电脑的主要优点，在于它是一种“逻辑的机器”。交给电脑一个程序，电脑便能完全听命，而且快速无比。但电脑究竟只是笨脑，因为逻辑本身就是笨脑。电脑只能做简单和明显的工作。反之，人类不是逻辑的，而是具有感官的，因此，人会马虎，也会懒散。但是人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之，即使资料不足或根本没有资料，人也能推断全貌。而且，人不需要输入一套程序，自能记住许多事情。

一位传统的典型经理人常做的现场调节性的决策，就是有关库存和运输方法的决策。一位地区业务经理，肯定知道他的客户A的工厂生产程序排得很紧，所以如果对A送货不按时，A便将发生存料断档的麻烦了。而客户B的工厂通常存料充裕，所以送货即使延迟几天，B也不致有太大的困扰。他又知道客户C的工厂已开始抱怨，打算改向别家工厂采购原料了。他还知道某一产品缺货时该如何调配。他根据这类经验，自然能做适当的调节和适应。

可是电脑却办不到。除非能把所有的资料都输进电脑，告诉电脑公司政策是重视客户A还是B，电脑才能认识A和B的轻重。电脑能做的只是“听命”，只是按照输入的程序行事。与普通的计算器和收银机相比，电脑并不能多做什么“决策”。电脑能做的，只是计算而已。

若一家公司决定采用电脑来做库存控制，第一便是应制定一套规则，该公司必须有一套库存政策。但是，一旦制定了规则，也决定了政策之后，公司当局便会发现有关库存的决策，原来并不是什么库存决策，而是企业风险的决策。所谓库存决策，原来不过是各项风险的平衡：例如交货是否令客户失望的风险，生产程序是否稳定的成本和电脑的主要优点，在于它是一种“逻辑的机器”。交给电脑一个程序，电脑便能完全听命，而且快速无比。但电脑究竟只是笨脑，因为逻辑本身就是笨脑。电脑只能做简单和明显的工作。反之，人类不是逻辑的，而是具有感官的，因此，人会马虎，也会懒散。但是人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之，即使资料不足或根本没有资料，人也能推断全貌。而且，人不需要输入一套程序，自能记住许多事情。

一位传统的典型经理人常做的现场调节性的决策，就是有关库存和运输方法的决策。一位地区业务经理，肯定知道他的客户A的工厂生产程序排得很紧，所以如果对A送货不按时，A便将发生存料断档的麻烦了。而客户B的工厂通常存料充裕，所以送货即使延迟几天，B也不致有太大的困扰。他又知道客户C的工厂已开始抱怨，打算改向别家工厂采购原料了。他还知道某一产品缺货时该如何调配。他根据这类经验，自然能做适当的调节和适应。

可是电脑却办不到。除非能把所有的资料都输进电脑，告诉电脑公司政策是重视客户A还是B，电脑才能认识A和B的轻重。电脑能做的只是“听命”，只是按照输入的程序行事。与普通的计算器和收银机相比，电脑并不能多做什么“决策”。电脑能做的，只是计算而已。

若一家公司决定采用电脑来做库存控制，第一便是应制定一套规则，该公司必须有一套库存政策。但是，一旦制定了规则，也决定了政策之后，公司当局便会发现有关库存的决策，原来并不是什么库存决策，而是企业风险的决策。所谓库存决策，原来不过是各项风险的平衡：例如交货是否令客户失望的风险，生产程序是否稳定的成本和风险，存货积压资金的多寡以及存货变质、过时、损坏的成本和风险等。

传统上的种种政策，对电脑并没有太大的帮助。例如“本公司的目标，是要为90%的客户，完成90%的交货承诺”。这样的政策，以传统的眼光来看，应该是明确无比的了。但是如果交给电脑，却是全无意义——这项政策到底表示什么呢？是说凡是接到客户的订单，每一客户我们都只交货90%？还是说我们只对“好客户”如约交货？可是“好客户”又是什么意思？还是说凡属本公司任何产品，我们均只答允交货90%？还是说只对“重要的产品”我们如约交货？那么“重要产品”又是什么意思？某项产品我们认为不是“重要产品”，而客户却认为最为重要，那又该怎样处理？

上述每一问题，都各需要一项风险的决策，也都需要一项原则的决策。除非这些决策都已经明确地决定了，电脑才能有助于解决库存的问题。而且这些决策都是“不确定性情况下的决策”，而所谓“不确定性”，却往往无法明确界定，因此也往往无法输进电脑。

所以，要运用电脑，使其能按照我们的要求平稳运行，或使其能对发生的事件做出预定的反应（例如发现敌方核弹时，或发现原油中硫含量超过规定时，我们应采取的行动），则这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步地摸索而得的决策——每一步摸索，用物理学上的术语来说都是“虚拟的”，而不是“真正的”的决策。这类决策都必须是硬性原则的决策。风险，存货积压资金的多寡以及存货变质、过时、损坏的成本和风险等。

传统上的种种政策，对电脑并没有太大的帮助。例如“本公司的目标，是要为90%的客户，完成90%的交货承诺”。这样的政策，以传统的眼光来看，应该是明确无比的了。但是如果交给电脑，却是全无意义——这项政策到底表示什么呢？是说凡是接到客户的订单，每一客户我们都只交货90%？还是说我们只对“好客户”如约交货？可是“好客户”又是什么意思？还是说凡属本公司任何产品，我们均只答允交货90%？还是说只对“重要的产品”我们如约交货？那么“重要产品”又是什么意思？某项产品我们认为不是“重要产品”，而客户却认为最为重要，那又该怎样处理？

上述每一问题，都各需要一项风险的决策，也都需要一项原则的决策。除非这些决策都已经明确地决定了，电脑才能有助于解决库存的问题。而且这些决策都是“不确定性情况下的决策”，而所谓“不确定性”，却往往无法明确界定，因此也往往无法输进电脑。

所以，要运用电脑，使其能按照我们的要求平稳运行，或使其能对发生的事件做出预定的反应（例如发现敌方核弹时，或发现原油中硫含量超过规定时，我们应采取的行动），则这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步地摸索而得的决策——每一步摸索，用物理学上的术语来说都是“虚拟的”，而不是“真正的”的决策。这类决策都必须是硬性原则的决策。出现这种情况，原因并不在电脑，电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。由逐步适应性的决策转变为硬性原则的决策，早已经存在多时了。第二次世界大战期间及战后，军事决策方面早已出现了这种转变。军事作战的问题，何其庞大和复杂，需要一套支援整个战区和整个三军部队的后勤体系。中层的司令官，日渐感到有了解总体战略的必要，他们需在不违背总体战略的要求下，分别针对局部情况来做真正的决策，而不仅是遵行上级的命令。在大战期间，许多著名将领，例如隆美尔、布雷德利、朱可夫等人，事实上都只是“中层的将领”，但他们必须做真正的决策，而不能像早期战争的骑兵一样，只知受命冲锋。

因此，电脑问世后，决策将不仅是高层中少数几个人的事了。同样地，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。从前，决策只是高度专业性的职能，只由极少数几位责任分明的人物承担——其他人只是贯彻执行。在今天新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了，虽然不能说这是他们每天必有的任务，至少也已成为他们的正常任务了。每一位知识工作者有效决策能力的高低，决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。

我们还可以再举一例来说明决策的转变。我们常常讨论所谓PERT（项目计划评审技术）的新技术。所谓PERT，是对一项极为复杂的计划，提供一幅工作进行的“地图”，例如航天飞机的研制和出现这种情况，原因并不在电脑，电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。由逐步适应性的决策转变为硬性原则的决策，早已经存在多时了。第二次世界大战期间及战后，军事决策方面早已出现了这种转变。军事作战的问题，何其庞大和复杂，需要一套支援整个战区和整个三军部队的后勤体系。中层的司令官，日渐感到有了解总体战略的必要，他们需在不违背总体战略的要求下，分别针对局部情况来做真正的决策，而不仅是遵行上级的命令。在大战期间，许多著名将领，例如隆美尔、布雷德利、朱可夫等人，事实上都只是“中层的将领”，但他们必须做真正的决策，而不能像早期战争的骑兵一样，只知受命冲锋。

因此，电脑问世后，决策将不仅是高层中少数几个人的事了。同样地，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。从前，决策只是高度专业性的职能，只由极少数几位责任分明的人物承担——其他人只是贯彻执行。在今天新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了，虽然不能说这是他们每天必有的任务，至少也已成为他们的正常任务了。每一位知识工作者有效决策能力的高低，决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。

我们还可以再举一例来说明决策的转变。我们常常讨论所谓PERT（项目计划评审技术）的新技术。所谓PERT，是对一项极为复杂的计划，提供一幅工作进行的“地图”，例如航天飞机的研制和建造等。其目的在于事先列举出该项计划需要执行些什么，其执行的顺序如何以及其每一工作项目的完成期限如何，以便控制整个计划的推进。有了这样的计划，则临时调节性的工作便能大为减少，取而代之的是高度风险决策的增加。作业人员绘制的PERT程序图，往往每一步判断都可能发生错误，其每一次通过临时调节所做的修正，都有赖于系统的风险决策。

对于战略性的决策，电脑也起着同样的作用。当然，电脑不能替我们做战略性的决策。电脑所能做的，只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论，或者是按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的，仍只是计算而已。因此，电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

但电脑对于决策，还是有更深一层的意义。举例来说，电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此他可以有较多时间用在外界，换言之，用在能够产生成果的地方。

此外，电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。我们常犯的一项错误，是误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件”。换言之，我们常有“头痛医头、脚痛医脚”的习惯。而电脑只有处理“例行情况”的能力——电脑只懂逻辑。所以，有了电脑，这项错误就容易避免，说不定将来我们的错误，会是误将真正的“偶发事件”视为“例行情况”呢。

因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，绝建造等。其目的在于事先列举出该项计划需要执行些什么，其执行的顺序如何以及其每一工作项目的完成期限如何，以便控制整个计划的推进。有了这样的计划，则临时调节性的工作便能大为减少，取而代之的是高度风险决策的增加。作业人员绘制的PERT程序图，往往每一步判断都可能发生错误，其每一次通过临时调节所做的修正，都有赖于系统的风险决策。

对于战略性的决策，电脑也起着同样的作用。当然，电脑不能替我们做战略性的决策。电脑所能做的，只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论，或者是按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的，仍只是计算而已。因此，电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

但电脑对于决策，还是有更深一层的意义。举例来说，电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此他可以有较多时间用在外界，换言之，用在能够产生成果的地方。

此外，电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。我们常犯的一项错误，是误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件”。换言之，我们常有“头痛医头、脚痛医脚”的习惯。而电脑只有处理“例行情况”的能力——电脑只懂逻辑。所以，有了电脑，这项错误就容易避免，说不定将来我们的错误，会是误将真正的“偶发事件”视为“例行情况”呢。

因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，绝不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不应该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领的牢骚。反对军事决策标准化的最有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”朱克曼爵士。他是英国一位著名的生物学家，是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。

我们说过电脑的能力有限，这正是电脑对我们的冲击之所在。因为电脑能力有限，所以才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

这种转变早就出现了。例如通用汽车公司之类的企业组织，例如德军参谋本部之类的军事组织，他们最大的优点，便是他们早已经重新编组，把日常作业转变为真正的决策了。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来他们升迁到了高层职位，开始面对战略性的决策时，必会感到非常生疏。

但这并不是说有了电脑，普通职员就可以变成决策者了。这正像有了计算器，并不能使高中学生变成数学家一样。不过，有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。不过他必须敢于操作，并且把电脑操作好，否则电脑是不会自行运转的。不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不应该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领的牢骚。反对军事决策标准化的最有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”朱克曼爵士。他是英国一位著名的生物学家，是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。

我们说过电脑的能力有限，这正是电脑对我们的冲击之所在。因为电脑能力有限，所以才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

这种转变早就出现了。例如通用汽车公司之类的企业组织，例如德军参谋本部之类的军事组织，他们最大的优点，便是他们早已经重新编组，把日常作业转变为真正的决策了。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来他们升迁到了高层职位，开始面对战略性的决策时，必会感到非常生疏。

但这并不是说有了电脑，普通职员就可以变成决策者了。这正像有了计算器，并不能使高中学生变成数学家一样。不过，有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。不过他必须敢于操作，并且把电脑操作好，否则电脑是不会自行运转的。