第四，当团体超过10人时，成员们会更不满意。团体的整体氛围往往会随着规模的扩张恶化。任务更加难以操作，矛盾增加，团体里的核心成员往往会对其余成员表现出攻击性，强迫其他成员去服从他们。

因此，参与度减弱，分歧增加，合作程度降低，满意度减少，这些方面都会明显降低较大型团体的生产率。麦西亚·布兰科（Marcia Bleko）和她同事在2010年的研究显示，在一个7人的决策小组中，每增多1名成员，决策效率就会下降10%左右。按照这个定律，一个17人的团体基本上就“无法做出任何决定了”。太多的团体成员会导致决策停摆，无法合力做出决定。

另一项针对329个团体的2,623名成员的研究显示，3~8人的团体远比9人或以上的团体更高效。其中，3~6人的团体生产率是最高的。

因此一个团体的理想规模是多大呢？是3~6人，还是七八个人？答案是永远没有完美的成员数。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯信奉“两个比萨原则”。当两个比萨不够所有成员吃时，这个团体就太大了。很明显，这个原则对于何为理想的团体规模来讲，并非一个明确的硬性标准（是小比萨、中比萨还是大比萨？是薄底的还是厚底的？）对于一个团体来说，最完美的规模就是用最少的人数最高效地完成任务。当然这也不是硬性标准，但当我们去衡量一个团体的规模是否合适时，我们会在质量和速度中做出取舍和平衡。如果团体的出发点是决策的质量，那么七八个人的团体是最合适的。若团体成员各自精通某个方面的知识和技能，而团体任务又要求在几个方面有非常深入的知第四，当团体超过10人时，成员们会更不满意。团体的整体氛围往往会随着规模的扩张恶化。任务更加难以操作，矛盾增加，团体里的核心成员往往会对其余成员表现出攻击性，强迫其他成员去服从他们。

因此，参与度减弱，分歧增加，合作程度降低，满意度减少，这些方面都会明显降低较大型团体的生产率。麦西亚·布兰科（Marcia Bleko）和她同事在2010年的研究显示，在一个7人的决策小组中，每增多1名成员，决策效率就会下降10%左右。按照这个定律，一个17人的团体基本上就“无法做出任何决定了”。太多的团体成员会导致决策停摆，无法合力做出决定。

另一项针对329个团体的2,623名成员的研究显示，3~8人的团体远比9人或以上的团体更高效。其中，3~6人的团体生产率是最高的。

因此一个团体的理想规模是多大呢？是3~6人，还是七八个人？答案是永远没有完美的成员数。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯信奉“两个比萨原则”。当两个比萨不够所有成员吃时，这个团体就太大了。很明显，这个原则对于何为理想的团体规模来讲，并非一个明确的硬性标准（是小比萨、中比萨还是大比萨？是薄底的还是厚底的？）对于一个团体来说，最完美的规模就是用最少的人数最高效地完成任务。当然这也不是硬性标准，但当我们去衡量一个团体的规模是否合适时，我们会在质量和速度中做出取舍和平衡。如果团体的出发点是决策的质量，那么七八个人的团体是最合适的。若团体成员各自精通某个方面的知识和技能，而团体任务又要求在几个方面有非常深入的知识和技能，那么这类小型团体就是最高效的。但是如果团体的出发点是速度，那么3~4个人就比较合适。那些有上百个成员的大型团体虽然会有更多的资源，但它们的决策过程有时会慢得让人发疯。

曾有一场模拟审判将6人和12人的两个组进行对比，人数较多的组思考时间更长，投票也更多。但陪审团的标准人数就是12人，因为陪审员通常会面临着无数个选择，而且他们的任何决定都会影响人们的生命。如果你的自由取决于一个陪审团的裁定，你肯定希望这个团体是质量优先，而不是越快越好。基于陪审团的结构，它不太可能快速做出决定，也很难达成共识。在非匿名投票的情况下，每个成员都需要仔细考虑案件的关键点和证据，才能在投票里达成共识。

然而，相比工作效率，其他环境因素（政策、法律法规、制度、成员可获得性、任务复杂程度等）也会在很大程度上影响团体的规模。我曾经在一个培训招聘人员的训练营工作过。最开始，特别小组的成员只有7人。整个训练营弥漫着不满情绪，很多人都对自己无法参加特别小组感到不满。最终，为了维护和谐，这个7人小团队变成了20人的大团队。在接下来几个月里，这20个成员从未同时出席过会议，而且会议常有人交头接耳或者打断别人的讨论。优秀的沟通者能够在较大的团体里高效工作，但是规模的增加总会带来更多挑战。

组织：多个团体的集合

团体增长到一定规模就会变成具有多个分支机构的组织。例如你决定跟两个朋友合开一个小公司。我们暂且叫它电脑维修分销公司（简称CRUD）。创业初期，你们的团体结构很随意，分工基本上就识和技能，那么这类小型团体就是最高效的。但是如果团体的出发点是速度，那么3~4个人就比较合适。那些有上百个成员的大型团体虽然会有更多的资源，但它们的决策过程有时会慢得让人发疯。

曾有一场模拟审判将6人和12人的两个组进行对比，人数较多的组思考时间更长，投票也更多。但陪审团的标准人数就是12人，因为陪审员通常会面临着无数个选择，而且他们的任何决定都会影响人们的生命。如果你的自由取决于一个陪审团的裁定，你肯定希望这个团体是质量优先，而不是越快越好。基于陪审团的结构，它不太可能快速做出决定，也很难达成共识。在非匿名投票的情况下，每个成员都需要仔细考虑案件的关键点和证据，才能在投票里达成共识。

然而，相比工作效率，其他环境因素（政策、法律法规、制度、成员可获得性、任务复杂程度等）也会在很大程度上影响团体的规模。我曾经在一个培训招聘人员的训练营工作过。最开始，特别小组的成员只有7人。整个训练营弥漫着不满情绪，很多人都对自己无法参加特别小组感到不满。最终，为了维护和谐，这个7人小团队变成了20人的大团队。在接下来几个月里，这20个成员从未同时出席过会议，而且会议常有人交头接耳或者打断别人的讨论。优秀的沟通者能够在较大的团体里高效工作，但是规模的增加总会带来更多挑战。

组织：多个团体的集合

团体增长到一定规模就会变成具有多个分支机构的组织。例如你决定跟两个朋友合开一个小公司。我们暂且叫它电脑维修分销公司（简称CRUD）。创业初期，你们的团体结构很随意，分工基本上就是平均分配。因为你们三个合伙人是朋友，所以沟通也是平级交流，不像等级秩序森严的大公司。你们的工作标准和决策程序也只是根据三人的实际情况而定。

如果小公司成长迅速，你们就得开始招聘员工、拓展生意，公司的工作也会变得更加复杂。你们需要制定工作流程。你们可能需要买一些卡车来组成一个电脑维修 “机动队”。你们还需要有工作服，制定工作规范。对日新月异的电脑行业来说，定期培训也必不可少。公司还得建立正式的申诉程序来处理员工跟上司之间的矛盾。你们可能会决定再开一个CRUD折扣店，甚至把公司做成连锁品牌，在全国范围内出售特许经营权。现在你们必须要雇用管理人员、会计和律师，建立董事会，发售股票，而你们自己则变成了公司的高管。一门小小的生意也可能会成长为一个大型组织。

就拿脸谱网来说，现在它是全世界最大的社交网络。2004年的脸谱网只是哈佛大学校园内的一个小公司。创始人马克·扎克伯格和他的室友及同班同学爱德华多·萨维林（Eduardo Saveri）、达斯汀·莫斯科韦兹（Dusti Moskowitz）、克里斯·休斯（Chris Hughes）开发了一个哈佛学生的在线交友社区，很快它就变成了全球范围内举足轻重的社交媒体。尽管关于扎克伯格是否窃取了脸谱网创意的争议一直存在，但它在创办后的短短10年内就从一个4人公司发展壮大为在全球有超过6,300名员工的国际组织，这一点毫无争议。

当小团体变成大型团体，最终进化为复合型组织时，它们内部系统的结构和功能也会随之变化。相较之下，小型团体更加个人化。小型团体内的权力分配相对比较平均，而团体则作为一个整体来运行。是平均分配。因为你们三个合伙人是朋友，所以沟通也是平级交流，不像等级秩序森严的大公司。你们的工作标准和决策程序也只是根据三人的实际情况而定。

如果小公司成长迅速，你们就得开始招聘员工、拓展生意，公司的工作也会变得更加复杂。你们需要制定工作流程。你们可能需要买一些卡车来组成一个电脑维修 “机动队”。你们还需要有工作服，制定工作规范。对日新月异的电脑行业来说，定期培训也必不可少。公司还得建立正式的申诉程序来处理员工跟上司之间的矛盾。你们可能会决定再开一个CRUD折扣店，甚至把公司做成连锁品牌，在全国范围内出售特许经营权。现在你们必须要雇用管理人员、会计和律师，建立董事会，发售股票，而你们自己则变成了公司的高管。一门小小的生意也可能会成长为一个大型组织。

就拿脸谱网来说，现在它是全世界最大的社交网络。2004年的脸谱网只是哈佛大学校园内的一个小公司。创始人马克·扎克伯格和他的室友及同班同学爱德华多·萨维林（Eduardo Saveri）、达斯汀·莫斯科韦兹（Dusti Moskowitz）、克里斯·休斯（Chris Hughes）开发了一个哈佛学生的在线交友社区，很快它就变成了全球范围内举足轻重的社交媒体。尽管关于扎克伯格是否窃取了脸谱网创意的争议一直存在，但它在创办后的短短10年内就从一个4人公司发展壮大为在全球有超过6,300名员工的国际组织，这一点毫无争议。

当小团体变成大型团体，最终进化为复合型组织时，它们内部系统的结构和功能也会随之变化。相较之下，小型团体更加个人化。小型团体内的权力分配相对比较平均，而团体则作为一个整体来运行。随着团体规模的增长，一切会变得日益正式。传统的大型组织都是分级结构（成员由上至下等级森严），各级权力泾渭分明，有从上到下的沟通网络。但目前很多公司开始向扁平化结构转型，逐渐打破了上下级角色之间泾渭分明的界限，更强调团队合作。

在组织内部使用社交网络沟通也有助于公司推进扁平化结构。在传统的组织里，公司利益高于任何个人利益。单个员工对公司这个整体来说可能没那么重要。但是在关系紧密的小型团体里，失去任何一个成员都可能导致团体的终结。

信息流是区分小型团体和复合型组织最重要的特质。通常，组织底层的负面信息很难传达到团体顶层，即便能传到，也得遭遇种种耽搁。谁想听坏消息？传来坏消息的信使经常会被枪毙。

当团体较小时，糟糕的决定往往无处藏身。没有了庞大的机构来藏污纳垢，你捅的任何娄子都无处遁形。比方说你们三个人经营一个小公司，其中一个人犯傻做了损害公司利益的事，你的选择立刻就缩小到了两种可能（当然除非你装聋作哑）。因为犯错的人就是你的两个合伙人之一。

相较而言，大型组织里的信息失真更为严重。管理人员通常扮演着守门人的角色，监控着信息，决定哪些可以被传到高层。但是一条信息从底层传到组织的最高管理者那里时，它可能已经面目全非。同样，当信息从顶层传到底层时，它可能也已经严重失真。

在较小的团体里，沟通往往更加直接，信息经过多次转手以讹传讹的情况较少。团体越小，要向整个团体传达信息就越容易，因为信随着团体规模的增长，一切会变得日益正式。传统的大型组织都是分级结构（成员由上至下等级森严），各级权力泾渭分明，有从上到下的沟通网络。但目前很多公司开始向扁平化结构转型，逐渐打破了上下级角色之间泾渭分明的界限，更强调团队合作。

在组织内部使用社交网络沟通也有助于公司推进扁平化结构。在传统的组织里，公司利益高于任何个人利益。单个员工对公司这个整体来说可能没那么重要。但是在关系紧密的小型团体里，失去任何一个成员都可能导致团体的终结。

信息流是区分小型团体和复合型组织最重要的特质。通常，组织底层的负面信息很难传达到团体顶层，即便能传到，也得遭遇种种耽搁。谁想听坏消息？传来坏消息的信使经常会被枪毙。

当团体较小时，糟糕的决定往往无处藏身。没有了庞大的机构来藏污纳垢，你捅的任何娄子都无处遁形。比方说你们三个人经营一个小公司，其中一个人犯傻做了损害公司利益的事，你的选择立刻就缩小到了两种可能（当然除非你装聋作哑）。因为犯错的人就是你的两个合伙人之一。

相较而言，大型组织里的信息失真更为严重。管理人员通常扮演着守门人的角色，监控着信息，决定哪些可以被传到高层。但是一条信息从底层传到组织的最高管理者那里时，它可能已经面目全非。同样，当信息从顶层传到底层时，它可能也已经严重失真。

在较小的团体里，沟通往往更加直接，信息经过多次转手以讹传讹的情况较少。团体越小，要向整个团体传达信息就越容易，因为信息的失真程度会降低。

尽管组织并非本章的重点，我仍然会在这里囊括一些组织的知识背景。因为这跟你们很多人都息息相关。本书中讨论的所有内容都与提高组织内的沟通能力有关。毕竟，“一个组织可以看成是一群团体”。在大型组织的系统里，工作往往都是以团队的形式完成，这是第7章的主题。

总的来说，团体即系统。系统的三个要素即各部分之间的内在联系、对变化的适应能力和规模的影响。小型团体与大型团体之间没有严格的分界线。而对大多数决策型团体和问题解决型团体而言，最合适的规模即它们能够最高效完成任务的最少人数。基于我们目前学习到的小型团体的理论基础，我会在下一章讨论团体发展的过程。

提升练习批判性思考

1.团体里的捣乱者是如何说明一个系统里各部分间的内在联系的？

2.你所在的团体里建立了哪些边界？

3.你曾身处过边界过于严格的团体吗？你为何会觉得它的边界过于严格？

4.你经历过的没有因为规模庞大而遭遇严重问题的最大团体是什么？它为什么可以运转良好？息的失真程度会降低。

尽管组织并非本章的重点，我仍然会在这里囊括一些组织的知识背景。因为这跟你们很多人都息息相关。本书中讨论的所有内容都与提高组织内的沟通能力有关。毕竟，“一个组织可以看成是一群团体”。在大型组织的系统里，工作往往都是以团队的形式完成，这是第7章的主题。

总的来说，团体即系统。系统的三个要素即各部分之间的内在联系、对变化的适应能力和规模的影响。小型团体与大型团体之间没有严格的分界线。而对大多数决策型团体和问题解决型团体而言，最合适的规模即它们能够最高效完成任务的最少人数。基于我们目前学习到的小型团体的理论基础，我会在下一章讨论团体发展的过程。

提升练习批判性思考

1.团体里的捣乱者是如何说明一个系统里各部分间的内在联系的？

2.你所在的团体里建立了哪些边界？

3.你曾身处过边界过于严格的团体吗？你为何会觉得它的边界过于严格？

4.你经历过的没有因为规模庞大而遭遇严重问题的最大团体是什么？它为什么可以运转良好？