心与耐心。在会上，理查德与银行分享了基于商业模式的分析结果，并详细介绍了下一步的工作规划，即如何在未来两年内，重新夺回市场领导地位，实现盈利并改善现金流。听完理查德这一番细致分析、详细规划以及未来展望，银行的态度发生了180°的大转弯，他们承诺提供大额资金支持，帮助公司重振往日雄风。

理查德的商业模式

外部环境：竞争对手盈利丰厚且市场份额不断提升。公司品牌仍深受消费者青睐，零售商愿意帮助其走出困境。

财务目标：毛利率远低于竞争对手，现金流持续入不敷出。

企业经营：曾尝试通过推出新产品、改变广告策略以及全面降低成本，改善经营状况，但最终都无济于事。

循环往复、动态调整：外部环境分析，尤其是竞争对手商业模式分析（见图5-1），揭示了自身与竞争对手之间巨大的利润差距及其根本原因。为了扭转颓势，理查德对企业经营进行了大胆改革，其中包括减少产品品种、降低产品制造及包装成本、加大广告投入；并进行了必要的人事调整，让那些在产品设计、包装以及营销方面敢于创新的优秀人才担任关键领导岗位。生了180°的大转弯，他们承诺提供大额资金支持，帮助公司重振往日雄风。

理查德的商业模式

外部环境：竞争对手盈利丰厚且市场份额不断提升。公司品牌仍深受消费者青睐，零售商愿意帮助其走出困境。

财务目标：毛利率远低于竞争对手，现金流持续入不敷出。

企业经营：曾尝试通过推出新产品、改变广告策略以及全面降低成本，改善经营状况，但最终都无济于事。

循环往复、动态调整：外部环境分析，尤其是竞争对手商业模式分析（见图5-1），揭示了自身与竞争对手之间巨大的利润差距及其根本原因。为了扭转颓势，理查德对企业经营进行了大胆改革，其中包括减少产品品种、降低产品制造及包装成本、加大广告投入；并进行了必要的人事调整，让那些在产品设计、包装以及营销方面敢于创新的优秀人才担任关键领导岗位。图5-1　理查德的商业模式

事实胜于雄辩

2000年，迈克尔·威斯布伦被任命为KLM航空运输部门负责人。他在职业生涯早期，曾在该部门工作过，之后曾效力于KLM多个其他业务部门。此前的部门领导团队非常热衷于各种业务新概念，还长期聘用了咨询公司。据他们预计，其战略规划一旦实施，就能改变整个行业的游戏规则和竞争格局。他们对未来趋势有着准确的判断，即各大跨国公司会加强全球的销售网络及供应链建设。KLM希望通过实施新战略一举成为该领域的领军企业。图5-1　理查德的商业模式

事实胜于雄辩

2000年，迈克尔·威斯布伦被任命为KLM航空运输部门负责人。他在职业生涯早期，曾在该部门工作过，之后曾效力于KLM多个其他业务部门。此前的部门领导团队非常热衷于各种业务新概念，还长期聘用了咨询公司。据他们预计，其战略规划一旦实施，就能改变整个行业的游戏规则和竞争格局。他们对未来趋势有着准确的判断，即各大跨国公司会加强全球的销售网络及供应链建设。KLM希望通过实施新战略一举成为该领域的领军企业。为此，KLM进行了重新定位，把原来的点对点航空货运服务，改为必须依托尖端信息系统及丰富物流经验的“从装货到卸货的无缝物流”服务。无论客户要运的是药品、电器、动物还是鲜花，KLM都愿意提供全程物流解决方案；而且业务范围要横跨欧洲、北美、亚洲、南美。为此，KLM专门招聘了专业人士细化落实上述发展战略，并已开始大量投资建设物流信息系统以及其他相关要素，试图把战略构想变成业务现实。

但是，威斯布伦对这样的商业模式深感怀疑。当分析商业模式的第二大要素财务目标时，他发现部门销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。此时推进一个耗资巨大且前途未卜的新战略，完全是痴人说梦。

更糟的是，外部环境分析显示出该商业模式的致命伤，即想象中的市场需求根本不存在。一体化物流服务市场已被联邦快递及UPS等行业巨头占据多年，几乎没有客户期望航空公司提供类似的服务。即便KLM能提供，客户也未必会用，该战略制定者们所构想的货运市场的结构性转变无异于天方夜谭。

即使外部条件全部具备，企业自身也无法达到新战略的要求。新战略需要一个服务导向型、各部门紧密合作的组织体系，实现严谨高效的物流管理，但KLM货运部门非常分散，而且彼此之间几乎没有协调机制。

威斯布伦说：“总而言之，原先构想的战略规划明显脱离了市场及企业的实际情况，其商业模式各要素之间根本不能相互匹配。”其为此，KLM进行了重新定位，把原来的点对点航空货运服务，改为必须依托尖端信息系统及丰富物流经验的“从装货到卸货的无缝物流”服务。无论客户要运的是药品、电器、动物还是鲜花，KLM都愿意提供全程物流解决方案；而且业务范围要横跨欧洲、北美、亚洲、南美。为此，KLM专门招聘了专业人士细化落实上述发展战略，并已开始大量投资建设物流信息系统以及其他相关要素，试图把战略构想变成业务现实。

但是，威斯布伦对这样的商业模式深感怀疑。当分析商业模式的第二大要素财务目标时，他发现部门销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。此时推进一个耗资巨大且前途未卜的新战略，完全是痴人说梦。

更糟的是，外部环境分析显示出该商业模式的致命伤，即想象中的市场需求根本不存在。一体化物流服务市场已被联邦快递及UPS等行业巨头占据多年，几乎没有客户期望航空公司提供类似的服务。即便KLM能提供，客户也未必会用，该战略制定者们所构想的货运市场的结构性转变无异于天方夜谭。

即使外部条件全部具备，企业自身也无法达到新战略的要求。新战略需要一个服务导向型、各部门紧密合作的组织体系，实现严谨高效的物流管理，但KLM货运部门非常分散，而且彼此之间几乎没有协调机制。

威斯布伦说：“总而言之，原先构想的战略规划明显脱离了市场及企业的实际情况，其商业模式各要素之间根本不能相互匹配。”其实，航空货运行业的整体盈利水平颇为诱人。那么KLM为什么不聚焦核心业务、提高盈利能力呢？此时商业模式不仅是战略工具，也成了赢得组织支持的有力武器。他说：“事实胜于雄辩。商业模式简明扼要地把各种问题呈现出来，极具震撼力。所有人都一目了然：除了变革，别无选择。”

那么具体怎么做呢？威斯布伦从商业模式的第二个要素——财务目标入手，制定了未来两年明确具体的季度业绩目标。为确保目标达成，他又着眼于商业模式的第三个要素——企业经营，果断推行了变革，关键在于人员调整、组织优化以及业务流程改造。

威斯布伦还终止了此前好高骛远的战略规划以及巨额的IT系统投资，并邀请三位运营行家组成了“变革推动小组”。他与该小组通力合作，深入分析，制定了人员调整、组织优化及业务流程改造的具体措施。那些缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人被撤换，取而代之的是那些精通业务的行家里手，因为他们才是创造盈利及现金流、有效增收节支、提高市场份额的中坚力量。

现金流管理无疑是业绩提升的重中之重。当时应收账款混乱不堪，账期之长已是触目惊心；而且运营效率低得让人无法忍受，货运飞机满载率也极低。通过不懈努力，应收账期得以减半；通过加强部门合作、有效整合运力，运营效率得以提升40%。现金流状况自然也大幅好转。

随着变革的不断推进，威斯布伦开始带领其管理班子，定期评估商业模式。他们每6周会从财务目标入手，仔细分析商业模式的各个实，航空货运行业的整体盈利水平颇为诱人。那么KLM为什么不聚焦核心业务、提高盈利能力呢？此时商业模式不仅是战略工具，也成了赢得组织支持的有力武器。他说：“事实胜于雄辩。商业模式简明扼要地把各种问题呈现出来，极具震撼力。所有人都一目了然：除了变革，别无选择。”

那么具体怎么做呢？威斯布伦从商业模式的第二个要素——财务目标入手，制定了未来两年明确具体的季度业绩目标。为确保目标达成，他又着眼于商业模式的第三个要素——企业经营，果断推行了变革，关键在于人员调整、组织优化以及业务流程改造。

威斯布伦还终止了此前好高骛远的战略规划以及巨额的IT系统投资，并邀请三位运营行家组成了“变革推动小组”。他与该小组通力合作，深入分析，制定了人员调整、组织优化及业务流程改造的具体措施。那些缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人被撤换，取而代之的是那些精通业务的行家里手，因为他们才是创造盈利及现金流、有效增收节支、提高市场份额的中坚力量。

现金流管理无疑是业绩提升的重中之重。当时应收账款混乱不堪，账期之长已是触目惊心；而且运营效率低得让人无法忍受，货运飞机满载率也极低。通过不懈努力，应收账期得以减半；通过加强部门合作、有效整合运力，运营效率得以提升40%。现金流状况自然也大幅好转。

随着变革的不断推进，威斯布伦开始带领其管理班子，定期评估商业模式。他们每6周会从财务目标入手，仔细分析商业模式的各个