司缺少原公司的品牌与商誉。而一家在知名猎头公司负责同一家500强公司猎头业务的资深猎头顾问，在独立创业之后，多数情况下却可以延续与该客户的业务往来，而且往往比原公司新接手该业务的猎头顾问更有竞争力。再如，我们请A律师帮我们打官司，在同样的案子上就不能再请B律师，而且即使A律师把官司打输了，他的律师费还是要付的。而猎头业务则没有这样的排他性，而且多数是有结果才收费。从客户的角度看，有多家猎头公司竞争同一个职位，对客户还更有利。律师行业、会计师行业、猎头行业都属于专业咨询行业，有一些共性。但三者在业务上的关键差异，决定了彼此间的组织方式不能简单地套用。

很难找到一个像按结果收费的中高端猎头业务那样，个人对生意的直接影响是那么简单直接、那么纯粹。如果我们改变不了“生意跟着猎头顾问走”的格局，我们就只能接受和顺应这样的现实。

越来越多的猎头公司老板认识到，合伙人机制可能是个出路，于是通过分享利润或分享公司股权来发展合伙人，却发现同样困难重重。核心原因可能是，公司创始人的控制力太强，合伙人在自己负责的业务上，无法在经营权、收益权、所有权这几个维度获得主导权。为何这几个维度的主导地位如此重要？

1.在依靠群体努力才能达成的结果中，人们都倾向于放大自己的贡献比例。所以无论如何分配，每个人都可能觉得自己的贡献比例被低估了、钱分少了、自己吃亏了。

2.中高端猎头业务本质上是基于人际互动的关系型业务，而非数司缺少原公司的品牌与商誉。而一家在知名猎头公司负责同一家500强公司猎头业务的资深猎头顾问，在独立创业之后，多数情况下却可以延续与该客户的业务往来，而且往往比原公司新接手该业务的猎头顾问更有竞争力。再如，我们请A律师帮我们打官司，在同样的案子上就不能再请B律师，而且即使A律师把官司打输了，他的律师费还是要付的。而猎头业务则没有这样的排他性，而且多数是有结果才收费。从客户的角度看，有多家猎头公司竞争同一个职位，对客户还更有利。律师行业、会计师行业、猎头行业都属于专业咨询行业，有一些共性。但三者在业务上的关键差异，决定了彼此间的组织方式不能简单地套用。

很难找到一个像按结果收费的中高端猎头业务那样，个人对生意的直接影响是那么简单直接、那么纯粹。如果我们改变不了“生意跟着猎头顾问走”的格局，我们就只能接受和顺应这样的现实。

越来越多的猎头公司老板认识到，合伙人机制可能是个出路，于是通过分享利润或分享公司股权来发展合伙人，却发现同样困难重重。核心原因可能是，公司创始人的控制力太强，合伙人在自己负责的业务上，无法在经营权、收益权、所有权这几个维度获得主导权。为何这几个维度的主导地位如此重要？

1.在依靠群体努力才能达成的结果中，人们都倾向于放大自己的贡献比例。所以无论如何分配，每个人都可能觉得自己的贡献比例被低估了、钱分少了、自己吃亏了。

2.中高端猎头业务本质上是基于人际互动的关系型业务，而非数据型业务。这个特点使业务与个人而非公司的黏性更强。

3.非上市公司的少量股权，大体上只能解决认同感的问题，因为无法卖掉变现或带来公司的主导权。对事业心极强的合伙人来说，这样的股权其实意义不大。

4.除了利益分配外，这几个维度的主导权往往意味着，资深猎头顾问能拥有更多的空间感、成就感、掌控感等。

如果猎头顾问觉得自己吃亏了，自己又能轻易带走业务，即使在原公司能分到少量股权，对他们来说也没有太大的吸引力。他们会认为换个平台或自己创业，获得的空间感、成就感、掌控感可能会更多，虽然实际情况未必如此。在这样的主观判断下，分裂就容易被触发。即使给予他们合伙人资格，让他们能分享利润，甚至拥有股权，老板也依然留不住人。而当我们跳出创始人的身份看问题时，又会发现这些离开是那么自然、合理。

考虑到猎头业务如此独特的业务特点，“让顾问在自己实际负责的业务上，在经营权、收益权、所有权这几个维度上都拥有主导权”可能是把人留住的最彻底的办法。因为当下的机会成本太高，猎头顾问跳槽或是自己创业的意义已经不大。

在帮助核心成员获得这些主导权时，公司创始人为何需要“无偿赠送或按低于市场水平的价格出售”？原因在于如下几点：

1.避免大家就怎样才算是公平的价格产生对抗情绪。在你多我少的冲突格局中达成彼此都心悦诚服的共识，难度是很大的。而对传承据型业务。这个特点使业务与个人而非公司的黏性更强。

3.非上市公司的少量股权，大体上只能解决认同感的问题，因为无法卖掉变现或带来公司的主导权。对事业心极强的合伙人来说，这样的股权其实意义不大。

4.除了利益分配外，这几个维度的主导权往往意味着，资深猎头顾问能拥有更多的空间感、成就感、掌控感等。

如果猎头顾问觉得自己吃亏了，自己又能轻易带走业务，即使在原公司能分到少量股权，对他们来说也没有太大的吸引力。他们会认为换个平台或自己创业，获得的空间感、成就感、掌控感可能会更多，虽然实际情况未必如此。在这样的主观判断下，分裂就容易被触发。即使给予他们合伙人资格，让他们能分享利润，甚至拥有股权，老板也依然留不住人。而当我们跳出创始人的身份看问题时，又会发现这些离开是那么自然、合理。

考虑到猎头业务如此独特的业务特点，“让顾问在自己实际负责的业务上，在经营权、收益权、所有权这几个维度上都拥有主导权”可能是把人留住的最彻底的办法。因为当下的机会成本太高，猎头顾问跳槽或是自己创业的意义已经不大。

在帮助核心成员获得这些主导权时，公司创始人为何需要“无偿赠送或按低于市场水平的价格出售”？原因在于如下几点：

1.避免大家就怎样才算是公平的价格产生对抗情绪。在你多我少的冲突格局中达成彼此都心悦诚服的共识，难度是很大的。而对传承制来说，彼此之间的信任和认同则是基础与前提。

2.想要把人留住，虽然短期来看要“吃些亏”，但长远看，这个结果对创始人可能更好。

3.在工业时代，按出资分配股权也许是合理的。但在知识经济时代，这个思路就有点过时了。尽管可能未出资或出资较少，让实际经营这项业务的人在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，就商业本质来说，可能会更加合理。

从FMC创业团队的实践来看，传承制创业对猎头行业可能具有非常特别的意义。其他行业的特点不同，未必能够简单套用，但传承制的精髓在于思考问题的出发点从公司创始人或大股东个人财务收益的最大化，转向公司生命力的最大化。这种思路，可能具有借鉴意义！

有些猎头公司凭借“常规合伙人制”就能做到数千人的规模，传承制创业还有意义吗？

在与同行朋友讨论猎头行业的传承制创业时，我被多次问及这样一个问题：市场上有些猎头公司凭借“常规合伙人制”就做到了数千人的规模，还有必要考虑传承制创业吗？这里所说的“常规合伙人制”是指主导权仍然掌握在创始人手中的合伙人机制。

市场上有一批擅长服务长尾客户（平时不那么容易被注意到的客户）的猎头公司，它们的发展速度和已经达成的规模确实令人佩服。其中的个别公司，甚至是我所知道的猎头公司中最有创新力的猎头公司之一。这些公司在合伙人机制、品牌、系统、文化等多个方面也颇制来说，彼此之间的信任和认同则是基础与前提。

2.想要把人留住，虽然短期来看要“吃些亏”，但长远看，这个结果对创始人可能更好。

3.在工业时代，按出资分配股权也许是合理的。但在知识经济时代，这个思路就有点过时了。尽管可能未出资或出资较少，让实际经营这项业务的人在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，就商业本质来说，可能会更加合理。

从FMC创业团队的实践来看，传承制创业对猎头行业可能具有非常特别的意义。其他行业的特点不同，未必能够简单套用，但传承制的精髓在于思考问题的出发点从公司创始人或大股东个人财务收益的最大化，转向公司生命力的最大化。这种思路，可能具有借鉴意义！

有些猎头公司凭借“常规合伙人制”就能做到数千人的规模，传承制创业还有意义吗？

在与同行朋友讨论猎头行业的传承制创业时，我被多次问及这样一个问题：市场上有些猎头公司凭借“常规合伙人制”就做到了数千人的规模，还有必要考虑传承制创业吗？这里所说的“常规合伙人制”是指主导权仍然掌握在创始人手中的合伙人机制。

市场上有一批擅长服务长尾客户（平时不那么容易被注意到的客户）的猎头公司，它们的发展速度和已经达成的规模确实令人佩服。其中的个别公司，甚至是我所知道的猎头公司中最有创新力的猎头公司之一。这些公司在合伙人机制、品牌、系统、文化等多个方面也颇有建树。但在我看来，这些建树在它们的成功中并非最关键的因素。

打个比方，麦当劳、肯德基实现的商业规模要比很多中餐馆大得多，它们在实现规模化上的成功通常被归结为标准化、流程化、品牌化、资本化这“四化”。而麦当劳、肯德基的“四化”得以成立的前提是：在它们的餐饮体系中，大厨的作用基本为“零”。如果像中餐馆一样，产品的品质取决于大厨，那么这“四化”基本上是空中楼阁。

借助这个比方，我们就能明白，这些擅长服务长尾客户的猎头公司的真正革新在于，找到了极大地削弱顾问个人对业务影响力的办法。这与它们能够高效且低成本地获取数量巨大的长尾客户的能力密切相关。这些客户资源的基本特点是重复利用率低。这类猎头公司有基数巨大的客户，但能多次服务且单产较高的大客户资源很少。在这样的情况下，公司需要数量庞大的猎头顾问在大量客户的零散需求中淘金。在这种业务模式下成长起来的团队负责人离开原来的公司平台后，很难持续获得数量如此大的客户，同时也很难吸引并维持一个人数众多的团队。这种模式下，尽管顾问的人均单产极低，但老板们却盈利颇丰，而且公司平台还相对稳定。这样的猎头业务模式，确实非常具有创新性，但传统的中高端猎头业务，服务的都是能形成长期合作关系的“主流”客户，盲目借鉴这类擅长服务长尾客户的猎头公司的合伙人机制，恐怕会适得其反。

除非我们能够改变猎头业务对资深猎头顾问的依赖，否则，传承制创业的思路还是值得认真探索的。

如何实践好传承制创业？有建树。但在我看来，这些建树在它们的成功中并非最关键的因素。

打个比方，麦当劳、肯德基实现的商业规模要比很多中餐馆大得多，它们在实现规模化上的成功通常被归结为标准化、流程化、品牌化、资本化这“四化”。而麦当劳、肯德基的“四化”得以成立的前提是：在它们的餐饮体系中，大厨的作用基本为“零”。如果像中餐馆一样，产品的品质取决于大厨，那么这“四化”基本上是空中楼阁。

借助这个比方，我们就能明白，这些擅长服务长尾客户的猎头公司的真正革新在于，找到了极大地削弱顾问个人对业务影响力的办法。这与它们能够高效且低成本地获取数量巨大的长尾客户的能力密切相关。这些客户资源的基本特点是重复利用率低。这类猎头公司有基数巨大的客户，但能多次服务且单产较高的大客户资源很少。在这样的情况下，公司需要数量庞大的猎头顾问在大量客户的零散需求中淘金。在这种业务模式下成长起来的团队负责人离开原来的公司平台后，很难持续获得数量如此大的客户，同时也很难吸引并维持一个人数众多的团队。这种模式下，尽管顾问的人均单产极低，但老板们却盈利颇丰，而且公司平台还相对稳定。这样的猎头业务模式，确实非常具有创新性，但传统的中高端猎头业务，服务的都是能形成长期合作关系的“主流”客户，盲目借鉴这类擅长服务长尾客户的猎头公司的合伙人机制，恐怕会适得其反。

除非我们能够改变猎头业务对资深猎头顾问的依赖，否则，传承制创业的思路还是值得认真探索的。

如何实践好传承制创业？“传承制创业”这个概念听起来很美好，那如何实践好？下面，我基于FMC和我自己走过的路梳理了一些经验，分享给大家。

悟透利益格局的智慧

能干的核心成员离开，不但他们原来能贡献的价值消失为零，而且往往会对公司未离开的人员造成极大的负面冲击。因此，能长期稳定地留住最能干的人，无论利益分配格局如何，总体上对于创始人和公司而言，都是利大于弊的。

要想长期稳定地留住最能干的人，最彻底的方式莫过于让他们在其所负责的业务的经营权、收益权、所有权上处于主导地位，同时打破天花板，让他们拥有无限的成长空间。

所以，传承制创业首先需要创始人看透公司内部基于业务特点和人性的利益格局和利益博弈机制。

超越财务收益的情怀

“传承制创业”的出发点是“公司生命力的最大化”，而非“创始人或大股东财务利益的最大化”。这两者之间有交集，但往往不能完全重合。

创始人承担了很大的风险，付出了很多的心血，才让一家公司发展起来，“把全部业务或部分业务的经营权、收益权及所有权，无偿赠予或低于市场价出售给合适的公司内部经营者”。这个坎较难迈过去，是因为人性使然。这也解释了为什么大多数猎头老板认为让公司上市或将其卖掉变现是最好的出路，尽管这个过程充满了艰辛。“传承制创业”这个概念听起来很美好，那如何实践好？下面，我基于FMC和我自己走过的路梳理了一些经验，分享给大家。

悟透利益格局的智慧

能干的核心成员离开，不但他们原来能贡献的价值消失为零，而且往往会对公司未离开的人员造成极大的负面冲击。因此，能长期稳定地留住最能干的人，无论利益分配格局如何，总体上对于创始人和公司而言，都是利大于弊的。

要想长期稳定地留住最能干的人，最彻底的方式莫过于让他们在其所负责的业务的经营权、收益权、所有权上处于主导地位，同时打破天花板，让他们拥有无限的成长空间。

所以，传承制创业首先需要创始人看透公司内部基于业务特点和人性的利益格局和利益博弈机制。

超越财务收益的情怀

“传承制创业”的出发点是“公司生命力的最大化”，而非“创始人或大股东财务利益的最大化”。这两者之间有交集，但往往不能完全重合。

创始人承担了很大的风险，付出了很多的心血，才让一家公司发展起来，“把全部业务或部分业务的经营权、收益权及所有权，无偿赠予或低于市场价出售给合适的公司内部经营者”。这个坎较难迈过去，是因为人性使然。这也解释了为什么大多数猎头老板认为让公司上市或将其卖掉变现是最好的出路，尽管这个过程充满了艰辛。