人也可以安全操控，不会给病人和操作者自己带来危险，也不会损害

设备。正如这家制造商描述的：“我们发现我们的设备不得不以最终

用户为中心，因此必须是‘傻瓜型的’，并不是‘以医生为中心’的，

并且不能太复杂。”

这也顺带促使公司对成本彻彻底底地进行了一次重新划分，并调

整了对稀缺资源的配置。长期以来，面向医疗专业人员的推广投入一

直是这家公司的主要成本点，而且都是由最能干的销售人员亲自披挂

上阵，它一直被当作整个成本流中最具生产率的成本。相比之下，向

医院行政人员推介设备的成本却被当作几乎是白花钱。如今这家企业

仍没放弃面向医生的推广，但已经减少了这方面的投入，这种安排或

多或少被当成一种支持，或顶多是为了阻止来自医生的反对意见，而

不是为了拓展市场。相反，面向医院行政人员和医院员工的推广，包

括时不时地与医院工会培训主管的紧密合作，现在已被当作值得高度

重视的、真正的生产性成本。

以下是两个服务行业的例子。

某大型人寿保险公司推出一款险种，专门面向三四十岁的中产已

婚男性、男性新晋管理者、年轻但事业有成的专业人员等人士。该公人也可以安全操控，不会给病人和操作者自己带来危险，也不会损害

设备。正如这家制造商描述的：“我们发现我们的设备不得不以最终

用户为中心，因此必须是‘傻瓜型的’，并不是‘以医生为中心’的，

并且不能太复杂。”

这也顺带促使公司对成本彻彻底底地进行了一次重新划分，并调

整了对稀缺资源的配置。长期以来，面向医疗专业人员的推广投入一

直是这家公司的主要成本点，而且都是由最能干的销售人员亲自披挂

上阵，它一直被当作整个成本流中最具生产率的成本。相比之下，向

医院行政人员推介设备的成本却被当作几乎是白花钱。如今这家企业

仍没放弃面向医生的推广，但已经减少了这方面的投入，这种安排或

多或少被当成一种支持，或顶多是为了阻止来自医生的反对意见，而

不是为了拓展市场。相反，面向医院行政人员和医院员工的推广，包

括时不时地与医院工会培训主管的紧密合作，现在已被当作值得高度

重视的、真正的生产性成本。

以下是两个服务行业的例子。

某大型人寿保险公司推出一款险种，专门面向三四十岁的中产已

婚男性、男性新晋管理者、年轻但事业有成的专业人员等人士。该公司认为这个险种特别吸引人的地方在于被保险人能够根据自己的家庭

情况和需要定制保单，而且还能保持相当低的保费。谁知这个险种卖

得并不比别的险种好。公司分析了顾客的购买方式，发现了问题所在

——因为晚上是“潜在顾客”可能在家的唯一时段。所以公司选择

了这个时段来推销保险，可是人家并不愿意在晚上花很多时间讨论保

险。辛苦工作了一天，他们想独自一人待着。因此，销售人员很少有

机会向潜在顾客解说这个险种。不过，分析结果也显示，这些家庭中

的主妇倒是对财务保障类产品表现出浓厚的兴趣，她对家庭状况的了

解并不亚于丈夫，而且白天她有的是空闲时间。因此，公司现在改在

上午，通过电话或信件预约后去向主妇销售这个险种，效果很好。这

些主妇回头都把这个险种“销售”给了她们的丈夫。

另一家公司则认为自己推出的一个全能保险套餐相当不错。这种

保险产品在一份主合同中将所有保险一网打尽——汽车、火灾、房

屋与家庭财产、健康和意外，还有人寿保险，全部由一名推销员一次

上门一口气卖掉。但是顾客分析结果表明，意外伤害保险和人寿保险

在顾客心目中分属不同的集合，它们本来就在不同的集合里，因为二

者满足的是完全不同的需求（二者都是保险这一说法对公司、精算师、

州政府及其保险代理人来说似乎非常重要，但对顾客而言可能无关紧司认为这个险种特别吸引人的地方在于被保险人能够根据自己的家庭

情况和需要定制保单，而且还能保持相当低的保费。谁知这个险种卖

得并不比别的险种好。公司分析了顾客的购买方式，发现了问题所在

——因为晚上是“潜在顾客”可能在家的唯一时段。所以公司选择

了这个时段来推销保险，可是人家并不愿意在晚上花很多时间讨论保

险。辛苦工作了一天，他们想独自一人待着。因此，销售人员很少有

机会向潜在顾客解说这个险种。不过，分析结果也显示，这些家庭中

的主妇倒是对财务保障类产品表现出浓厚的兴趣，她对家庭状况的了

解并不亚于丈夫，而且白天她有的是空闲时间。因此，公司现在改在

上午，通过电话或信件预约后去向主妇销售这个险种，效果很好。这

些主妇回头都把这个险种“销售”给了她们的丈夫。

另一家公司则认为自己推出的一个全能保险套餐相当不错。这种

保险产品在一份主合同中将所有保险一网打尽——汽车、火灾、房

屋与家庭财产、健康和意外，还有人寿保险，全部由一名推销员一次

上门一口气卖掉。但是顾客分析结果表明，意外伤害保险和人寿保险

在顾客心目中分属不同的集合，它们本来就在不同的集合里，因为二

者满足的是完全不同的需求（二者都是保险这一说法对公司、精算师、

州政府及其保险代理人来说似乎非常重要，但对顾客而言可能无关紧要）。后来，公司将这两个险种分开，一个归到意外伤害保险套餐，

一个归到人寿保险套餐，这种做法收效显著。顾客分析结果还显示，

很多潜在买家原本总会买这两个险种中的一个，但若在一个套餐中同

时提供两个险种，他们却哪个也不会买。公司还在人寿保险套餐中增

加了一个非保险项目——互助投资信托基金股份，如此一来，更加

带动了销售。这是因为人寿保险对于顾客来说属于理财，而股权投资

不仅是理财，还使得人寿保险产品变为一项完整的投资计划。这个产

品取得了巨大的成功，引得数家大型保险公司（如西尔斯百货旗下的

好事达（Allstate）保险公司）接下来几年纷纷效仿，都开始推出新

的理财套餐。

当然，这都是一些付诸行动的例子，而不仅仅停留在对企业知识

进行重新分类或重新定义层面。但是，如果不用市场分析和知识分析

的照灯来重新审视初步诊断的结果，就不可能产生这些行动。

***

还有哪些缺口

相对而言，更为重要的还不是重新诠释企业正在做的事，而是判要）。后来，公司将这两个险种分开，一个归到意外伤害保险套餐，

一个归到人寿保险套餐，这种做法收效显著。顾客分析结果还显示，

很多潜在买家原本总会买这两个险种中的一个，但若在一个套餐中同

时提供两个险种，他们却哪个也不会买。公司还在人寿保险套餐中增

加了一个非保险项目——互助投资信托基金股份，如此一来，更加

带动了销售。这是因为人寿保险对于顾客来说属于理财，而股权投资

不仅是理财，还使得人寿保险产品变为一项完整的投资计划。这个产

品取得了巨大的成功，引得数家大型保险公司（如西尔斯百货旗下的

好事达（Allstate）保险公司）接下来几年纷纷效仿，都开始推出新

的理财套餐。

当然，这都是一些付诸行动的例子，而不仅仅停留在对企业知识

进行重新分类或重新定义层面。但是，如果不用市场分析和知识分析

的照灯来重新审视初步诊断的结果，就不可能产生这些行动。

***

还有哪些缺口

相对而言，更为重要的还不是重新诠释企业正在做的事，而是判断哪些事企业该做却还没有做。我们在前期企业分析的基础上所做的

市场分析和知识分析，将有助于发现企业还存在哪些缺口。

在成果区域，企业有三个缺口总是在所难免的，所以也几乎总能

预见。第一个缺口是开发不力。企业可能需要加大开发力度，以此来

迭代那些明显已经过了全盛期的东西。企业可能需要替换一个产品，

也可能需要开辟一个新的经营活动领域，如新的市场、新的最终用途

和新的分销渠道。虽然新市场或新分销系统的开发不涉及通常意义上

的“技术”，但是开发它们犹如设计一台新型设备，也需要“设计和

开发”，而且同样需要知识、工作量和资金。

第二个常见的缺口是缺乏足够的支持，以致不能充分利用机会取

得成功。

例如，对某设备制造公司做的市场分析显示，虽然该公司的某个

主要产品在某行业市场好评如潮，但是没有一家企业为此下单。而竞

争对手的产品虽然比它的还贵，而且不十分令人满意，但是拿到了订

单。分析显示，竞争对手为市场提供的是一个完整的产品套装，其中

就包括那款让人打问号的机器，外加一台连接到顾客其他设备上的动

力传动装置。具有讽刺意味的是，那个拿不到订单的公司也有这种动断哪些事企业该做却还没有做。我们在前期企业分析的基础上所做的

市场分析和知识分析，将有助于发现企业还存在哪些缺口。

在成果区域，企业有三个缺口总是在所难免的，所以也几乎总能

预见。第一个缺口是开发不力。企业可能需要加大开发力度，以此来

迭代那些明显已经过了全盛期的东西。企业可能需要替换一个产品，

也可能需要开辟一个新的经营活动领域，如新的市场、新的最终用途

和新的分销渠道。虽然新市场或新分销系统的开发不涉及通常意义上

的“技术”，但是开发它们犹如设计一台新型设备，也需要“设计和

开发”，而且同样需要知识、工作量和资金。

第二个常见的缺口是缺乏足够的支持，以致不能充分利用机会取

得成功。

例如，对某设备制造公司做的市场分析显示，虽然该公司的某个

主要产品在某行业市场好评如潮，但是没有一家企业为此下单。而竞

争对手的产品虽然比它的还贵，而且不十分令人满意，但是拿到了订

单。分析显示，竞争对手为市场提供的是一个完整的产品套装，其中

就包括那款让人打问号的机器，外加一台连接到顾客其他设备上的动

力传动装置。具有讽刺意味的是，那个拿不到订单的公司也有这种动力传动装置，而且那款机器最初也是围绕这一装置设计的。可谁也搞

不懂为什么该公司的销售部门就认定这个传动装置不能配套使用在采

购机器的那个行业。

各个企业都会有类似的疏漏。没有哪个管理者被赐予全知全能的

恩典。除非系统化的训练让人都变成火眼金睛，否则再显眼的事情也

会被忽视，再清楚的症状也会被曲解。

这一缺口也可能隐藏在分销渠道——企业不缺产品和服务，它

也做商品促销，甚至说动了潜在的顾客。可是等顾客真动心想买了，

他们在购物的地方却买不到。分销渠道没有触达他们，或者卡在了半

道。

企业每次更换产品或改变产品的宣传方式，都必须彻底盘查自己

的分销渠道。反过来，每一次改变分销结构（例如二战后美国经济出

现的大规模零售分销热），也都必须逐个检视产品设计、产品系列、

顾客、市场和最终用途。

对外部的分析通常会让我们看到企业在知识需求和机会上存在的

第三个缺口。我们还需要掌握哪些真正重要的新知识？现有核心知识

在哪方面需要改进、更新和提升？我们的企业知识在哪些方面需要重力传动装置，而且那款机器最初也是围绕这一装置设计的。可谁也搞

不懂为什么该公司的销售部门就认定这个传动装置不能配套使用在采

购机器的那个行业。

各个企业都会有类似的疏漏。没有哪个管理者被赐予全知全能的

恩典。除非系统化的训练让人都变成火眼金睛，否则再显眼的事情也

会被忽视，再清楚的症状也会被曲解。

这一缺口也可能隐藏在分销渠道——企业不缺产品和服务，它

也做商品促销，甚至说动了潜在的顾客。可是等顾客真动心想买了，

他们在购物的地方却买不到。分销渠道没有触达他们，或者卡在了半

道。

企业每次更换产品或改变产品的宣传方式，都必须彻底盘查自己

的分销渠道。反过来，每一次改变分销结构（例如二战后美国经济出

现的大规模零售分销热），也都必须逐个检视产品设计、产品系列、

顾客、市场和最终用途。

对外部的分析通常会让我们看到企业在知识需求和机会上存在的

第三个缺口。我们还需要掌握哪些真正重要的新知识？现有核心知识

在哪方面需要改进、更新和提升？我们的企业知识在哪些方面需要重