热门的快速增长行业中的公司还要快。

其实，上述“沙漠之花”的特征中，前三个可以说都是典型的财务特征，而要实现整体运营的低成本、低费用、低负债，就算在正确的策略、组织和工具的支撑下，至少也需要3年以上的财务循环周期才能见到明显的效果。

被称为“现代遗传学之父”的孟德尔做了8年的豌豆实验才发现“分离律”和“组合律”，为什么不能是8个月呢？原因很简单，因为8个月只是豌豆的一个生物循环周期。孟德尔只用了8年就发现了现代遗传学最基础的两大定律，已经是亿万人中无一的天纵奇才了。套用孟德尔的研究规律，以一个季度为一般性的财务循环周期，8个循环周期就需要整整两年，考虑到普通人与这种不世奇才的差距，如上的3年财务反转周期应该是比较公允的了。热门的快速增长行业中的公司还要快。

其实，上述“沙漠之花”的特征中，前三个可以说都是典型的财务特征，而要实现整体运营的低成本、低费用、低负债，就算在正确的策略、组织和工具的支撑下，至少也需要3年以上的财务循环周期才能见到明显的效果。

被称为“现代遗传学之父”的孟德尔做了8年的豌豆实验才发现“分离律”和“组合律”，为什么不能是8个月呢？原因很简单，因为8个月只是豌豆的一个生物循环周期。孟德尔只用了8年就发现了现代遗传学最基础的两大定律，已经是亿万人中无一的天纵奇才了。套用孟德尔的研究规律，以一个季度为一般性的财务循环周期，8个循环周期就需要整整两年，考虑到普通人与这种不世奇才的差距，如上的3年财务反转周期应该是比较公允的了。真相15　什么样的财务总监值百万年薪

前段时间有篇职场鸡汤文在朋友圈爆火，开篇是一个有趣的招聘情境问答。

Q：你有什么才华？

A：我会填坑。

别的职位不敢说，如果是应聘财务负责人的位置，你敢说出“我会填坑”这四个字，八成这个职位就是你的了。

我的一位好友曾经是国内某行业龙头上市公司的CFO，在因缘巧合之下，到一家高科技制造企业担任CFO。说是CFO，实际上就是负责运营的二把手。2019年年底，这家公司登陆科创板，我们办了一个聚会为之庆祝。回顾在这家公司的四五年职业生涯，这位CFO很是感慨，“我每天都在填坑，从会计处理的ABC到现金流的头寸。公司发展得很快，但财务基础非常差，如果用上市公司的合规标准来看，差的起码有十万八千个问题。我白天上班解决那些相对大的问题，下班后给团队培训，教会他们解决那些小的问题，并且最要紧的是不要再产生新的问题，这就涉及对运营流程不停地打补丁，业务部门的业绩刚开始有很大的波动，好在老板一直给我们财务线比较大的支持”。令人欣慰的是，这个填坑的案例是一个天道酬勤的好故事，这家公司IPO后的市值超过了200亿元，这位CFO不多不少刚好拥有1个百分点的股份。真相15　什么样的财务总监值百万年薪

前段时间有篇职场鸡汤文在朋友圈爆火，开篇是一个有趣的招聘情境问答。

Q：你有什么才华？

A：我会填坑。

别的职位不敢说，如果是应聘财务负责人的位置，你敢说出“我会填坑”这四个字，八成这个职位就是你的了。

我的一位好友曾经是国内某行业龙头上市公司的CFO，在因缘巧合之下，到一家高科技制造企业担任CFO。说是CFO，实际上就是负责运营的二把手。2019年年底，这家公司登陆科创板，我们办了一个聚会为之庆祝。回顾在这家公司的四五年职业生涯，这位CFO很是感慨，“我每天都在填坑，从会计处理的ABC到现金流的头寸。公司发展得很快，但财务基础非常差，如果用上市公司的合规标准来看，差的起码有十万八千个问题。我白天上班解决那些相对大的问题，下班后给团队培训，教会他们解决那些小的问题，并且最要紧的是不要再产生新的问题，这就涉及对运营流程不停地打补丁，业务部门的业绩刚开始有很大的波动，好在老板一直给我们财务线比较大的支持”。令人欣慰的是，这个填坑的案例是一个天道酬勤的好故事，这家公司IPO后的市值超过了200亿元，这位CFO不多不少刚好拥有1个百分点的股份。填坑是一个财务工作者的日常，也是这份工作存在的原因之一。抱怨无益，闷头去干就好了。

除了填坑，作为业务战略的配套工程，财务负责人还要善于根据实际情况的变化“量体裁衣”。这有点儿像传统相声里说的那个“做大褂”的段子。

相声名家刘宝瑞、郭全宝说过一个著名的相声——“做大褂”，大意是一位顾客拿了一块一丈三的布料请裁缝做一件大褂，因为裁缝手艺不行屡屡裁坏布料，导致大褂改成小褂，再改成坎肩，再改成兜兜，最后干脆只能用来补袜子。

不过，在企业的现实运营中，财务所面临的问题往往和“做大褂”的段子是完全相反的行进节奏——原本只有一小块布料（资金），随着战略目标的不断调整，最终面临的问题是如何用远远不足的布料做成一件还说得过去的大褂（项目）。这方面最典型的例子当属巨人大厦的兴建。

1992年，依靠脑黄金和巨人汉卡迅速崛起的巨人集团总部搬到注册地珠海。当时珠海市为支持高科技公司，批给巨人集团一块地，史玉柱决定兴建一栋18层的办公楼。然而在各种领导的鼓吹支持下，史玉柱计划中的这栋巨人大厦从18层变成38层，再变成68层，最终演变成剑指国内第一高楼的88层。由于规划不停改变，仅整个地块的地基投入就比原来18层巨人大厦的总投资高出很多。史玉柱先后从脑黄金项目中抽取了2亿元运营资金，再加上“卖楼花”获得的1.8亿元，仍无法完成将巨人大厦完工的目标。加之不善于利用银填坑是一个财务工作者的日常，也是这份工作存在的原因之一。抱怨无益，闷头去干就好了。

除了填坑，作为业务战略的配套工程，财务负责人还要善于根据实际情况的变化“量体裁衣”。这有点儿像传统相声里说的那个“做大褂”的段子。

相声名家刘宝瑞、郭全宝说过一个著名的相声——“做大褂”，大意是一位顾客拿了一块一丈三的布料请裁缝做一件大褂，因为裁缝手艺不行屡屡裁坏布料，导致大褂改成小褂，再改成坎肩，再改成兜兜，最后干脆只能用来补袜子。

不过，在企业的现实运营中，财务所面临的问题往往和“做大褂”的段子是完全相反的行进节奏——原本只有一小块布料（资金），随着战略目标的不断调整，最终面临的问题是如何用远远不足的布料做成一件还说得过去的大褂（项目）。这方面最典型的例子当属巨人大厦的兴建。

1992年，依靠脑黄金和巨人汉卡迅速崛起的巨人集团总部搬到注册地珠海。当时珠海市为支持高科技公司，批给巨人集团一块地，史玉柱决定兴建一栋18层的办公楼。然而在各种领导的鼓吹支持下，史玉柱计划中的这栋巨人大厦从18层变成38层，再变成68层，最终演变成剑指国内第一高楼的88层。由于规划不停改变，仅整个地块的地基投入就比原来18层巨人大厦的总投资高出很多。史玉柱先后从脑黄金项目中抽取了2亿元运营资金，再加上“卖楼花”获得的1.8亿元，仍无法完成将巨人大厦完工的目标。加之不善于利用银行资金的杠杆，以及巨人集团未实行强有力的集中资金管理，最终资金链断裂，导致当时炙手可热的巨人集团折戟。

我们事后复盘这一案例认为，如果当时巨人集团有一个强有力的CFO，至少这次因盖楼导致的资金链断裂危机是可以避免的。一个好的CFO，在遇到滚雪球式的“做大褂”项目时，最关键的是时刻牢记蚂蚁金服和支付宝第一任CEO彭蕾曾经说过的那句话：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”

在当下经济增速放缓的周期之中，任何一个善于“填坑”+“做大褂”的优质CFO，都能够轻松拿到几个百万年薪的offer。行资金的杠杆，以及巨人集团未实行强有力的集中资金管理，最终资金链断裂，导致当时炙手可热的巨人集团折戟。

我们事后复盘这一案例认为，如果当时巨人集团有一个强有力的CFO，至少这次因盖楼导致的资金链断裂危机是可以避免的。一个好的CFO，在遇到滚雪球式的“做大褂”项目时，最关键的是时刻牢记蚂蚁金服和支付宝第一任CEO彭蕾曾经说过的那句话：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”

在当下经济增速放缓的周期之中，任何一个善于“填坑”+“做大褂”的优质CFO，都能够轻松拿到几个百万年薪的offer。真相16　业务的难点即财务的甜点

在高尔夫球运动中，有一个有趣的名词叫“甜点”（sweet poit），指每一支球杆的杆头用于击球的最佳击球点。从能量转化的角度看，当击球点在“甜点”位置时，挥杆击球的能量能够最大化地传导到高尔夫球上，此时可以认为击球的能量几乎没有损失，打出的球在出球速度与线路控制上达到双重最优。

前文我们谈过财务的三种命运——“神仙老虎狗”，事实上，财务自身无法选择拥有一种什么样的命运，这具体要看业务形态如何与之赋形。比如，国内市场环境下的建筑施工类企业，必然有被上游业主单位拖欠施工款项的业务烦恼，而早些年压榨下游农民工工资的操作模式如今已经失灵，因此其大概率面临着资金链的窘迫；再比如，普华永道、德勤等所处的审计行业，由于国内《会计法》规定了企业无须按照自身业务特点设置会计年度的起止日期，所有机构一律以自然年为会计年度，因此审计行业全年业务量走势呈现严重的潮汐效应，每一年的年底和年初都处于人力严重不足的状态，而过了3月又处于工作量不饱和的状态，因此对于审计行业的战略成本——劳动力成本的优化管理方法，就成为这一行业的“杀手级应用”。

那么，是不是财务在业务形态既定之下，就难以发挥其主动价值创造能力了呢？恰恰相反，过去十几年里我一直喜欢讲一句话——“业务的难点即财务的甜点”。在一定程度上，缓解甚至彻底解决业务的烦恼，正是财务显现自身价值的最佳时刻。不过，财务在入手解决业务烦恼的过程中，最好采取循序渐进、积小胜成大胜的模式。真相16　业务的难点即财务的甜点

在高尔夫球运动中，有一个有趣的名词叫“甜点”（sweet poit），指每一支球杆的杆头用于击球的最佳击球点。从能量转化的角度看，当击球点在“甜点”位置时，挥杆击球的能量能够最大化地传导到高尔夫球上，此时可以认为击球的能量几乎没有损失，打出的球在出球速度与线路控制上达到双重最优。

前文我们谈过财务的三种命运——“神仙老虎狗”，事实上，财务自身无法选择拥有一种什么样的命运，这具体要看业务形态如何与之赋形。比如，国内市场环境下的建筑施工类企业，必然有被上游业主单位拖欠施工款项的业务烦恼，而早些年压榨下游农民工工资的操作模式如今已经失灵，因此其大概率面临着资金链的窘迫；再比如，普华永道、德勤等所处的审计行业，由于国内《会计法》规定了企业无须按照自身业务特点设置会计年度的起止日期，所有机构一律以自然年为会计年度，因此审计行业全年业务量走势呈现严重的潮汐效应，每一年的年底和年初都处于人力严重不足的状态，而过了3月又处于工作量不饱和的状态，因此对于审计行业的战略成本——劳动力成本的优化管理方法，就成为这一行业的“杀手级应用”。

那么，是不是财务在业务形态既定之下，就难以发挥其主动价值创造能力了呢？恰恰相反，过去十几年里我一直喜欢讲一句话——“业务的难点即财务的甜点”。在一定程度上，缓解甚至彻底解决业务的烦恼，正是财务显现自身价值的最佳时刻。不过，财务在入手解决业务烦恼的过程中，最好采取循序渐进、积小胜成大胜的模式。