图2-6　企业成长理论归纳

总结以上西方的基础企业成长理论以及延伸研究，可以看出资源基础理论已成为现代企业成长理论研究的核心基础理论。该理论试图从企业内部寻找对企业成长产生影响的因素，既包括促进企业成长的因素，也包括限制企业成长的因素。在以资源基础理论作为研究借鉴和框架的前提下，国内外众多学者对于“既能激发企业成长，同时又限制企业成长速度”的“内在的东西”进行了大量理论研究。本研究也是基于资源基础观的企业成长理论而展开的。但由于资源基础理论主要从内部资源来考虑成长问题，完全回避了企业外因的作用，忽视了制度、文化对企业成长的影响，因而本研究在吸取了资源基础理论关注企业内生性优点的同时，克服了其忽视企业外生性的缺点，将影响企业的内外因素结合起来进行综合分析。

扩展阅读

U型、H型和M型组织结构

现代企业在其发展过程中已经形成了与日益丰富的产品线、逐渐扩张的市场和不断增长的企业体量相匹配的组合结构体系。威廉姆森基于钱德勒对美国企业发展史的研究和对企业管理、战略的探讨将企图2-6　企业成长理论归纳

总结以上西方的基础企业成长理论以及延伸研究，可以看出资源基础理论已成为现代企业成长理论研究的核心基础理论。该理论试图从企业内部寻找对企业成长产生影响的因素，既包括促进企业成长的因素，也包括限制企业成长的因素。在以资源基础理论作为研究借鉴和框架的前提下，国内外众多学者对于“既能激发企业成长，同时又限制企业成长速度”的“内在的东西”进行了大量理论研究。本研究也是基于资源基础观的企业成长理论而展开的。但由于资源基础理论主要从内部资源来考虑成长问题，完全回避了企业外因的作用，忽视了制度、文化对企业成长的影响，因而本研究在吸取了资源基础理论关注企业内生性优点的同时，克服了其忽视企业外生性的缺点，将影响企业的内外因素结合起来进行综合分析。

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U型、H型和M型组织结构

现代企业在其发展过程中已经形成了与日益丰富的产品线、逐渐扩张的市场和不断增长的企业体量相匹配的组合结构体系。威廉姆森基于钱德勒对美国企业发展史的研究和对企业管理、战略的探讨将企业内部的组织结构划分为U型、H型和M型三种类型。

U型（Uitary）组织多见于现代企业发展的早期阶段，主要包括直线结构和直线职能制。直线结构中每个员工只对一个上司汇报、负责，因而管理者需要能够掌控公司生产经营的全过程，适用于企业规模较小、产品结构简单的企业。直线职能制结构则是在直线结构组织的基础上将企业的生产经营活动按照职能进行划分，通过实施专业分工管理与直线结构组织中链式管理的结合让员工既对上级主管负责，又对其所属的职能部门负责。U型结构中各部门之间的独立性不强，企业的控制决策权集中在管理层。

H型（Holdig Compay），又称控股公司结构，是指企业集团下设若干子公司，并持有子公司的股份。集团下设的子公司一般拥有独立的法人地位和较为完善的组织结构，作为相对独立的利润中心进行日常的生产活动和运营。此外，子公司的组织架构通常是U型结构。与U型组织形式相比，H型的企业集团组织形式使得管理决策权更为分散，适合产品多样化，经营较为分散，业务部门之间相对独立的企业，常被通过并购重组方式扩张的企业和一些跨国企业采用。

M型组织（Multidivisioal），也被称为事业部门型组织，根据业务按照产品、区域等因素建立半自主性的事业部。M型组织的特点是战略决策和经营决策的分离并将集权与分权进行了较好的结合。M型组织在通过管理层负责资源配置和重大决策制定的同时确保各个事业部门具有一定的独立自主性，从而有效降低企业内部的交易成本。自杜邦公司于20世纪早期建立多部门结构的管理组织以来，M型结构已成为现代企业广泛采用的组织方式。业内部的组织结构划分为U型、H型和M型三种类型。

U型（Uitary）组织多见于现代企业发展的早期阶段，主要包括直线结构和直线职能制。直线结构中每个员工只对一个上司汇报、负责，因而管理者需要能够掌控公司生产经营的全过程，适用于企业规模较小、产品结构简单的企业。直线职能制结构则是在直线结构组织的基础上将企业的生产经营活动按照职能进行划分，通过实施专业分工管理与直线结构组织中链式管理的结合让员工既对上级主管负责，又对其所属的职能部门负责。U型结构中各部门之间的独立性不强，企业的控制决策权集中在管理层。

H型（Holdig Compay），又称控股公司结构，是指企业集团下设若干子公司，并持有子公司的股份。集团下设的子公司一般拥有独立的法人地位和较为完善的组织结构，作为相对独立的利润中心进行日常的生产活动和运营。此外，子公司的组织架构通常是U型结构。与U型组织形式相比，H型的企业集团组织形式使得管理决策权更为分散，适合产品多样化，经营较为分散，业务部门之间相对独立的企业，常被通过并购重组方式扩张的企业和一些跨国企业采用。

M型组织（Multidivisioal），也被称为事业部门型组织，根据业务按照产品、区域等因素建立半自主性的事业部。M型组织的特点是战略决策和经营决策的分离并将集权与分权进行了较好的结合。M型组织在通过管理层负责资源配置和重大决策制定的同时确保各个事业部门具有一定的独立自主性，从而有效降低企业内部的交易成本。自杜邦公司于20世纪早期建立多部门结构的管理组织以来，M型结构已成为现代企业广泛采用的组织方式。第三节　资源基础理论由于资源基础理论在企业成长理论中居于重要地位，且本研究是基于该理论而提出理论研究架构，因而在此进行更为详尽的分析与解读。

资源基础理论认为企业是各种资源的集合体，将企业成长视为企业对自身拥有的资源和管理职能进行统筹、协调的结果。该理论对企业成长有了全新的认识，认为企业成长的原动力是企业利用自身的生产资源形成生产服务，认为企业成长是在企业作为个体的独特力量（通常是企业调动自身资源所产生的服务或能力）推动下发生的，而非市场的均衡力量决定。资源基础理论建立了一个“企业资源—企业能力—企业成长”的分析框架，如图2-7所示。

图2-7　资源基础理论分析框架

企业利用内部资源进行生产，主要通过对运用资源的时间和方式进行决策推动企业成长。企业运用生产性资源提供生产性服务，生产性服务发挥作用的同时对企业知识的增加起到推动作用。彭罗斯认为对于企业来说管理团队积累的管理知识和管理经验是最有价值的资源之一，这些资源决定了企业的管理能力，而管理能力又是企业调用其他资源所能提供的生产性服务的数量和质量的决定因素，进而制约企第三节　资源基础理论由于资源基础理论在企业成长理论中居于重要地位，且本研究是基于该理论而提出理论研究架构，因而在此进行更为详尽的分析与解读。

资源基础理论认为企业是各种资源的集合体，将企业成长视为企业对自身拥有的资源和管理职能进行统筹、协调的结果。该理论对企业成长有了全新的认识，认为企业成长的原动力是企业利用自身的生产资源形成生产服务，认为企业成长是在企业作为个体的独特力量（通常是企业调动自身资源所产生的服务或能力）推动下发生的，而非市场的均衡力量决定。资源基础理论建立了一个“企业资源—企业能力—企业成长”的分析框架，如图2-7所示。

图2-7　资源基础理论分析框架

企业利用内部资源进行生产，主要通过对运用资源的时间和方式进行决策推动企业成长。企业运用生产性资源提供生产性服务，生产性服务发挥作用的同时对企业知识的增加起到推动作用。彭罗斯认为对于企业来说管理团队积累的管理知识和管理经验是最有价值的资源之一，这些资源决定了企业的管理能力，而管理能力又是企业调用其他资源所能提供的生产性服务的数量和质量的决定因素，进而制约企业成长的速度。现在的学者通常把管理资源的投入对企业成长速度的关键性约束称为“彭罗斯效应”，如图2-8所示。

图2-8　彭罗斯效应

彭罗斯认为，管理资源是管理团队在管理活动中积累的专业化经验和能力，无法通过市场交易而获得。企业能力特别是管理能力与企业多元化成长的可能性高度正相关。企业成长的内部动因和企业创新能力的主要来源是企业积累的生产性服务、资源和特别的知识。而阻碍企业成长的主要原因则是缺乏扩张所必需的专业化服务，如管理能力、专业技术等。企业始终存在着以更高的效率来使用企业资源的动力。而由于资源的不可分性、资源功效的多重性、资源利用的不平衡性以及资源的不断创新性，企业将永远存在剩余资源，不可能存在完全出清的均衡状态，因此企业永远存在成长动力。根据资源基础理论，企业成长的关键驱动力就是有效地利用现有资源，管理资源的不足是制约企业持续性成长的主要因素。彭罗斯认为对于以内部资源为基础的企业来说成长的主要动力是知识的积累。企业资源基础理论的核心观点是企业通过对自身资源的利用产生的服务是企业成长的原动力，因而她认为企业成长是企业使用生产资源产生的服务（也可以理解为业成长的速度。现在的学者通常把管理资源的投入对企业成长速度的关键性约束称为“彭罗斯效应”，如图2-8所示。

图2-8　彭罗斯效应

彭罗斯认为，管理资源是管理团队在管理活动中积累的专业化经验和能力，无法通过市场交易而获得。企业能力特别是管理能力与企业多元化成长的可能性高度正相关。企业成长的内部动因和企业创新能力的主要来源是企业积累的生产性服务、资源和特别的知识。而阻碍企业成长的主要原因则是缺乏扩张所必需的专业化服务，如管理能力、专业技术等。企业始终存在着以更高的效率来使用企业资源的动力。而由于资源的不可分性、资源功效的多重性、资源利用的不平衡性以及资源的不断创新性，企业将永远存在剩余资源，不可能存在完全出清的均衡状态，因此企业永远存在成长动力。根据资源基础理论，企业成长的关键驱动力就是有效地利用现有资源，管理资源的不足是制约企业持续性成长的主要因素。彭罗斯认为对于以内部资源为基础的企业来说成长的主要动力是知识的积累。企业资源基础理论的核心观点是企业通过对自身资源的利用产生的服务是企业成长的原动力，因而她认为企业成长是企业使用生产资源产生的服务（也可以理解为能力）推动的，而非新古典经济学理论中认为企业成长是市场均衡的结果。资源基础理论的“企业资源—企业能力—企业成长”的基本思想强调了企业的“个性”，与传统的企业成长理论相比，更加符合企业成长的实际状况。

彭罗斯理论的不足之处主要体现在两方面。一方面，她仅从内部资源来考虑企业成长问题，完全忽略社会、文化等外部因素的作用。另一方面，虽然彭罗斯的理论说明了管理的重要性，但在解释“管理供给”的成因时仍无法令人信服。

资源基础理论将企业经营效果的不同归结为不同企业掌握的资源与形成的能力存在的差异，这一思想与早期的战略管理思想一脉相承。早期战略管理的核心思想就是将企业内部的能力与外部的环境相匹配，这其中蕴含了对企业资源分析的思想。《企业战略》的作者安索夫论述了从企业产品到市场决策的过程，深度探讨了企业发展的范畴和方向。同时，安索夫提出了企业成长战略的四个属性：规划适当的产品——市场范围；根据发展的范围和方向选择战略类型；运用竞争能力的优势；灵活运用协同效应。因此，安索夫认为企业对于自身“能力概况”和“协调作用”的认知在战略制定时具有重要作用。企业的能力概况指企业当前所积累的资源和培养的能力的特征，是对企业现实能力的直接体现；协调作用则考察企业当前经营项目与新项目之间的关联程度，反映企业的潜在实力，企业的协调作用对企业的发展方向和发展范围都具有指导作用，因此被视为企业的“成长向量”。

安索夫指出，企业成长的方向应该向良性的企业特长领域发展，在选择发展方向时应该尽可能保持新项目与传统项目之间的关联性，能力）推动的，而非新古典经济学理论中认为企业成长是市场均衡的结果。资源基础理论的“企业资源—企业能力—企业成长”的基本思想强调了企业的“个性”，与传统的企业成长理论相比，更加符合企业成长的实际状况。

彭罗斯理论的不足之处主要体现在两方面。一方面，她仅从内部资源来考虑企业成长问题，完全忽略社会、文化等外部因素的作用。另一方面，虽然彭罗斯的理论说明了管理的重要性，但在解释“管理供给”的成因时仍无法令人信服。

资源基础理论将企业经营效果的不同归结为不同企业掌握的资源与形成的能力存在的差异，这一思想与早期的战略管理思想一脉相承。早期战略管理的核心思想就是将企业内部的能力与外部的环境相匹配，这其中蕴含了对企业资源分析的思想。《企业战略》的作者安索夫论述了从企业产品到市场决策的过程，深度探讨了企业发展的范畴和方向。同时，安索夫提出了企业成长战略的四个属性：规划适当的产品——市场范围；根据发展的范围和方向选择战略类型；运用竞争能力的优势；灵活运用协同效应。因此，安索夫认为企业对于自身“能力概况”和“协调作用”的认知在战略制定时具有重要作用。企业的能力概况指企业当前所积累的资源和培养的能力的特征，是对企业现实能力的直接体现；协调作用则考察企业当前经营项目与新项目之间的关联程度，反映企业的潜在实力，企业的协调作用对企业的发展方向和发展范围都具有指导作用，因此被视为企业的“成长向量”。

安索夫指出，企业成长的方向应该向良性的企业特长领域发展，在选择发展方向时应该尽可能保持新项目与传统项目之间的关联性，