理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便做进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。

我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即使有时出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况，也能够轻松挽回，不至于造成大的混乱。同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余时间；等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。

这就像一个人拥有富余财富，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。

在实践中，我们看到许多企业采用了截然不同的做法。

某DVD生产企业，受市场降价压力的影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行，对生产线加100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名曰激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。

一旦出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转。为了控制这种局面，又要想出更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。

一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便做进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。

我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即使有时出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况，也能够轻松挽回，不至于造成大的混乱。同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余时间；等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。

这就像一个人拥有富余财富，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。

在实践中，我们看到许多企业采用了截然不同的做法。

某DVD生产企业，受市场降价压力的影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行，对生产线加100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名曰激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。

一旦出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转。为了控制这种局面，又要想出更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。

一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，会因此付出更多的代价，比如加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要付出赔偿。这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。

以上两种做法孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？

（3）实现“富人循环”的条件

要真正实现现场管理的“富人循环”并不是一件容易的事情，需要具备以下三个条件：

首先，企业领导要有正确的认识，用自己的权威“挤干”现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈、无精打采，或者自暴自弃的时候，就要研究一下是不是自己的管理出了问题。

要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要CEO或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：“请顾问本来就是为了降低成本，你们还提出要增加改善人员，那不是矛盾了吗？”每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益。

其次，现场必须拥有改善能力或者学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他使用的改善时间，会因此付出更多的代价，比如加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要付出赔偿。这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。

以上两种做法孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？

（3）实现“富人循环”的条件

要真正实现现场管理的“富人循环”并不是一件容易的事情，需要具备以下三个条件：

首先，企业领导要有正确的认识，用自己的权威“挤干”现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈、无精打采，或者自暴自弃的时候，就要研究一下是不是自己的管理出了问题。

要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要CEO或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：“请顾问本来就是为了降低成本，你们还提出要增加改善人员，那不是矛盾了吗？”每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益。

其次，现场必须拥有改善能力或者学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管这是怎么回事，他会告诉我们：“今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。”意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了，这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种是在紧张有序地工作；第二种是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种是进行工作改善及为改善所进行的学习活动。

最后，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善提高了效率，而轻易地做出裁员的决定，这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多CEO错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要的时候轻易解雇，需要的时候就火急火燎地招聘。我一直告诉企业的管理者，当做出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁对象的感受是远远不够的，还要关注留下来的员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员，是提不起改善的兴趣的。

5.教你一种全新的盈利能力分析法

众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源（增加收入）和节流（减少支出）。为了持续提升企业的盈利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管这是怎么回事，他会告诉我们：“今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。”意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了，这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种是在紧张有序地工作；第二种是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种是进行工作改善及为改善所进行的学习活动。

最后，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善提高了效率，而轻易地做出裁员的决定，这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多CEO错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要的时候轻易解雇，需要的时候就火急火燎地招聘。我一直告诉企业的管理者，当做出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁对象的感受是远远不够的，还要关注留下来的员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员，是提不起改善的兴趣的。

5.教你一种全新的盈利能力分析法

众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源（增加收入）和节流（减少支出）。为了持续提升企业的盈利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售部门和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售部门和生产部门之外的其他部门很难看清自己在提升企业的经营利润方面的作用，浪费了大量的开源节流和提升经营利润的机会。

在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。

为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，我强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义与阐释。

（1）源利润与开源改善

我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：

源利润=销售收入-设计外购材料成本

　　　=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格

从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量、提高售价、减少一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售部门和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售部门和生产部门之外的其他部门很难看清自己在提升企业的经营利润方面的作用，浪费了大量的开源节流和提升经营利润的机会。

在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。

为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，我强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义与阐释。

（1）源利润与开源改善

我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：

源利润=销售收入-设计外购材料成本

　　　=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格

从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量、提高售价、减少材料用量和降低材料采购价格”四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润各个要素的细节，获得开源改善更有效的方法或手段。

通过计算[（1-额定材料成本/销售收入）×100%]，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数。百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就越高。反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就越低。

（2）外成本与节流改善

外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。

为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如用劳务费率（劳务费率=劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。用单位产值能耗（单位产值能耗=能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是持续降低能耗水平。材料用量和降低材料采购价格”四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润各个要素的细节，获得开源改善更有效的方法或手段。

通过计算[（1-额定材料成本/销售收入）×100%]，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数。百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就越高。反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就越低。

（2）外成本与节流改善

外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。

为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如用劳务费率（劳务费率=劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。用单位产值能耗（单位产值能耗=能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是持续降低能耗水平。